Эта статья, в отличие от большинства аналогичных, посвящена не вопросу целесообразности использования аутсорсинга при сопровождении информационных технологий, а рекомендациям руководителям ИТ-служб по переходу на аутсорсинг, основанным на реальной практике управления поставщиками услуг.

Наверняка каждый руководитель ИТ-службы владеет арсеналом оружия, известным как «аутсорсинг». Кто-то не планирует им воспользоваться, а кто-то держит его наготове. Если руководитель ИТ-службы предполагает использовать аутсорсинг, должен ли он быть пропагандистом этого подхода в организации или ему следует дождаться, пока слово «аутсорсинг» прозвучит на уровне топ-менеджмента?

Определяющим фактором для практической постановки вопроса об аутсорсинге является уровень организационной зрелости. Разные организации обращаются к аутсорсингу примерно в одном «возрасте», причем принятие решения об аутсорсинге почти не зависит от внешних факторов, в частности от предложений на рынке ИТ-услуг. Если в качестве побудительного мотива перехода на внешнюю форму сопровождения ИТ рассматривается возможная экономия, то, скорее всего, время для аутсорсинга в этой организации еще не наступило.

Реальным ключевым мотивом перехода на аутсорсинг чаще всего является концентрация усилий организации на основной деятельности и выделение непрофильных видов в сервисные подразделения, обусловленные требованиями акционеров или диктуемые рынком. В меньшей степени оказывают влияние такие мотивы, как оптимизация затрат на ИТ и численности ИТ-персонала; повышение эффективности предоставляемых в организации ИТ-услуг за счет перехода на сервисную модель, а также их унификации; оптимизация процессов взаимодействия с внешними поставщиками продуктов и услуг. Если в дискуссиях фигурирует эта аргументация, то разговоры о возможности перехода на аутсорсинг имеют хорошие шансы воплотиться на практике.

Возможна ли экономия?

Переход на сервисно-ориентированную модель сопровождения ИТ связан с единовременными дополнительными затратами на внедрение регулярного менеджмента в ИТ-подразделении. В случае использования аутсорсинга также вероятно увеличение ежегодных расходов на сопровождение ИТ, единственным механизмом поддержания приемлемого уровня которых является конкуренция между поставщиками ИТ-услуг.

Тем не менее в российской практике есть прецеденты единовременного снижения затрат на сопровождение ИТ за счет проведения конкурса между поставщиками. Дополнительными источниками сокращения затрат на сопровождение ИТ могут выступать заказ и оплата только востребованного сервиса, а также экономия средств, полученная за счет унификации и стандартизации состава ИТ-услуг.

Как определить стоимость ИТ-услуг?

Рыночный механизм формирования цен является оптимальным, но он не всегда применим, поскольку его обязательные условия — унификация услуг и наличие на рынке предложений по их оказанию — могут не выполняться.

В отсутствии возможности формирования цены на основе рыночного механизма, а также для обеспечения целей трансфертного ценообразования используются другие подходы:

  • метод функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, ABC) для обоснования стоимости услуги;
  • приведение стоимости услуг к какому-либо базису (например, по сравнению с отраслевыми показателями);
  • привязка стоимости услуг к балансовой стоимости активов или к стоимости современного функционального эквивалента активов.

Как создать каталог услуг?

Уходит в прошлое практиковавшийся ранее лозунг «За эти деньги делаете все, что необходимо». Наступает эра соглашений об уровне качества предоставляемых услуг (SLA).

Для перехода на сервисную модель взаимодействия наряду со спецификацией ИТ-услуг необходима их систематизация и унификация. Дополнив их механизмами заказа и тарификации услуг, можно вплотную подойти к понятию сервисного каталога.

Принципиально, чтобы в каталоге использовалось понятие ИТ-услуги на уровне конечного потребителя. Каталог услуг должен стать центральным и единственным звеном взаимодействия организаций, выступающих в следующих типовых ролях: традиционных — потребителя и поставщиков услуги (внутреннего и внешних в любой комбинации), а также тех, что обычно присутствуют, но не всегда явно выделяются в организации — распорядителя сметы на услуги и службы заказчика.

Применительно к каталогу функцией службы заказчика является удовлетворение потребностей организации в информационных технологиях через эффективное использование конечными потребителями имеющихся ИТ-активов (информационных, транзакционных, инфраструктурных), реализуемое посредством оказания ИТ-услуг. Служба заказчика отвечает за модернизацию каталога, соответствие корпоративным стандартам, контроль качества и взаимодействие с провайдерами услуг. Распорядитель сметы, — как правило, представитель высшего руководства организации, подтверждающий необходимость конкретных наборов услуг для структурных подразделений или сотрудников. Заказ услуги, отсутствующей в каталоге, возможен только после изменения каталога службой заказчика.

Вот примерный состав каталога ИТ-услуг:

  • классификатор услуг (с описаниями и уровнями обслуживания SLA);
  • стандартные пакеты сервисного обслуживания;
  • стандарты оснащения (категории) рабочих мест;
  • регламенты заказа, контроля качества, добавления и исключения услуг;
  • прайс-лист на услуги.

Критерием правильности внедрения каталога является управление конечным потребителем составом и уровнем услуг на его рабочем месте.

