Компания «BAT Россия», российское отделение British American Tobacco, создала централизованную службу поддержки пользователей, которая предоставляет услуги и сотрудникам центрального офиса, и тем, кто работает на предприятиях, расположенных...
Компания «BAT Россия», российское отделение British American Tobacco, создала централизованную службу поддержки пользователей, которая предоставляет услуги и сотрудникам центрального офиса, и тем, кто работает на предприятиях, расположенных в регионах
«Глубоко убежден, что чем меньше внимания компании приходится обращать на ИТ, тем лучше. Технологии должны работать, а стоимость их владения - снижаться. Это одна из причин, почему мы вкладываем средства в технологии», - пояснил Александр Мягков, руководитель отдела по управлению программами и проектами «BAT Россия», российского отделения компании British American Tobacco.
|
| «Чтобы сократить непроизводительное время наших пользователей на поиски ИТ-специалистов, мы решили централизовать блок запросов и создать что-то вроде диспетчерской службы», - Александр Мягков, руководитель отдела по управлению программами и проектами компании «BAT Россия» |
Мягков, в конце 90-х ИТ-менеджер по развитию сервиса компании «BAT Россия», вспоминает довольно типичную для того времени сцену. На одной из фабрик потребовалось найти специалиста для решения проблемы с принтером, который в тот момент отказывался печатать. Вполне возможно, сбой возник вовсе не из-за неполадок в самом устройстве. Причины могли быть самые разные, начиная от отсутствия бумаги в лотке или электропитания в розетке и заканчивая проблемой с сервером, под управлением которого этот принтер работает. Тем не менее бросились искать именно этого специалиста, потому что он когда-то смог устранить какую-то неисправность офисной техники и тем самым заработал себе репутацию хорошего специалиста. Вероятно, по этой же причине — из-за обилия поступающих к нему просьб и заявок - его невозможно было застать на рабочем месте.
Начиная с 2000 года бизнес «BAT Россия» стал стремительно расти. В этих условиях было принято решение сократить непроизводительные затраты рабочего времени на поиски нужных специалистов для устранения различных ИТ-проблем и неисправностей компьютерной и офисной техники в офисах и на предприятиях компании.
К тому времени уже успешно работал диспетчерский центр в московском офисе компании; его было решено использовать в качестве централизованного узла технической поддержки для всех корпоративных пользователей. Создавать диспетчерскую службу на каждой фабрике (у «BAT Россия» их три — в Москве, Санкт-Петербурге и Саратове), где для обслуживания парка техники достаточно усилий трех-четырех специалистов, посчитали явно неэффективным.
Для реализации этой идеи требовалось организовать процесс передачи запроса от диспетчера к техническому специалисту. В московском офисе информация передавалась исполнителю в устном виде при личном контакте. Скопировать эту схему работы было затруднительно, поскольку специалист, работающий на заводе, находился далеко от диспетчера, сидящего в московском офисе компании.
В качестве технического инструмента, помогавшего диспетчеру отслеживать выполнение работ по поддержке, применялась система регистрации запросов, разработанная силами собственных ИТ-специалистов на основе Microsoft Access. Помимо регистрации заявки система позволяла получать статистику, необходимую для управления группой технической службы. Переход на новую схему диспетчерского обслуживания потребовал бы серьезной модификации существовавшей системы, поэтому было принято решение отказаться от дальнейших самостоятельных разработок и воспользоваться одним из программных продуктов, имеющихся на рынке.
«Мы были уверены, что централизация позволит сократить издержки. Правда, в начале на местах народ волновался: как быть, если проблема у нас, а диспетчер в Москве? Сейчас, когда телефонное соединение происходит по внутреннему номеру, разницы даже не замечают», - вспоминает Мягков.
«Богатство» выбора решений
Перед проектом было поставлено несколько задач: внедрение системы управления группой технической поддержки (Help Desk); автоматическая инвентаризация оборудования; автоматический сбор информации о неполадках в нем.
Для решения первой задачи был выбран модуль ServicePlus Service Desk системы СA Unicenter. В «BAT Россия» отдали предпочтение ему, поскольку он может интегрироваться с широким диапазоном аппаратных платформ (разработчик системы не производит никакого оборудования и поддерживает различные платформы, не отдавая особого предпочтения ни одной из них).
