В одном из интервью президент и генеральный директор компании 7-Eleven Джеймс Кис отметил, что роль ИТ заключается в том, чтобы помогать компании продавать больше товаров за счет эффективного использования данных, поступающих...

В одном из интервью президент и генеральный директор компании 7-Eleven Джеймс Кис отметил, что роль ИТ заключается в том, чтобы помогать компании продавать больше товаров за счет эффективного использования данных, поступающих с кассовых терминалов

Магазины 7-Eleven всегда заполнены самыми разными товарами, начиная от обыденных сигарет и пива и заканчивая совершенно экзотическими вещами. Но до недавнего времени в магазинах ощущалась явная нехватка информационных систем. К середине 90-х годов в отрасли, которая процветала, опираясь на руководство на местах, компания 7-Eleven поручила принимать многие решения, связанные с управлением магазинами, поставщикам, в частности, таких компаний, как Coke и Frito-Lay. По словам президента и генерального директора 7-Eleven Джеймса Киса, эти поставщики лучше, чем управляющие в головном офисе, знали о том, что в магазинах пользуется спросом, а что нет. «В последнее время мы просто немного сбились с пути», — говорит он применительно к настоящему времени, потому что вопросы, касающиеся потребностей клиентов и сроков удовлетворения этих потребностей, до конца еще не решены. С того момента как Кис в 2000 году стал руководить компанией, он уделяет информационным технологиям серьезное внимание. Это касается не только повышения эффективности решений, связанных с управлением запасами, но и предоставления клиентам новых услуг.

Кис осознал стратегическую важность ИТ еще во время своей поездки в Японию в 1990 году, где посетил магазины франчайзинговой сети 7-Eleven. (В то время он возглавлял направление розничной торговли 7-Eleven наиболее перспективными товарами). Его немало удивили методики, помогавшие продавцам соотносить свои предложения со сложившимся на данной территории спросом, а также ассортимент свежих продуктов, от суши и до сэндвичей. Японцы использовали информацию о продажах, обрабатывали сведения, содержащиеся в унаследованном хранилище данных, и применяли систему управления заказами собственной разработки. Заняв пост генерального директора, Кис уже понимал, что на американских складах должно происходить то же самое. В период, когда на традиционную нишу 7-Eleven покушались все, начиная от аптек и заканчивая Wal-Mart, от этого зависело выживание компании. В ходе беседы Кис рассказал о том, каким образом ему удалось заставить сотрудников своей ИТ-службы взглянуть на вещи с позиции розничных торговцев.

Как менялся с течением времени характер использования информационных технологий в 7-Eleven?

Давайте попробуем вернуться в далекие 20-е годы, когда люди еще только начали покупать холодильники, отказавшись от льда. Спрос был настолько незначителен, что производители могли лично пообщаться с покупателями и задать им вопрос: «Вас не устраивает лед, но что бы вам хотелось получить взамен?» Прошло еще 50 лет, и бизнес стал настолько многообразным, что мы утратили связь с клиентами и уже не имели возможности поговорить с ними с глазу на глаз.

До 1995 года в магазинах фактически не было никаких информационных технологий. Мы не знали, что продаем. Все базировалось лишь на предположениях. Нам требовалось 20 дней, для того чтобы собрать данные о продажах магазина, поскольку все делалось вручную. Производители самостоятельно заполняли полки торговых точек так, как считали нужным. Только в 1995 году был сделан первый шаг к автоматизации базовых функций учета. Позже, в 1997-м, появилась возможность принятия решений исходя из того, что происходит в магазинах.

Мы обнаружили, что с помощью новой технологии можно отслеживать состояние любой позиции товара буквально ежечасно, а для увеличения оборота имеет смысл использовать данные, поступающие с кассовых терминалов. В результате нам удалось разработать механизм, адекватно отвечающий на изменение потребностей клиентов. И сегодня технология помогает нам использовать индивидуальный подход к каждому клиенту. Мы не должны делать ставку исключительно на те позиции, которые, как нам известно, продаются быстро (например, на упаковки из 12 бутылок или банок пива). На полках размещаются и другие товары, которые имеют шанс быть проданными. И очень быстро мы понимаем, как отреагируют на это клиенты.