Часто встречающаяся ошибка заказчиков — включение в SLA большего числа показателей, чем то, что реально будет измеряться и оцениваться. Никакой практической потребности в этом нет.

Если говорить об автоматизации каталога, то в России пока еще редко встречается применение специализированного инструментария для управления каталогом. Для обработки заявок на ИТ-услуги обычно используются собственные разработки либо адаптированные под эти цели системы документооборота. Иногда эту функцию пытаются реализовать с помощью систем класса Help Desk, которые в основном ориентированы на автоматизацию процессов внутри сервисной организации и не рассчитаны на управление каталогом услуг. Одной из причин такого подхода является желание сервисной организации создать систему Help Desk за средства заказчика.

Эволюция моделей ИТ-аутсорсинга

До недавнего времени в России использовалась модель выделения ИТ-обслуживания в отдельную дочернюю ИТ-компанию. Однако далеко не всем организациям удается повторить успешный опыт Shell (компания пользуется услугами своего дочернего предприятия — Shell Information Technology International. — Прим. ред.). В первую очередь, это происходит из-за желания монополизировать не только оказание ИТ-услуг материнской компании, но и определение ее политики в сфере ИТ. В результате из-за отсутствия конкуренции и мотивации ИТ-компания становится неэффективной. Исключение составляют небольшие сервисные подразделения, особенно в тех регионах, где материнская компания присутствует, но других предложений по оказанию ИТ-услуг нет.

«Предельным» случаем является совмещение в сервисной организации функций заказчика и подрядчика. Такое состояние не может сохраняться стабильным в длительном периоде, поскольку приводит как к неполному выявлению потребностей организации в ИТ, так и к неэффективному или недостаточно качественному их удовлетворению. Одним из симптомов подобного развития событий при переходе на аутсорсинг является перевод руководителя ИТ-службы в сервисную компанию. В конечном итоге необходимый баланс между службой заказчика и сервисной организацией будет определяться все тем же уровнем организационной зрелости.

В настоящий момент начинает применяться классическая модель аутсорсинга (ее рекомендует придерживаться компания EDS): крупный заказчик выводит за рамки основной организации ИТ-службу, большую часть ИТ-персонала, а также иногда ИТ-активы и параллельно заключает с поставщиком услуг долгосрочный договор (не менее чем на пять лет) на сопровождение информационных систем. От поставщика услуг требуется не только наличие методологии и опыта обеспечения перевода организаций на аутсорсинг, но также и существенные инвестиции (обычно не менее 5 млн. долл.) для развертывания инфраструктуры оказания сервиса. Поскольку для перехода на эту модель нужны немалые начальные инвестиции, в качестве таких поставщиков пока могут выступать только международные компании.

В ближайшее время следует ожидать появления предложений по оказанию аутсорсинговых услуг по модели «работы на открытом рынке», ориентированных на средние и небольшие организации с развитой филиальной структурой. Типичными потребителями этой модели аутсорсинга будут приходящие в Россию международные компании. В рамках этой модели потребитель не диктует условия сервиса, а пользуется типовым набором услуг, который предлагается присутствующими на рынке поставщиками, в качестве которых также могут выступить локальные компании из числа системных интеграторов либо операторов связи.

Валерий Гущин — генеральный директор компании ITG Group, gushchinva@itg-group.ru

Практические аспекты перевода на аутсорсинг

Приводятся данные из российской практики для передаваемых в сервисную компанию персонала, сервисов и активов.

  1. Персонал. Обычно передается до 80% обсуживающего персонала. Основная проблема — сопротивление организационным изменениям, в том числе связанное с изменением статуса переводимого персонала.
  2. Сервис. Практикуется передача всего сервиса за исключением критичных или специфичных видов и обслуживания рабочих мест в помещениях с ограниченным доступом.
  3. ИТ-активы. Как правило, они не передаются по причинам транзакционных издержек (это касается оборудования), особенностей лицензионной политики производителя (ПО), отсутствия объекта учета (это относится к автоматизированным бизнес-процессам как виду транзакционных активов) или из-за привязки к владельцам (информационных активов).

«Крупнейшая российская нефтяная компания»: история аутсорсинга

1 этап: аутсорсинг в центральном аппарате и ряде филиалов. Вывод за штат 50% персонала департамента ИТ центрального аппарата путем перевода сотрудников в штат крупного системного интегратора, заключение с системным интегратором годового договора на сопровождение ИТ (инфраструктуры и ряда приложений).

2 этап: полный аутсорсинг. Образование служб заказчика, перевод оставшегося персонала в образованную собственную ИТ-компанию с филиалами в регионах присутствия компании. Перевод всех договоров по сопровождению ИТ на собственную ИТ-компанию, как генподрядчика.

Преимущества:

  • в результате проведения тендера на сопровождение ИТ центрального аппарата между системным интегратором и собственной ИТ-компанией затраты снижены на 15%;
  • повышена капитализация компании за счет выведения непрофильного вида деятельности и персонала.

Недостатки:

  • экономический эффект не был распространен на всю компанию (системный интегратор был вытеснен, в большинстве регионов возникла монополия собственной ИТ-компании);
  • собственная ИТ-компания не смогла оказывать услуги сторонним организациям в значительном объеме.

Все это произошло из-за того, что механизм конкуренции не был использован в дальнейшей практике.