Остальные задачи планировалось решить путем внедрения других продуктов того же производителя, поскольку они успешно интегрировались друг с другом. В частности, намечалось автоматизировать сбор данных, инвентаризацию, а также установить на серверах программы-агенты, которые самостоятельно передавали бы в систему Help Desk сообщения о сбоях. Однако после детального анализа потребностей в компании пришли к выводу, что следует сосредоточиться только на системе Help Desk, поскольку в реальных условиях некоторые проблемы гораздо эффективнее решать более простыми способами. Автоматическая инвентаризация (разумеется, если речь идет об инвентаризации в широких масштабах) загружает линии связи и требует существенных совокупных издержек. Полезным могло бы оказаться удаленное проведение инвентаризации. Но предприятие в подобном оперативном сервисе не нуждалось, поэтому проведение вручную инвентаризации раз в год и поддержание ее процедурными методами вполне устраивало BAT, к тому же обходилось значительно дешевле автоматического.
«Мы приобрели всего один продукт из целого семейства, но и он был более мощным, чем нам было необходимо на тот момент. Выбор был сделан с расчетом на будущее», - вспоминает Мягков. Модуль обеспечивает прием, обработку и отслеживание запросов пользователей о технических проблемах, решение которых находится в ведении отдела ИТ.
Опора - на собственные силы
«По ходу проекта к нему подключились новые сотрудники, которые считали, что если в системе есть какая-то функциональность, то ее надо целиком использовать, - рассказывает Мягков. - Конечно, с одной стороны, если есть возможность, почему бы не воспользоваться тем, за что уже заплачено, но, с другой стороны, простота и скорость внедрения повышают отдачу от инвестиций в систему и эффективность внедрения».
В итоге в техзадание вошел целый перечень функций, которые хотелось бы реализовать в системе: регистрация запросов, передача их на исполнение, возможность отслеживания состояния запроса пользователями и необходимая статистика, автоматическое уведомление руководства в случае, если запрос не выполняется в установленные сроки.
В тот момент речь о сервисе на договорной основе не шла, поэтому и возможности контроля за такого рода сервисом в систему закладывать не планировалось.
«В тот момент мы решили опираться прежде всего на собственные силы и при внедрении, и при дальнейшей поддержке системы», - вспоминает Мягков. Тем не менее для выполнения отдельных работ, в том числе по обслуживанию пользователей, пришлось прибегнуть к помощи партнера - компании «Компьютер Пресс», с которой у «BAT Россия» уже был накоплен положительный опыт работы.
В результате при реализации технического задания логика использования некоторых системных настроек была изменена для получения требуемой функциональности, но на тот момент это не казалось большой проблемой. В конце концов получился продукт, который удовлетворял пожеланиям BAT и позволял готовить необходимые отчеты. В компании гордились полученным результатом и тем, что они могут сами настраивать систему в полном соответствии со своими пожеланиями. В этом виде система просуществовала до 2003 года.
Сложность перемен
В связи с тем что темпы роста бизнеса «BAT Россия» продолжали увеличиваться, в 2003 году было принято решение о реорганизации ИТ-департамента. Служба технической поддержки была разделена на три группы. Вопросами поддержки настольных ПК, установленного на них программного обеспечения, а также любого оборудования, используемого сотрудниками компании для выполнения производственных задач, занялась группа поддержки пользователей. Поддержка серверов стала заботой группы системных администраторов. Наконец, все средства связи и передачи данных были переданы в ведение группы специалистов по телекоммуникациям.
Изменение структуры совпало по времени с изменением модели взаимодействия с компанией-партнером, технические специалисты которой оказывали услуги поддержки пользователей. Прежний договор преду-сматривал лишь определенное количество специалистов, а оперативное управление ими входило в обязанности представителя BAT. По новому договору количество специалистов никак не оговаривалось, но был зафиксирован уровень сервиса, который обслуживающая компания должна была обеспечить. По сути, был осуществлен переход на функциональный аутсорсинг.
Еще одним нововведением стал переход с оценки времени реакции на оценку времени решения для некоторых проблемных областей. Время реакции - это время, прошедшее с момента регистрации запроса до начала работ по данному запросу, а время решения - время с регистрации до момента окончания работ, то есть до решения проблемы.) «Пользователя в первую очередь интересует, когда же мы все-таки решим его проблему», - справедливо считает Мягков.
Все эти перемены требовали и внесения соответствующих изменений в модуль Service Desk, который изначально был настроен так, что позволял управлять всего одной группой и не давал полной возможности контроля над соблюдением SLA. Помимо функциональных требований появились и технические. В частности, с целью общего сокращения числа систем, имеющихся в компании, было решено перейти на другую СУБД — с Microsoft SQL Server на Oracle. Кроме того, был взят курс на использование новой версии Service Desk, дающей возможность использовать доступ к ней через Web-интерфейс, это позволило бы избежать затрат на развертывание клиентских мест и сократить усилия по поддержке системы.
«Поскольку в ходе самостоятельной настройки системы логика использования ряда стандартных полей была изменена, ?слепое? обновление системы привело бы к тому, что она перестала бы функционировать в нужном нам виде», — рассказывает Мягков.
