Формирование бюджета и контроль за его исполнением — вот от чего должен отталкиваться любой директор информационной службы, начиная свою игру. Победитель же в ней будет определяться правильностью выбора тех статей, которые окажутся заложены в бюджет, и результатами его исполнения.

Под управлением информационными технологиями старший научный сотрудник Массачусетского технологического института Питер Вейл понимает «право на принятие решений и установление ответственности, стимулирующей обеспечение желаемого порядка использования ИТ». Если вы разделяете эту точку зрения, самое время задуматься о качестве составления ИТ-бюджета. При этом предполагается проработка процедур классификации, которая определяет приоритеты проектов, позволяет сократить расходы на одни задачи с одновременным увеличением финансирования других, оценить окупаемость инвестиций в ИТ-проекты, проанализировать риски и организовать управление стоимостью проектов в соответствии с бюджетными планами. Регулярное выполнение подобных процедур в рамках повседневной деятельности поднимает статус бюджета и превращает его из обычных математических упражнений в проект формирования здоровой в финансовом отношении информационной службы, работа которой способствует успешному ведению бизнеса.

Процедуры принятия решений имеют первостепенное значение. «Составление ИТ- бюджета — неотъемлемая часть грамотного процесса управления, — отметил директор по науке компании Gartner Майкл Джеррард. — И чем лучше организован этот процесс, тем меньшая часть бюджета информационной службы вызывает вопросы».

Мы побеседовали с тремя директорами информационных служб совершенно разных компаний, которым при формировании своего бюджета пришлось столкнуться с рядом характерных для всей отрасли дилемм. Тим Шек, работающий в корпорации The PNC Financial Services Group, которая занимается предоставлением финансовых услуг, имеет большой опыт в выборе стратегий выработки критериев оценки, управлении портфелем активов и вычислении рентабельности. Все это помогло ему превратить информационную службу из чистого центра затрат в источник инноваций. Джо Марселла, директор информационной службы города Лас-Вегаса, растущего сегодня самыми быстрыми в США темпами, рассказал об усвоенных им уроках обеспечения централизации бюджета — решении одной из наиболее сложных для руководителя ИТ-службы бюджетных задач. А Джен Франклин из Zurich Financial Services, выполнявшая ранее обязанности директора информационной службы компании Farmers Insurance и занимавшаяся вопросами бюджетирования, поведала о секретах управления постоянно растущим спросом на ИТ с одновременным сокращением затрат.

Сокращение затрат на обслуживание с целью финансирования инноваций

PNC Financial


Оборот: 5,3 млрд. долл. (общая сумма).

Количество сотрудников: 23 500.

Бюджет информационной службы: 450-500 млн. долл. (45% идет на покрытие текущих расходов, 55% составляют капитальные затраты).

Трудности при формировании бюджета: необходимость увеличения объема стратегических инвестиций и приоритетного финансирования стратегических инициатив.

Решения: фиксация и сокращение затрат на выполнение ИТ-службой повседневных операций, направление освободившихся средств на проведение стратегических инвестиций; управление портфелем активов; определение собственной методики расчета внутренней рентабельности, отличной от стандартного расчета показателей окупаемости инвестиций (ROI).

Результаты: сокращение затрат на выполнение повседневных операций; увеличение инвестиций в стратегические и прочие прибыльные проекты в условиях экономического спада.

Процедура формирования ИТ-бюджета в PNC Financial разработана на основе хорошо продуманной модели инвестиций в ИТ. В начале каждого года директор информационной службы Тим Шек проводит со своими непосредственными подчиненными совещание, целью которого является обновление пятилетнего плана стратегического развития организации. В начале третьего квартала руководство информационной службы формирует стратегию на ближайшие пять лет и разрабатывает годовой оперативный план. В четвертом квартале Шек встречается со своими коллегами, представляющими основные подразделения PNC, и вносит поправки в годовой бюджет, соотнося пожелания, высказанные по поводу дальнейшего развития технологий, с реальным положением дел. «Сначала мы совместными усилиями определяем задачи, которые предполагается выполнить в следующем году, — пояснил Шек. — Затем вместе с коллегами из основных подразделений решаем, что можно себе позволить и на что имеет смысл рассчитывать. И наконец, утверждаем окончательный план мероприятий».

