Директор информационной службы считает, что вы должны хорошо представлять себе, чем может закончиться заключение масштабного договора аутсорсинга.

Директор информационной службы American Red Cross считает, что вы должны хорошо представлять себе, чем может закончиться заключение масштабного договора аутсорсинга

Большинство ИТ-руководителей, заключая крупный договор на аутсорсинг, чаще всего не задумываются о том, что будет, когда срок договора закончится. Однако прежде чем передавать на сторону какие-либо функции ИТ-подразделения, требуется тщательно проанализировать реальные бизнес-условия, провести планирование перехода и переоценку ценностей в подходе к множеству вероятных социальных проблем. Даже если организация считает текущее состояние дел вполне удовлетворительным, беспокойное и напряженное время заключения соглашения может показаться не лучшим для планирования прекращения его действия. Очень многие не считают необходимым рассматривать в этот период порядок завершения сделки. Между тем, надо иметь в виду, что соглашения аутсорсинга весьма рискованны, и самые большие риски как раз оказываются незамеченными в приятной кутерьме, предшествующей подписанию договора.

К счастью, как правило, они проявляются не к самому концу действия договора, а где-то в середине его срока. Такое случилось несколько лет назад со мной и моими коллегами из General Motors. Хорошо известно, что у GM один из самых больших в ИТ-отрасли аутсорсинговых договоров с компанией EDS. По многим параметрам это соглашение уникально, включая тот факт, что оно сформировано в 1996 году, когда GM отделила от себя EDS с условием, что та в течение следующего десятилетия в большей или меньшей степени будет монополистом ИТ-услуг для GM. Ральф Зигенда стал директором информационной службы в заново созданной в GM структуре Information Systems & Services. Для реализации технологической стратегии GM и ведения договора аутсорсинга Зигенда нанял пару сотен специалистов и менеджеров; среди них был и я. Работая там, я вел три проекта, в том числе эксплуатационную часть многомиллиардного договора GM North America с EDS со сроком окончания в 2006 году. В 2001 году (середина срока контракта) мы стали анализировать перспективы и риски, связанные с окончанием договора. Как оказалось, выявленные нами риски присущи любому соглашению об аутсорсинге. Это подтверждает и мой последующий опыт работы, в том числе и опыт работы здесь, в American Red Cross.

Работая в GM, я получил первый серьезный урок: долговременный эксклюзивный аутсорсинг изолирует организацию от рынка. Конечно, вы по-прежнему имеете неограниченный доступ к технологиям и решениям, но только одному поставщику вы даровали право глубоко проникнуть в ваш бизнес. И чем больше этот поставщик узнает о вашем бизнесе, тем труднее будет сменить партнера после завершения данного контракта. И это произойдет не только потому, что поставщик очень хорошо знает ваш бизнес, но и потому, что вы не дали шанса хорошо узнать вас другим своим возможным партнерам. Они просто не знают ваших потребностей и не могут надлежащим образом реализовать потенциальные возможности сотрудничества.

Уменьшить данный риск можно за счет введения элемента состязательности при заключении договоров аутсорсинга. Даже в эксклюзивном соглашении с EDS компания GM оставила за собой возможность привлекать на конкурентной основе поставщиков некоторых услуг, например, междугородной телефонной связи и голосовой почты. Мы также вышли на рынок с предложениями о заключении контракта на все ИТ-услуги для подразделения GM, производящего локомотивы. Это дало возможность другим поставщикам узнать наши потребности. Во многих контрактах оговаривается возможность заключения новых соглашений на некоторые услуги, чтобы сохранить состязательность цен и условий, однако основное достоинство объявления новых конкурсов состоит в информировании поставщиков о вашем бизнесе. Удерживайте конкуренцию в разумных пределах, так, чтобы она не подрывала вашу экономическую политику, но используйте ее стратегически, чтобы пребывать в сфере компетенции сообщества поставщиков услуг.

