Как воодушевить своих сотрудников

В притче о волшебном кольце Гига древнегреческий философ Платон задает вопрос: если кольцо может сделать вас невидимым, не приведет ли это к соблазну украсть, обмануть или даже убить? Или вы никогда не выйдете за рамки дозволенного, даже если никто об этом не узнает? Тот, кто утвердительно ответит на первый вопрос, уверен, что люди по натуре своей ленивы и порочны и что цивилизация держится исключительно на законах, вознаграждении и наказании. Тому же, кто верит в добродетель и трудолюбие человека, люди всегда ответят добром, если у них будет возможность выбора.

Подобное черно-белое деление фактически определяет два направления формирования методик управления. Одни из них до краев наполнены правилами, другие — нет. Как в одном, так и в другом случае в краткосрочной и среднесрочной перспективе можно добиться хороших результатов. Но, убежден, в основе эффективной системы управления сотрудниками всегда лежит более доброжелательная оценка человеческой природы, которая должна поддерживать организацию и обеспечивать ее рост в эпоху постоянных перемен.

Руководителю очень важно действовать таким образом, чтобы привлекать к себе сотрудников, побуждать их к деятельности, укреплять и поддерживать их боевой дух. Некоторые люди рассматривают данный аспект лидерства в качестве определенных ценностей; другие называют все это корпоративной культурой. Будучи руководителями, мы сами формируем среду, в которой работают люди. Если все построено на страхе, сотрудники начнут избегать риска. Но если вы верите в то, что лучше всего люди работают, когда ставка делается на положительные черты их характера, нужно сформировать среду, в которой персонал получит необходимую свободу творчества.

Предположим, что вы обладаете основными качествами, которые должны быть присущи менеджеру: вы понимаете состояние дел, у вас налажены отношения с высшим руководством, вы готовы действовать решительно и постоянно находитесь в курсе событий. В таком случае вам осталось приобрести лишь веру в людей, которая поможет сформировать устойчивую и высокоэффективную команду.

Доверие

Вера в сотрудников — это та ставка, которую вы можете сделать в своей игре. Прежде всего, необходимо очертить границы, в пределах которых люди получают некоторую степень свободы (беря на себя риск, принимая решения, выражая свое мнение). Вместе с тем подчиненные должны строго выполнять взятые обязательства (говорить правду, отвечать за свои решения, делать выводы из совершенных ошибок). Люди не могут работать эффективно ни в том случае, когда они загнаны в жесткие рамки правил, ни тогда, когда границы вообще отсутствуют, и повсюду царит полный хаос.

Мне приходилось сталкиваться с обеими крайностями. В одной из компаний, где я работал, строгими правилами регламентировался каждый чих, в управлении сотрудниками властвовала бюрократия. Все было подчинено жесткой дисциплине. Там почти не оставалось пространства для выражения собственного мнения. Поэтому никто не ощущал личной причастности к работе и не был заинтересован в ее скорейшем выполнении. Другая компания, напротив, была полностью децентрализованной. Каждая группа придерживалась собственных правил и действовала так, как считала нужным.

Ни одна из этих сред не отличалась высокой эффективностью. А вот в структуре, где людям доверяют, они могут проявить свои лучшие качества. В свое время мне довелось поработать в корпорации, где ИТ-департамент был организован так жестко, что представители разных его подразделений не желали делиться накопленным опытом друг с другом. В процессе реорганизации руководство прислушалось к моим советам и согласилось проанализировать, насколько хорошо сотрудники взаимодействуют между собой. После того как начальство начало доверять сотрудникам, они стали работать более эффективно, и общее качество обслуживания повысилось.

Надежда

Важно понимать, что работники, демонстрирующие высокую эффективность, рассчитывают достичь каких-то успехов. Общеизвестно, что люди расцветают, когда живут надеждой, и пребывают в подавленном состоянии, теряя ее. Эффективные исполнители преуспевают, когда у них есть признание, заработанное тяжелым трудом и упорством. А упорство невозможно проявлять при отсутствии оптимизма.

Работа ИТ-руководителя требует одновременно реализма и оптимизма. Реализм признает факты независимо от того, приятны они или нет. А оптимизм, даже с учетом этих фактов, заставляет нас продолжать движение к намеченным целям. Сталкиваясь с командой, которая потеряла надежду, я старался взять на себя роль воспитателя. Вместе мы признавали свершившиеся факты и начинали делиться мыслями о том, как преодолеть трудности.

Радость

А теперь давайте сделаем рабочую среду приятной. Люди достигают наивысшего уровня производительности, когда им нравится то, что они делают, и приятны те, кто их окружает. Не надо путать радость с легкомыслием или отсутствием сложных задач. Истинное наслаждение от работы приходит тогда, когда вы и ваша команда глубоко погружаетесь в решение стоящих перед вами вопросов и проявляете при этом упорство.

Если вы уверены в себе и в тех, кто вас окружает, вы сможете интенсивно трудиться и расслабляться одновременно.

Вы должны задать нужный тон, продемонстрировать, что вам нравится ваша работа, что вы любите своих подчиненных и высоко цените их тяжелый труд. Иногда достаточно просто поблагодарить тех, кто в поте лица работал все выходные. Если вы посмеетесь над ошибками, вместо того чтобы бросать обвинения, ваша команда будет нацелена на выигрыш, а не на поражение. Когда кто-то пашет по 60 часов в неделю, не стоит обращать внимание на то, что он задержался на полчаса на обеде.

Перспектива

И, наконец, необходимо создать среду, в которой люди могли бы расти. Ведущим сотрудникам нужно перенимать передовой опыт и выдвигать новые идеи. Только тогда они смогут работать с максимальной эффективностью. Люди, изучающие новое, поддерживают контакты с различными группами и имеют возможность выполнять несколько разных ролей, что способствует расширению круга их знаний и дальнейшему укреплению организации. Опыт и механизмы, открывающие виды на будущее, помогают сформировать команду, члены которой с уважением относятся к чужому мнению, уверены в себе, умеют слушать и проявляют любознательность. Как отмечал Питер Сендж в книге «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline), этот процесс отличается от известного нам поэтапного накопления опыта, но он совершенно необходим, поскольку темпы и масштабы перемен сегодня просто поражают воображение.

Руководство одной из компаний внедрило систему переподготовки кадров, в соответствии с которой люди периодически перемещались из одной сферы деятельности в другую. Подобная стратегия заставляет людей работать энергично и создает у них стимулы для восхождения на более высокий уровень.

Будучи руководителем, вы обладаете властью, которая позволяет оказывать воздействие на людей, а следовательно, и на эффективность их работы. Вера в возможность создания среды, в которой править бал будут доверие, оптимизм, удовольствие от своего труда и персональный рост, поможет вам сформировать устойчивую и высокоэффективную команду. Одновременно с этим в вашей команде будут воспитываться новые лидеры.

Чарли Фельд (charlie.feld@eds.com) — бывший директор Feld Group, которая оказывала консультационные услуги ИТ-руководителям. В январе 2004 года Feld Group вошла в состав корпорации Electronic Data Systems. Сегодня Фельд — вице-президент EDS по управлению портфелем активов.

Charlie Feld. How to inspire your team. CIO Magazine. January 1, 2005