В течение года ежемесячно организуются совещания, в которых принимают участие руководители технических подразделений и директора информационных служб всех пяти департаментов PNC. На них согласовываются реальные цифры расходов и поставок, отличающиеся от цифр, заложенных в бюджет. Раз в квартал представители информационных служб встречаются с генеральными директорами департаментов, обсуждая изменения в портфеле проектов и сравнивая их с данными бюджета. Менеджеры проектов и ключевые спонсоры регулярно собираются для пересмотра масштабов и бюджета запланированных проектов.

При формировании бюджета цель Шека заключается в том, чтобы сократить затраты по отдельным его статьям — расходы на обслуживание центров данных, сетей и систем хранения, а также на выполнение других операций — и увеличить стратегические инвестиции, например, в системы электронной торговли или средства управления взаимоотношениями с клиентами. Улучшение качества соответствующего обслуживания позволит компании «выделить дополнительные ресурсы на решение задач, имеющих определяющее значение для бизнеса».

На самом деле в условиях экономического спада, продолжающегося в течение последних нескольких лет, это фактически единственная для PNC возможность проведения инвестиций в стратегические ИТ-проекты. На протяжении этого времени Шеку удалось профинансировать внедрение интегрированной интерактивной системы управления взаимоотношениями с клиентами (которая использовалась региональными и частными банками, а также банками, проводившими крупные операции); новой системы финансовой отчетности и программного обеспечения, позволяющего осуществлять электронную обработку сделок.

Чтобы определить, какие операции обладают наилучшим соотношением стоимости к эффективности, сотрудники PNC сопоставили показатели работы своего центра данных с информацией Gartner Measurement, собранной в компаниях аналогичного размера. «Как правило, наши результаты укладываются в рамки показателей ведущих 5-10% компаний, — сообщил Шек. Возможно, мы расходуем больше дискового пространства по сравнению с другими, и на это нам следует обратить особое внимание. По-настоящему важных моментов обнаруживается не так много, но каждый год мы находим какие-то пути для дальнейшего улучшения». Чтобы сокращение затрат не отразилось на качестве обслуживания, Шек провел свой собственный опрос клиентов. Изучив полученную информацию, он поставил всем группам ИТ-службы задачу дальнейшего улучшения соотношения между стоимостью и эффективностью.

Благодаря этому, в частности, удалось сократить на 50 млн. долл. операционный бюджет подразделения PFPC, предоставляющего менеджерам, которые занимаются инвестициями, возможность пользоваться фондом взаимопомощи. Центр данных подразделения и задачи поддержки операций, связанных с сетевой инфраструктурой, в итоге перенесли в информационную службу PNC. Кроме того, был пересмотрен ряд договоров и ликвидированы избыточные системы.

Значительная часть сэкономленных денег была направлена на формирование открытой архитектуры, в рамках которой унаследованные системы интегрировались с новым программным обеспечением подразделения финансовых услуг. По словам Шека, гибкость, присущая системе, позволила повысить безопасность и сократить сроки подготовки новых приложений с одновременным уменьшением затрат.

В последние пять лет в список приоритетов Шека были внесены существенные коррективы. Если ранее PNC почти 60% бюджета тратила на «поддержание жизнеспособности» и только 40% — на стратегические инициативы, то теперь на стратегические инициативы уходит 55%, а на повседневные операции выделяется 45% общей суммы. Ожидается, что доля финансирования стратегических инициатив будет увеличиваться и в дальнейшем.

Серьезное внимание уделяется и распределению нынешних 55% бюджета. Любой проект, предусматривающий внесение существенных изменений в бизнес-процессы или имеющий стоимость выше 100 тыс. долл., подвергается тщательному анализу. Чтобы сократить число запросов, в PNC выбирается проект-победитель, который должен оправдать затраты на его реализацию за счет выполнения требований нормативных актов, возможности получения дополнительных доходов или сокращения расходов, а также повышения конкурентоспособности компании.