Поддерживайте квалификацию сотрудников на должном уровне

Второе, чему я научился на примере соглашения об аутсорсинге, — это то, что навыки, необходимые для обеспечения ИТ-услуг внутри предприятия, отличаются от тех, что необходимы для ведения договора аутсорсинга. Коль скоро вам придется приобретать навыки управления контрактом и поставщиками услуг, чтобы вести новый договор, то вы сможете воспитывать команды руководителей проектов, программистов и системных администраторов на случай, если по окончании договора решите вернуть работы в вашу организацию. Технические специалисты, остававшиеся в организации в период выполнения работ по договору аутсорсинга, скорее всего, частично утратили квалификацию, а нанятый сторонний поставщик услуг стремился как можно глубже вникать в новые технологии. И даже если вы решите продолжать договор аутсорсинга, все равно необходимо поддерживать квалификацию ваших сотрудников, чтобы приспосабливаться к изменениям деловой конъюнктуры, произошедшим за несколько лет со времени последнего подписания вами контракта на аутсорсинг. Для этого требуется ввести обучение собственных сотрудников как навыкам ведения договоров по аутсорсингу, так и новейшим технологиям. Программы обучения такого рода принесут двойную выгоду: при необходимости ваш штат сможет сам выполнить работу, отданную сейчас на аутсорсинг, а пока что вы получаете команду, обладающую достаточными знаниями для эффективного управления работами по договору аутсорсинга. Если же лучшим вариантом окажется выполнение работ собственными силами, заранее спланируйте прием на работу сотрудников нужной квалификации. В конце концов, оставайтесь активными в своей области. Ваше участие в обучении и принятии технических решений будет примером для сотрудников.

Руководите правильно

Работа в GM преподала мне и третий важный урок. Я понял: работая на вас, поставщики ИТ-услуг, с которыми вы заключили контракт, выстраивают также отношения с вашими партнерами, надеясь на будущее сотрудничество с ними. Это не так плохо и может даже положительно сказываться на выполнении проектов, но все же для ИТ-директора такое положение представляет серьезный риск. Если вы или ваше руководство не сумели наладить активное взаимодействие со своими бизнес-партнерами, то работающий на вас поставщик ИТ-услуг может стать заменой вам, или, того хуже, конкурентом. К концу контракта у вас может не остаться выбора, кроме как снова продолжить работу с тем же поставщиком, хотите ли вы этого или нет. Партнеры по бизнесу могут даже почувствовать, что функции ИТ-департамента сводятся в основном к управлению контрактом.

Уменьшить риск можно за счет установления тесных связей с ключевыми партнерами по бизнесу и отстаивания своей руководящей роли в отношениях с партнерами по договору аутсорсинга. Сделайте так, чтобы поставщик понимал, какие отношения с партнерами по бизнесу вы считаете приемлемыми. Пусть ваши партнеры помогут вам сделать команду ИТ-специалистов ответственными за выбор технологий. Мои отношения с партнерами в GM были такими, что они по заведенному порядку переправляли поставщиков ко мне и к членам моей команды, удовлетворяясь тем, что мы честно выполняли их требования. И, наконец, введите ясную систему показателей, которые будут давать объективную информацию о качестве работы поставщика и помогут вам установить с ним надлежащие деловые отношения. Подобная стратегия убережет вас от неприятностей в отношениях с партнерами.

Аутсорсинг — дело рискованное, но выгодное в смысле затрат, уровня обслуживания и привлечения талантов. Управление договором аутсорсинга — это не просто эффективное ведение переговоров или введение жесткой модели управления. Для эффективного управления аутсорсингом при анализе жизненного цикла договора необходимо вовремя проработать точную стратегию его завершения. Находитесь ли вы на стадии намерений, или решение уже окончательно принято — никогда не рано начинать искать выход.p>

Дэвид Кларк — вице-президент по информационно-технологическому обеспечению American National Red Cross. С ним можно связаться по адресу clarkeda@usa.redcross.org

David Clarke. The Dangers of Outsourcing (and What to Do About Them). CIO Magazine. February 1, 2004