Корпорации Lear удалось быстро расторгнуть ставший невыгодным контракт с внешним подрядчиком. Но для этого ее руководству пришлось подготовить экономическое обоснование и найти должностное лицо, с которым можно было обсудить ситуацию.

Корпорации Lear удалось быстро расторгнуть ставший невыгодным контракт с внешним подрядчиком. Но для этого ее руководству пришлось подготовить экономическое обоснование и найти должностное лицо, с которым можно было обсудить ситуацию.

Для Джона Крэри, вице-президента по ИТ корпорации Lear, которая специализируется на производстве автомобильных деталей и занимает 131-е место в списке Fortune 500, аутсорсинг — это метод экономии финансовых ресурсов, который позволяет высвободить часть выделяемых его подразделению денег для решения других задач. Он заключил контракты с тремя различными подрядчиками, оказывающими услуги в сфере ИТ. Партнеры взяли на себя заботы по ведению целого ряда направлений: они обеспечивают техническое сопровождение, осуществляют базовые функции по обработке данных, а также поддержку ERP-систем. Крэри относится к контрактам с внешними подрядчиками с сугубо прагматической точки зрения. О важности отношений с партнером он судит по экономии, которую обеспечивают эти отношения.

Поэтому, когда стало очевидно, что его договоренности с одним из подрядчиков приносят Lear больше убытков, чем выгод, Крэри решил расторгнуть сделку. Но все дело было в том, что заключенный в 1999 году контракт не содержал положений о досрочном прекращении. А значит, Джону Крэри нужно было найти такую схему снижения расходов на аутсорсинг, которая бы позволяла избежать судебных издержек.

Брак по наследству

«Несколько дней я и другие участники мозгового штурма посвятили многовариантному причинно-следственному анализу. Мы мучительно искали ответ на вопрос: как добиться от подрядчика выполнения наших пожеланий? Мы проработали около десяти сценариев типа, что, если», — Джон Крэри, директор информационной службы корпорации Lear

В сфере производства деталей для автомобилей Lear занимает пятое место в мире — и это при том, что данная отрасль отличается особо жесткой конкуренцией. В 2002 году оборот компании составил 14,4 млрд. долл. На ее 283 предприятиях, расположенных в 33 странах, занято 115 тыс. человек. Столь внушительных показателей в Lear смогли добиться, агрессивно скупая другие компании. Еще с начала 80-х годов она развернула активную деятельность в этом направлении, совершив 17 крупных приобретений, в числе которых оказалось и автомобилестроительное подразделение промышленного конгломерата United Technologies. Эта сделка стоимостью 2,3 млрд. долл. была заключена в 1999 году.

В общем пакете, полученном Lear по условиям данного соглашения, был и контракт с крупным дата-центром Hewlett-Packard, расположенным в Атланте. Переговоры о покупке подразделения UT Automotive вели сотрудники департамента слияний и приобретений Lear; Крэри в них не участвовал. И хотя Крэри был своевременно извещен о том, что по условиям сделки корпорация Lear была обязана выполнять соглашение с внешним подрядчиком, он мог бы потребовать внести изменения в соответствующие положения контракта, если бы захотел. Но на тот момент он посчитал, что сотрудничество с подрядчиком в его интересах, и, кроме того, ему приходилось решать множество других, более насущных вопросов, связанных с интеграцией.

«Забот тогда у меня было хоть отбавляй, одна другой серьезнее, и я решил не поднимать вопроса о контракте», — вспоминает он.

Центр, о котором идет речь, когда-то использовался для решения целого ряда задач United Technologies — от управления кадрами и финансами до поддержки ERP-приложений в масштабах всей компании. После приобретения Lear подразделения UT Automotive компания Hewlett-Packard перенесла данные нового подразделения Lear на автономную группу серверов, специально выделенных для работы с Lear. Простым росчерком пера Крэри оказался обладателем аутсорсингового контракта в вопросах организации планирования ресурсов в масштабе предприятия, управления корпоративными финансами и обмена коммерческими документами с его клиентами, производящими автомобили. (К тому времени сама Lear уже была крупным клиентом Hewlett-Packard, закупала у нее ПК и серверы, а также получала у нее услуги в сфере мониторинга сетей и систем информационной безопасности и в других областях; стоимость приобретаемых продуктов и услуг составляла несколько миллионов долларов в год.)