Стоимость, экономический эффект и рентабельность

Спонсоры совместно с представителями ИТ-службы должны рассчитать стоимость и определить те преимущества, которые сулит предлагаемый проект. Поскольку оценить показатели окупаемости инвестиций в стратегические проекты достаточно сложно, при решении данной задачи часто применяются методы анализа дисконтированного потока денежных средств (будущих денежных поступлений от реализации проекта, приведенных к текущей стоимости на основе той или иной ставки дисконтирования), учитывающие требуемую норму прибыли. Если ожидается, что отдача от проекта окажется выше заданной нормы, проводить инвестиции имеет смысл. В каждом из подразделений используется своя формула, отражающая специфику кривой доходов. «По мере реализации проектов эта формула корректируется», — добавил Шек.

В соответствии с данными расчетами в 1997 году руководство PNC признало целесообразным вложить деньги в распределенную систему электронной почты Lotus Notes еще до того, как удалось оценить всю степень воздействия и потенциал данной технологии.

В то же время внедрение системы контроля изображений (установленной в двух отдельных подразделениях в 1996 и 1999 году) в масштабах всей корпорации решили не проводить, поскольку ее окупаемость не позволяла достичь заданной нормы прибыли. В нынешнем году этот проект наконец был заложен в бюджет. «До последнего времени мы не были уверены в том, что нам удастся снизить затраты и вывести получаемую прибыль на уровень, позволяющий финансировать развертывание системы контроля изображений в масштабах всего предприятия», — пояснил Шек.

Проекты, получившие на данном этапе положительную оценку, представляются на утверждение финансовому директору. Если им дается зеленый свет, они включаются в портфель проектов информационной службы PNC. Впоследствии менеджеры проектов в соответствии с инструкцией составляют бюджет на основе ожидаемого жизненного цикла проекта.

«Используя эти формальные методологии, вы можете точнее оценить планируемый бюджет, а конечный результат становится более предсказуемым, — заметил Шек. — Необходимо поддерживать тесный контакт с представителями основных подразделений, уведомляя их о том, что вы собираетесь делать, сколько это будет стоить, как будет работать и когда все это предполагается запустить в эксплуатацию».

Поддержка централизованного бюджета ИТ-службы

Город Лас-Вегас


Бюджет города: 940 млн. долл.

Количество сотрудников: 2800 постоянных, 400 временных.

Бюджет информационной службы: 10,7 млн. долл. (62% идет на покрытие текущих расходов, 38% составляют капитальные затраты).

Трудности при формировании бюджета: необходимость централизации бюджета ИТ-службы, получение от выбранных должностных лиц согласия на финансирование стратегических проектов ИТ-службы.

Решения: использование корпоративных фондов для первичного финансирования централизованного бюджета ИТ-службы; обоснование для выбранных руководителями показателей окупаемости инвестиций.

Результаты: минимальные по сравнению с другими городами затраты на душу населения; возможность управления дальнейшим развитием города при сохранении контроля за количеством обслуживающих его чиновников.

Лас-Вегас знаменит своими игровыми автоматами, танцовщицами, жареными отбивными и морскими блюдами. Но начиная с 1990-х годов туристический магнит начал притягивать сюда и людей, проживших в США долгие годы, таких набралось уже более полумиллиона. Сегодня в самом быстрорастущем регионе страны ежемесячно регистрируется до 6 тыс. новых переселенцев. Объемы ежегодного строительства превышают 4 млрд. долл. Каждую неделю автодилеры рапортуют о продаже 750 новых автомобилей.

Но бесконечно увеличивать число муниципальных служащих для удовлетворения растущего спроса на городские услуги не представлялось возможным. В последние несколько лет сумма, выделяемая городом на выплату зарплат, росла быстрее, чем его доходы. Прекратив прием на работу новых сотрудников, члены городского управления занялись поиском информационных технологий, которые помогли бы им повысить эффективность и удовлетворить растущий спрос на услуги. Семь лет тому назад руководители города отделили систему информационного управления от финансовой, создав департамент информационных технологий и назначив первым директором ИТ-службы Лас-Вегаса Джозефа Марселлу. Марселла отвечал за формирование централизованного бюджета, который многие руководители информационных служб до сих пор считают могильщиком финансирования ИТ.