К моменту начала работ по обновлению модуля специалисты «BAT Россия», обладавшие опытом его настройки, были переведены на другие участки работ и уже не могли участвовать в новом проекте. Тем штатным сотрудникам, кто пришел им на смену, потребовалось бы значительное время, чтобы освоить программный продукт. С просьбой помочь в перенастройке системы «BAT Россия» обратилась к «Компьютер Пресс».
Было решено восстановить функционирование на основе «встроенной» логики системы, отказавшись от «изобретений», которые были внесены в систему на ранней стадии проекта и которыми поначалу так гордились сотрудники компании, принимавшие участие во внедрении.
«Нельзя сказать, что это был откат назад. При внедрении любой информационной системы всегда встает вопрос — приводить ли процессы в соответствие с системой или наоборот? Убежден, что в случае процессов ИТ-поддержки тратить время на изобретение велосипеда не имеет смысла. Значительно проще и эффективнее воспользоваться тем, что предлагает система, - отмечает Мягков. - Конечно, кое-что пришлось изменить, но, во-первых, было общее понимание необходимости этих изменений и желание свести их к минимуму, во-вторых, все изменения подробно документированы, а система передана на поддержку внешней организации (мы воспользовались компетенцией квалифицированных специалистов, избежав расширения собственного штата ИТ)».
В результате все требуемые изменения были реализованы, система была приведена в соответствие с новой структурой и обеспечила необходимый контроль над процессами поддержки. Это позволило по окончании проекта перевести группу по поддержке пользователей на работу в режиме «времени решения». Как признался Мягков, конечно же, накладки случаются, но за время эксплуатации системы получена достаточно хорошая статистика, отслеживаемая не в целом, как раньше, а по каждой группе в отдельности. Теперь на работу в таком режиме переходит и группа системных администраторов.
К настоящему времени в «BAT Россия» приобретено 30 лицензий на пользование Service Desk. За время эксплуатации функционирование системы не вызывало больших нареканий. Гораздо больше проблем вызвано отсутствием четко сформулированных требований от людей, работающих с системой.
Доработки, пожалуй, требовало то, что система поддерживает одинаковые параметры для запросов с одинаковым приоритетом и не дает возможности внутри приоритета провести разделение на подгруппы. Скажем, если запрос имеет первый приоритет, то он должен быть решен за час. Но, к несчастью, это не всегда возможно. К примеру, замена картриджа в высокопроизводительном сетевом принтере может занять 15 минут, в то время как поломку сервера за час устранить не всегда удается.
Идем дальше
С середины 90-х годов в штаб-квартире British American Tobacco началось движение в сторону стандартизации. До этого в отделениях и представительствах компании по всему миру каждый офис или предприятие сами решали, чем пользоваться и что закупать.
«Учитывая большой размер компании, а также произошедшее в 1999 году слияние с компанией Rothmans, ИТ-стандарты которой отличались от стандартов BAT, я считаю, что удалось достичь значительного прогресса в этом направлении, - комментирует Мягков. — В частности, выработаны стандарты как на аппаратное, так и на программное обеспечение, что создает предпосылки для дальнейшей централизации процессов поддержки и сокращения общей стоимости владения системами».
Конечно, не обошлось без проблем. Например, первая версия стандартного набора клиентских программ для настольных компьютеров не поддерживала никаких языков, кроме английского, и ИТ-отделу «BAT Россия», как и их коллегам из некоторых других стран, пришлось локализовывать стандартную версию. Теперь такие накладки встречаются реже, и, соответственно, исчезает необходимость что-либо дорабатывать. Поэтому все больше вопросов переходит в ведение глобальной международной службы поддержки, это и является стратегическим направлением развития службы технической поддержки BAT. В перспективе все вопросы по обслуживанию пользователей компании должны перейти к этой службе, которая фактически будет коммерческой организацией, специализирующейся на предоставлении услуг по ИТ-поддержке. Специализация служит залогом эффективности и в конечном итоге должна привести к снижению затрат на обслуживание и, соответственно, к снижению стоимости владения и использования ИТ.
Впрочем, говорить о том, насколько правильна и эффективна подобная стратегия, еще рано. Пока же очевидно, что при воплощении задуманной политики централизации придется столкнуться с рядом проблем, не просматриваемых из европейской штаб-квартиры. Одна из них — пресловутый человеческий фактор. Не исключено, что нововведения, навязываемые местным ИТ-специалистам, вызовут если не пассивный саботаж, то по меньшей мере скепсис, за которым может последовать отток кадров. В условиях дефицита квалифицированных специалистов на местах, особенно в российских регионах, эта проблема может принять острый характер. Правда, Мягков не склонен драматизировать эту ситуацию и не считает, что проблема с кадрами способна повлиять на реализацию стратегии перехода к глобальной службе поддержки.