До того как в наших магазинах появились высокие технологии, мы делали ставку на метод «продажи пространства». Для стимулирования оборота и посещаемости повсюду устанавливались большие демонстрационные стенды. Клиенты буквально спотыкались о товары. В то же время мы обнаружили: для того, чтобы хорошо продавать классическую кока-колу, вовсе не нужно заполнять ею все имеющееся пространство. Достаточно всего одной полки. В результате освобождается место, на которое можно выставить что-то новое, например Red Bull. Мы заключили с поставщиками этого напитка партнерское соглашение и выделили им пару полок. Когда клиенты приходили за кока-колой, они видели такую же витрину с Red Bull. Довольно быстро мы заметили, что выделение дополнительного пространства для продвижения нового товара вместо заполнения его товаром уже известным позволяет нам увеличить продажи в пересчете на один квадратный метр площади.

Когда вы убедились, что такая технология способствует увеличению оборота?

Начало этому было положено в Японии. Здесь же, в Соединенных Штатах, еще в 80-е годы стало ясно, что будущее магазинов, торгующих товарами первой необходимости, связано с тем, чтобы продавать товары собственного изготовления и свежие продукты. Такие товары оригинальны, приносят более высокую прибыль и привлекают больше покупателей. Учитывая все это, мы начали продавать поджаренные хот-доги. Фактически единственный продукт, который можно было приготовить прямо в магазине. Нам катастрофически не везло с внешними поставщиками и с привлечением других, более эффективных средств производства высококачественных продуктов. В 1990 году я поехал в Японию и увидел, что там было много клиентов, покупавших суши в магазинах 7-Eleven. Почесав затылок, я сказал себе: «Интересно, почему-то мы не в состоянии продавать приличные хот-доги, а местные продавцы предлагают отличные суши. Как им это удается?» Ответ оказался следующим. Тридцать лет назад, когда технологии сканирования штрих-кодов только зарождалась, в Японии появились два магазина, работавшие под маркой 7-Eleven. Они росли, используя эту технологию. И в один прекрасный момент выяснилось, что применение полученных данных позволяет эффективно управлять производством свежей продукции. Японцы начали строить продовольственные магазины, пекарни и другие торговые точки, в которых можно было бы продавать свежие продукты из риса.

Собранные данные преобразовывались и передавались обратно управляющим магазинами. Однако руководители компаний отказались от того, чтобы система принимала решения вместо менеджеров. Большинство из них согласны с тем, что наличие необходимых данных и хороших алгоритмов помогает повысить качество решений по сравнению с теми, которые принимаются человеком. Но в мире не существует алгоритма, прогнозирующего, что сегодня вечером предполагается продать в ближайших окрестностях. На это способен только управляющий магазином. На свежие продукты в Японии в настоящее время приходится 40% объемов продаж, и только 10% из них остаются невостребованными.

Познакомившись с опытом японцев, я поверил в то, что новые технологии способны повысить эффективность работы любого магазина 7-Eleven, а также в то, что мы можем удовлетворить потребности клиентов в компактных и высококачественных продуктах быстрого питания.

ИТ-директор 7-Eleven Кейт Морроу подчинен вам. Как вы строите свои отношения с ним?

Во многих компаниях ИТ-службу рассматривают как вспомогательное подразделение, которое удовлетворяет потребности внутренних пользователей. Мы же считаем технический департамент ключевым источником, предоставляющим возможность повышать степень удовлетворенности клиентов. ИТ-службе отводится важнейшая роль в деле быстрого реагирования на запросы клиентов. Технология является ключевым компонентом нашей стратегии, а ИТ-директор — одним из основных членов правления, который претворяет в жизнь стратегические планы компании.

