Особенно это ужасно, когда не понимает генеральный директор
Пожалуйста, никому не пересылайте это письмо. Я пишу его в частном порядке, потому что всерьез воспринимаю вашу просьбу помочь советом. Не повторяйте глупых ошибок, совершенных мною при работе с моим генеральным директором. Да, я многое узнал в процессе разработки и реализации ИТ-стратегии компании. Однако еще большему я научился, пытаясь работать с генеральным директором.
Эти уроки были болезненны, усваивались с трудом и порой приводили в отчаяние. Похоже на то, что генеральный директор не понимает, не уделяет внимания и вообще не проявляет интереса к тому, что информационные технологии могут сделать для компании или чем я, как ИТ-директор, могу быть полезен ему.
ИТ хорошо выполняют поставленные перед ними задачи. Я в полной мере справляюсь со своими служебными обязанностями. Но у нас нет ни малейшего шанса и даже возможности сделать свою работу великолепно. Мы работаем без срывов, но, если честно, успех нам не сопутствует. Я уже говорил, что разочарован?
Мой генеральный директор полагает, что «достаточно хорошо» быть «достаточно хорошим» — кроме тех случаев, когда это не так. Он не хочет добиваться «большего меньшими затратами», он желает получить «все и задаром». Когда нам удается обеспечить надежную и устойчивую работу приложения, он начинает надоедать с предложениями о его передаче на аутсорсинг ради экономии средств. Одновременно с этим он жалуется, что ИТ не настолько «стратегическое» или «новаторское» подразделение, как он хотел бы видеть. ИТ плохи вне зависимости от того, делаем мы что-то или нет. Конечно, еженедельно он просматривает буклеты от McKinsey, Accenture, Infosys или BearingPoint, на основании которых он заключает, что получил недостаточно отдачи от вложений в ИТ. Он хочет получить все, причем немедленно.
К примеру, мы завершили сложную работу с бизнес-подразделениями; описаны и формализованы требования к общекорпоративной системе управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). Я был приятно удивлен качеством сотрудничества. Так же считал и генеральный директор. Поставщик, которого мы выбрали, представил бюджет и план внедрения системы, проявил искреннее желание работать с нами, что было по-настоящему поразительно.
И что же произошло? Отдел продаж был настолько переполнен этим энтузиазмом — или испугом — из-за внедрения CRM, что... приобрел отдельную CRM-систему стоимостью в миллионы долларов для собственных нужд! Сказали ли они мне об этом? Ну конечно. Сразу же после покупки.
В отделе продаж настаивали на том, что их CRM-проект призван «дополнять» корпоративную CRM-систему, а не конкурировать с ней. Да, а еще коровы летают. Они клялись, что собственная система нужна им для поддержки «особых нужд». Они настаивали, что им — и компании в целом — нужны обе системы.
Угадайте, на кого взвалили тяжесть поддержки и сопровождения новой CRM-системы для отдела продаж? И гадать не надо. Конечно же, на ИТ-подразделение. Я пошел к генеральному директору и объяснил — корректно, подробно и с цифрами в руках, сколько это будет стоить. Более того, я заявил, что позволять отделу продаж делать такие вещи означает подрывать идею и смысл существования корпоративной CRM-системы. Во всяком случае, я подчеркнул, что существование отдельной версии для сбытового подразделения не способствует успешному взаимодействию, которое сам же генеральный директор и благословил.
Этот номер не прошел. Генеральный директор посмотрел на меня и потребовал, чтобы я заставил все это работать и предложил способ интеграции двух систем, когда будет запущена корпоративная CRM-система. Я снова пояснил, что это будет технически затруднительно и дорого. Более того, я уточнил, действительно ли он собирается дать понять бизнес-подразделениям, что это нормально — идти собственным путем и оплачивать внедрения, больно отражающиеся на корпорации? Директор заявил, что понимает мои опасения, однако полагает, что ИТ-подразделение должно принять это. «Работа ИТ — поддерживать бизнес», — заявил он. Он сказал, что даже рад тому, что проект внедрения корпоративной CRM-системы «подстегнул» отдел сбыта к инициативным действиям.
Затем он посмотрел мне в глаза и заявил, что внедрение CRM для отдела продаж следует оплатить из денег, направляемых на корпоративную CRM-систему. Я был в ярости, а позже слышал от нашего директора по операциям, что генеральный директор был огорчен тем, что я не поддержал его решение. Он решил, что я не смогу «работать в команде». Директор по операциям процитировал его слова: «Отдел продаж делает деньги и стоит ближе к рычагам их распределения. Я думал, что ИТ-руководитель окажется достаточно умен, чтобы воспользоваться заинтересованностью этого подразделения в CRM для продвижения корпоративной системы».
Не могу передать, как я был разочарован в своем боссе, который воспринял инициативу ИТ-подразделения, направленную на улучшение корпорации, в качестве приема, который может быть направлен против руководства бизнес-подразделения.
Я знаю, что на самом деле все эти разочарования — полностью мои ошибки. Я потратил слишком много времени и сил, чтобы выполнять свою работу максимально хорошо, вместо того, чтобы максимально хорошо выполнить то, о чем думает генеральный директор. Мой генеральный директор любит принимать управленческие решения, основанные на неправильном понимании технологии. А с одной из своих задач — информировать его о минусах технологий — я справился посредственно.
Вывод из этого таков. Я пытался подходить к ИТ как к бизнесу, а генеральный директор воспринимал меня как руководителя технологической группы — кроме случаев, когда он хотел, чтобы я нашел технологии, при помощи которых бизнес-подразделения могли делать то, что им нужно. Затем, конечно, он хотел, чтобы я управлял ИТ-подразделением как службой поддержки.
Я не могу читать мысли моего генерального директора. Я не могу понять, каким образом он пытается получить отдачу от ИТ. И я не могу уразуметь, считает ли он ИТ-руководителя занозой в своей заднице или помощником, нужным для устранения проблем. Я разочарован, потому что не могу понять этого человека. Однако, по большому счету, я разочарован самим собой. Почему? Потому что я позволил себе попасть в такое положение. Хуже того, мои сотрудники разочарованы не меньше моего. Двойственное положение ИТ-подразделения в глазах генерального директора отражается в целом на отношении к ИТ внутри организации. Как я при этом себя чувствую? Плохо.
Майкл Шраге — содиректор eMarkets Initiative, подразделения MIT Media Lab, schrage@media.mit.edu
Michael Schrage. What It?s Like to Be Misunderstood by Your CEO. CIO Magazine. December 15, 2004