Ежегодные расходы по обслуживанию контракта, полученного «в наследство» Lear, составляли солидную сумму — порядка 3 млн. долл. Дата-центр HP — это прекрасно оснащенное подземное сооружение, оборудованное мощными средствами защиты, вентиляционными шлюзами и несколькими генераторами. «Этот центр уходит в глубь горного склона. В случае ядерной войны все мы могли бы десять раз погибнуть, а он продолжал бы функционировать», — рассказывает Крэри.

С течением времени он пришел к заключению, что данные Lear не нуждаются в столь мощной защите — и уж во всяком случае такая степень безопасности данных обходится дороже, чем он может себе позволить. Более того, большинство заводов Lear находилось на Среднем Западе, а дата-центр — в Атланте, поэтому за передачу данных приходится платить слишком высокую сумму — 12 тыс. долл. ежемесячно.

Тяжкие узы

По прошествии девяти месяцев с момента приобретения UT Automotive Крэри разрешил основные проблемы интеграции и был готов к рассмотрению вопроса о чрезмерных издержках. Он поручил своим подчиненным начать с представителями внешнего подрядчика неформальные переговоры о том, как снизить эти издержки. В ответ подчиненные сообщили ему, что добиться снижения издержек посредством изменения конфигурации обслуживающих Lear серверов центра обработки данных в Атланте невозможно.

«Несмотря на то что мы ежегодно платили им миллионы, Lear была чуть ли не самым незначительным из клиентов этого дата-центра», — вспоминает Крэри. Центр в Атланте предназначен для обработки гигантских объемов данных с помощью приложений особой вычислительной сложности. В HP предложили перенести данные в не столь масштабный дата-центр в Торонто. Однако расчеты показали, что с учетом издержек на связь общие расходы при этом уменьшились бы не намного.

Крэри понимал, что существует и третий вариант: поручить обслуживание центра обработки данных штатным специалистам.

В рамках сделки по приобретению UT Automotive во владение Lear перешло здание в городе Дирборн (шт. Мичиган). В этом здании был почти свободный зал вычислительного центра. В зале был настелен фальшпол, под которым можно было с легкостью разместить дополнительную проводку и вентиляционные короба. Достаточно было установить в этом зале генератор и несколько перегородок, и помещение идеально подходило бы для решения проблем Lear.

Мало того, сотрудники ИТ-службы корпорации обладали необходимой технической квалификацией для обслуживания центра обработки данных, поскольку им уже приходилось обслуживать ERP-приложения SAP и PeopleSoft, которые функционировали на платформе Unix.

«У меня в распоряжении были почти готовое помещение и хорошо подготовленные кадры», — резюмирует Крэри. Нанимать новых сотрудников не было необходимости. По его подсчетам, поручив обслуживание центра обработки данных штатным специалистам, Lear могла бы экономить до 900 тыс. долл. в год, и это с учетом дополнительных издержек, таких как затраты на приобретение нового генератора.

Дружеское расставание

Все это радовало Крэри, однако он не мог реализовать свои планы из-за такой малости, как обязательства Lear по унаследованному ею контракту. Крэри попросил главного юрисконсульта корпорации посмотреть, нет ли в документе зацепок, позволяющих отказаться от этих обязательств. Тот ответил, что таких зацепок нет. В тексте контракта не содержалось положений о возможности его досрочного расторжения. В течение двух лет до истечения срока действия контракта Lear должна была ежегодно и в полном объеме выплачивать подрядчику по 3 млн. долл.

И тогда Крэри организовал мозговой штурм. В нем приняли участие все сотрудники его службы, имевшие контакты с Hewlett-Packard, в числе которых был и директор центра обработки данных Lear, работники, осуществлявшие закупки ПК, а также те, кто работал с сервисным подразделением HP. Служащие юридического отдела приглашены не были. Задача состояла в том, чтобы спрогнозировать реакцию внешнего подрядчика на возможное предложение Lear о досрочном расторжении контракта.

«Несколько дней я и другие участники мозгового штурма посвятили многовариантному причинно-следственному анализу. Мы мучительно искали ответ на вопрос: как добиться выполнения наших пожеланий? Мы проработали около десяти сценариев типа 'что, если'», — вспоминает Крэри. Рассматривались самые разные возможности — от перемещения информации в дата-центр в Торонто до сохранения статус-кво и выполнения контракта до конца. Крэри просто бесило то обстоятельство, что все члены команды мозгового штурма давали разные прогнозы реакции подрядчика. Каждый сотрудник смотрел на проблему, что называется, «со своего шестка» — исходя из своего опыта взаимодействия с тем или иным подразделением HP.