Мы вместе с другими руководителями высшего звена, включая Кита, собираемся каждый понедельник для того, чтобы выработать тактику поведения и принять стратегические решения на предстоящую неделю. Каждый вторник мы проводим совещания в форме видеоконференции с участием всего управляющего персонала, а это 2-3 тыс. человек. Лучше общаться с каждым из этих людей напрямую и предоставить им возможность обсудить все, что касается стратегии ведения бизнеса. Впоследствии руководители подразделений доводят соответствующую информацию до своих подчиненных. Кроме того, я разговариваю с Китом с глазу на глаз, но самое главное — он входит в состав центрального аппарата управления.

Как вы определяете, имеет ли смысл инвестировать в новые технологии?

Большинство инвестиций в ИТ имеют четкую направленность, заключающуюся в снижении издержек и последующем повышении рентабельности бизнеса. Безусловно, мы учитываем все это, но главным критерием целесообразности инвестиций в технологии является увеличение оборота и установление ответственности людей за достижение этой цели. Понятно, что роль технологий в данном процессе оценить и обосновать труднее, чем улучшение обучения или повышение качества предлагаемой продукции. Поэтому при обосновании инвестиций в технологии с точки зрения их влияния на оборот многие компании сталкиваются с определенными сложностями. Что касается нас, показатели продаж в одних и тех же магазинах неуклонно улучшались на протяжении 33 кварталов. Вполне естественно, что рост соответствующих показателей совпал по времени с процессом внедрения в данных магазинах систем поддержки принятия решений.

Что бы вам хотелось получить от информационных технологий?

Реализация проектов в области ИТ должна обеспечивать экономию, превышающую стоимость самих этих проектов. После завершения проекта объем продаж должен увеличиваться на X%. В этом заключается конечная цель.

Существует ли ИТ-проект, о финансировании которого вам пришлось пожалеть?

В 1997 году мы довольно успешно начали устанавливать у себя банкоматы. Кроме того, общая сумма сделанных нами денежных переводов за год достигла почти 5 млрд. долл. Существенную часть нашего бизнеса составляла продажа телефонных карт. Мы понимали, что соответствующие услуги должны предоставляться с помощью электронных средств, обеспечивающих самообслуживание.

Когда я занял пост генерального директора, мы вместе с компанией NCR приступили к разработке банкоматов нового поколения. Мы попытались решить задачи, которые в то время казались очень сложными. Они были связаны и с печатью денежных переводов, и с погашением чеков. Никто в NCR до конца не верил в то, что автоматы самообслуживания породят спрос на что-то еще, кроме получения наличных денег. В конечном итоге мы взяли уже существующее оборудование и программное обеспечение и втиснули их в огромного трехметрового железного монстра. Мы предлагали самые передовые технологии, но клиенты не захотели воспользоваться ими.

Если говорить о положительных моментах, то мы поняли, что можно успешно продавать услуги погашения чеков, оформления денежных переводов и т. д., если проектировать автоматы правильно. Это придало нам уверенности и помогло продолжить разработку. Мы обеспечили поддержку Web-технологий и уменьшили габариты устройства до одного метра. Таким образом, на свет появился автомат под названием Vcom, установленный сегодня в 1050 магазинах 7-Eleven. Помимо функций традиционного банкомата, он позволяет клиентам совершать покупки. Я надеюсь представить продукты, которые будут доступны только клиентам 7-Eleven, а также те, которые в течение какого-то времени вы сможете найти только у нас. К примеру, наши клиенты могли воспользоваться услугами киосков Vcom еще за 30 дней до того, как они появились в других магазинах. Пока рано говорить о том, что финансовые услуги, предлагаемые банкоматами, получили признание клиентов. Но это направление представляется весьма многообещающим.

Вы говорили, что главная трудность была в отсутствии финансовых обязательств, связанных с проектом. Поясните, пожалуйста, что вы имели в виду?

Речь идет о реальном понимании потребностей клиентов. Представители NCR заявляют: «Мы выпускаем банкоматы, потому что сегодня их можно встретить повсюду. Нам известно, что клиент хочет получить от банкомата». Таким образом, вместо того чтобы тщательно изучить этот вопрос, они направляют свои исследовательские ресурсы в другие сферы.

Следовательно, это не связано с внутренними обязательствами?

Одно из преимуществ должности генерального директора заключается в том, что меру внутренней ответственности я сам устанавливаю такой, какую считаю нужной. Моя ошибка состояла в том, что я слишком долго позволял нашей ИТ-службе оставаться вне реализации данного проекта. Проектом занималось продающее подразделение, потому что его представители запаздывали с формированием концепции продуктов. Но если бы сейчас мне пришлось начать все сначала, я бы перевел ряд сотрудников продающего подразделения в ИТ-службу и именно с ее стороны инициировал бы реализацию проекта.

Что бы вам хотелось поменять в ИТ-службе 7-Eleven сегодня?

Этот процесс непрерывен, впрочем, то же самое касается и продавцов, ведь совершенству нет предела. Представители информационной службы — так же, как и службы продаж, — стремятся чувствовать себя комфортно, реализуя проекты, лежащие у них на столе. Здесь нужно найти оптимальное соотношение между совершенствованием того, что у нас уже есть, и использованием новой, более передовой технологии.

Сегодня все большую популярность приобретает технология RFID. Рассуждая о ее преимуществах, сотрудники ИТ-службы указывают на очевидные вещи: новые возможности, открывающиеся для управления цепочками поставок, улучшение контроля состояния запасов. Но у RFID есть и другие черты, помогающие повысить качество обслуживания клиентов. Представьте себе, что на продукты приклеиваются ярлыки RFID, и когда вы подносите полуфабрикат к микроволновой печи или духовке, он сам сообщает устройству, сколько времени уйдет на его приготовление. С помощью RFID можно удовлетворить новые потребности клиентов. Поэтому мне хотелось бы, чтобы наш технический персонал мыслил категориями продавцов, чтобы внедрение перспективных технологий отвечало главной цели 7-Eleven — наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов. В этом, на мой взгляд, и заключается основная задача ИТ-службы.

И как бы вы рекомендовали ее сотрудникам решать эту задачу?

Мы делаем их частью коллектива продавцов. В идеальном мире функции ИТ-службы не должны ограничиваться решением исключительно технических вопросов. В организации все должно быть интегрировано. Не нужно отделять продавцов от технического персонала. Пока все это, как я уже сказал, существует лишь в идеальном мире (смеется). Но мы стремимся продвигаться вперед в данном направлении.

Я пытаюсь переводить людей из основных подразделений в ИТ-службу. Предпринимались и попытки привлечь специалистов по ИТ к основному бизнесу, но они не увенчались успехом. Рано или поздно бизнес-подразделения неизбежно захотят обособиться и заняться реализацией собственных проектов. В результате мы получим две независимые ИТ-службы, которые, по сути, будут конкурировать друг с другом. Поэтому гораздо лучше брать людей из основных подразделений и прикреплять их к ИТ-службе, а затем переводить обратно. Такой подход будет способствовать более тесной интеграции между двумя группами.

Когда я только пришел в компанию, ИТ-служба занималась своей традиционной работой — автоматизировала внутренние функции типа бухгалтерского учета. Сегодня мы нацеливаем ее на оптимизацию решений, принимаемых на уровне магазина. Конечная же цель заключается в повышении степени удовлетворенности клиентов. Мы хотим, чтобы ИТ-служба создавала системы, такие как Vcom, помогающие получать дополнительный доход от клиентов. Конечно, на все это требуется время. Но процесс уже идет.

Компания: 7-Eleven

Штаб-квартира: город Даллас

Основной бизнес: розничная торговля

Оборот в 2004 году: 41 млрд. долл.

Количество магазинов: 27516

Генеральный директор 7-Eleven Джеймс Кис ожидает, что информационные технологии:

  • предоставят управляющим магазинами инструменты принятия решений;
  • помогут внедрить современные подходы к распространению новых продуктов и услуг;
  • обеспечат возможность новых инвестиций за счет достигнутой экономии.

Christopher Koch. Who?s Mining The Store? CIO Magazine. May 15, 2005