Крери рассказывает: « Наконец дело дошло до того, что я встал и сказал: «А почему бы мне не обратиться с этим вопросом напрямую к представителям HP?» Он полагал, что наибольшие шансы на успех сулит разговор начистоту: надо было откровенно разъяснить партнеру, почему он хочет разорвать контракт. Но перед тем как поднять телефонную трубку, Крэри проанализировал стратегические аспекты ситуации.

Во-первых, надо было решить, к кому именно обращаться. У Крэри еще не прошло раздражение от узости подхода, продемонстрированного членами группы мозгового штурма, и потому он пришел к заключению, что связываться необходимо с человеком, занимающим видное положение в исполнительной иерархии компании-подрядчика. Ему нужен был некто, восседающий в высоком кресле и, следовательно, обладающий широким взглядом на вещи. Крэри знал, что среди клиентов Hewlett-Packard в автомобильной промышленности Lear не на последнем счету, поэтому он решил связаться с руководителем, отвечающим за прибыли и убытки по контрактам с клиентами из автомобильной отрасли в целом. Ведь менеджер, отвечающий за эффективность работы с клиентами дата-центра в Атланте, вряд ли сможет охватить картину в целом. Подчиненные Крэри навели соответствующие справки и вскоре пришли к заключению, что лучший кандидат — это базирующийся в Чикаго региональный вице-президент HP по решениям.

Крэри хотел встретиться с ним лично. «Я понимал, что дело это весьма деликатное. Но, обсуждая его в ходе очной встречи, я смог бы быстрее анализировать ситуацию и оперативнее реагировать на аргументы собеседника», — рассказывает он. Однако лететь в Чикаго Крэри не хотел и попросил регионального вице-президента о встрече в дата-центре в Атланты.

«Я хотел посмотреть в глаза тем, кто работал с нашими данными, — продолжает свой рассказ Крэри. — Мне не хотелось, чтобы эти люди занимали оборонительную позицию, полагая, будто они 'потеряли' Lear. Я хотел донести до них свою мысль о том, что дело не в их работе. Они поработали превосходно. Просто мне не нужна была эта услуга».

В ходе беседы Крэри не стал ходить вокруг да около. Он прямо сказал, что терпит убытки и предлагает расторгнуть контракт до истечения его срока. Ответ представителя HP был приятным сюрпризом.

«Вы приняли абсолютно верное решение, — сказал он Крэри. — Разумеется, нам не хочется упускать свою выгоду, но мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны».

Крэри с радостью уплатил HP 125 тыс. долл. за услуги по перемещению данных Lear на новое место хранения, после чего аутсорсинговый контракт был прекращен.

Уже через четыре месяца расположенный в Дирборне новый центр обработки данных Lear был запущен в эксплуатацию. На его подготовку к работе Крэри пришлось затратить еще 200 тыс. долл. (почти все эти деньги ушли на приобретение генератора). В итоге экономия за первый год составила 575 тыс. долл.

Уроки дела о разводе

Сотрудники ИТ-службы встретили сообщение о судьбе аутсорсингового контракта с энтузиазмом.

«Они стали хозяевами положения. Центр обработки данных вернулся под крышу компании. У людей как будто выросли крылья», — рассказывает Крэри. В ситуации, когда ИТ-департамент контролирует центр обработки данных, существенно облегчается проведение процедур диагностики. Но главное преимущество состоит в снижении издержек.

«Смысл всей операции — экономия средств», — подчеркивает Крэри. Вследствие экономического спада «работать в наши дни становится все труднее».

Со своей стороны, Крэри с большой похвалой отзывается о позиции, занятой руководством HP.

«С нашей точки зрения, переговоры дали исключительно позитивный результат, — утверждает он. — А не изменил бы я своего отношения к подрядчику при ином исходе дела? Честно говоря, скорее всего, изменил бы». Но как бы то ни было, Крэри продолжал направлять почти все запросы на оборудование и на услуги в Hewlett-Packard; именно у этого поставщика Lear закупила аппаратные средства для своего центра обработки данных.

«В ходе переговоров я убедился в том, что в HP работают замечательные люди. Наверное, им было непросто согласиться на расторжение контракта, но они заняли правильную позицию: главное — интересы клиента», — заключает Крэри.

Анализ эксперта

Из этого эпизода Крэри извлек два урока. Урок первый: необходимо тщательно анализировать контракты по аутсорсингу. «Руководитель должен четко представлять, во что ввязывается», — поясняет он. Подрядчик удовлетворил просьбу Крэри о расторжении контракта, но ведь ситуация могла принять и другой оборот. Переговоры были проведены успешно благодаря второму уроку, извлеченному Крэри: важно уметь вести дела на персональном уровне. Крэри апеллировал к человеку, а не к букве контракта, и потому сумел добиться решения, выгодного для обеих сторон.

Взгляд со стороны

В изложении Джона Крэри, вице-президента Lear по ИТ, все представляется очень просто: «А почему бы мне не обратиться к представителям HP с просьбой о расторжении контракта?». Но эта простота не должна вводить вас в заблуждение. У Крэри заслуженная репутация непревзойденного мастера решения проблем методом прямого действия, основанная на его убеждении, что тщательный подбор фактов в сочетании с серьезным анализом всегда будет более мощным оружием, чем разного рода хитроумные уловки.

Майкл Гривс — директор по промышленным исследованиям отделения систем управления информацией бизнес-школы Эллера Университета штата Аризона. С ним можно связаться по адресу mgrieves@attglobal.net.

Так или иначе, из этого дела Крэри мы можем извлечь два урока: один стратегический, а другой — тактический.

Первый урок состоит в том, что стратегические планы должны быть гибкими и определяться получаемым результатом. У Крэри нет стратегии аутсорсинга; он опирается на стратегию выбора и оценки подрядчика. Он считает, что такая стратегия должна базироваться на анализе разрыва и на анализе ресурсов. В ходе анализа разрыва Крэри сопоставляет то, что имеется в наличии, с тем, что требуется получить, и вносит в свои планы соответствующие коррективы. В данном случае можно говорить о разрыве не в том смысле, что Lear чего-то недополучила, а в смысле избыточности услуги: в HP использовали дорогостоящие средства для обеспечения очень высокого уровня сохранности данных Lear. Затем Крэри проанализировал свои ресурсы и пришел к заключению, что на востребованном им уровне в состоянии решать отданные на откуп HP задачи своими силами.

Рассматриваемая ситуация не имеет отношения к спорам о профильных и непрофильных направлениях. Предприятия автомобилестроительной отрасли сплошь и рядом поручают выполнение профильных операций надежным внешним подрядчикам. В целом отрасль применяет стратегию анализа разрывов и анализа ресурсов. Поэтому неудивительно, что Крэри применил эти принципы и к сфере ИТ.

Если говорить о тактической стороне дела, Крэри использовал две применяемые переговорщиками концепции: идею персонального воздействия и концепцию «тени, отбрасываемой в будущее» (shadow-of-the-future). Воздействие на личность — это эффект, который удачное завершение сделки может оказать на участников переговоров. «Тень, отбрасываемая в будущее», — это, прежде всего понимание воздействия обсуждаемой транзакции (краткосрочного или долгосрочного) на будущие коммерческие сделки.

Если бы Крэри предлагал HP сотрудничество, тогда ему резонно было бы иметь дело с работником службы продаж, т. е. с человеком, персональное воздействие на которого велико (он лично выиграет от заключения данной сделки) и для которого «тень в будущее» коротка (в том смысле, что заключаемая в данный момент сделка для него важнее, чем любая грядущая сделка). Такой работник будет иметь высокую мотивацию к заключению обсуждаемой сделки, и Крэри может с легкостью получить от нее максимальную выгоду.

Но когда речь заходит не об установлении сотрудничества, а о расторжении существующего контракта, задача осложняется. Именно по этой причине Крэри хотел вести переговоры с человеком, персональное воздействие на которого было бы незначительным (расторжение контракта не повлияло бы ни на уровень его зарплаты, ни на его карьеру), а «тень в будущее» была бы для него длинной (в том смысле, что он способствовал упрочению существующих отношений между двумя компаниями). С точки зрения администратора, ведущего дела с целой группой клиентов, судьба одной не такой уж масштабной транзакции не имеет особого значения. Если учесть к тому же более длинную «тень в будущее» (заказы, которые Lear, корпорация с годовым оборотом в 14 млрд. долл., может размещать в HP в дальнейшем), получается, что шансы добиться желаемого результата довольно высоки.

В тактическом плане Джону Крэри нужно было выйти на топ-менеджера компании-подрядчика, чьи интересы совпадали бы с его собственными. Он не пожалел усилий на поиски нужного человека, изложил ему свои аргументы и решил проблему.

Edward Prewitt. Filing for Divorce. CIO Magazine. February 1, 2004