Решать подобные задачи приходилось не только директорам информационных служб государственных и муниципальных образований. В эпоху расцвета Internet-компаний наиболее активные менеджеры занялись реализацией собственных проектов электронной коммерции, и руководители информационных служб с трудом прогнозировали будущие затраты. Еще сложнее оказалось установить контроль за расходами на ИТ со стороны представителей управления. Таким образом, директор информационной службы полностью отвечал за успех и неудачу всех ведущихся проектов.

«Сегодня во многих организациях, соответствующих по масштабам муниципалитету Лас-Вегаса, выводы делаются исходя из цифр, предоставляемых директором ИТ-службы, — отметил Джеррард. — Однако по-прежнему трудно понять, где и на что расходуются деньги. Вы можете открыть главную бухгалтерскую книгу или посмотреть план счетов, но они не дают реальной картины».

Помимо этого руководителю информационной службы Лас-Вегаса приходилось решать и политические вопросы: требовалось убедить 15 глав департаментов передать ему функции управления ИТ-бюджетами. «Создать департамент информационных технологий — это одно, — вспоминал финансовый директор муниципалитета Лас-Вегаса Марк Винсент. — Добиться же того, чтобы начальник пожарной команды стал королем в своей области, а директор центра досуга королевой в своей — совсем другое».

Результаты — лучший аргумент

Когда стали вырисовываться результаты битвы за контроль над бюджетом, от правительства города попытались добиться финансирования системы ERP, помогающей управлять дальнейшим ростом. Система на платформе Oracle требовала многомиллионных капиталовложений. Но пока жизнеспособность ИТ-службы оставалась под вопросом, никто из начальников муниципальных департаментов не желал раскошеливаться. И все же Марселла верил, что, если системе ERP будет сопутствовать успех, это убедит колеблющихся менеджеров принять новую модель и бюджет.

Четко проводя свою линию, он сделал очередной шаг на пути к реализации своих планов. В 1990-х годах в Лас-Вегасе появился фонд (в него отчислялось примерно 16% общей суммы ежегодных затрат), в котором на черный день хранились десятки миллионов долларов. Марселла попросил выделить на нужды ИТ-службы часть суммы, зарезервированной на непредвиденные расходы и новые проекты. После долгих раздумий городской совет согласился инвестировать в начало внедрения системы ERP 4 млн. долл.

В итоге в муниципальных департаментах были развернуты модули Oracle Financial, HR и Payroll. Результатом этого стало сокращение персонала финансовой службы на 14% при одновременном увеличении количества транзакций на 5%. Бухгалтерские книги стали закрываться в течение недели (тогда как раньше на это уходил месяц и более), платежи поставщикам осуществлялись не позднее 30 дней с момента поступления соответствующих накладных (раньше для этого требовалось не менее шести недель), а количество бумажных документов в городских департаментах уменьшилось на 84%. Менеджеры оценили полученную выгоду и согласились с тем, что предложенные реформы вполне оправдали себя. Таким образом, централизованный бюджет ИТ-службы получил право на существование.

Но в отдельных департаментах преобразования шли медленнее по сравнению с остальными. Система, работавшая в департаменте коммунальных услуг, к примеру, не была интегрирована с общей системой ERP. В конце концов химики департамента поняли, что на обслуживание неэффективной системы они тратят больше времени, чем на выполнение своих прямых задач — обработку сточных вод. «Некоторое время я наблюдал за происходящим, а по прошествии двух лет директор службы общественных работ наконец предложил мне забрать в свое ведение его ИТ-функции и бюджет, — вспоминает Марселла. — Оказалось, что иногда все это приносит слишком много неудобств и головной боли».

В настоящее время Марселла переходит от финансирования информационной службы Лас-Вегаса из общегородского фонда инвестиций в ИТ к модели внутренней самоокупаемости ИТ-услуг. Это очень простая система. Если, к примеру, какой-то департамент обращается к определенному приложению, он оплачивает соответствующие услуги в размере, пропорциональном количеству активных пользователей. Примерно 3% полученной суммы предполагается выделить на обновление программного и аппаратного обеспечения, а также на установку в центре досуга резервных компьютеров, на которых будут запущены программы развлекательного характера.

Что касается проектов, выполняемых в глобальном масштабе (например, системы управления строительным надзором, лицензированием бизнеса и выставлением счетов за коммунальные услуги), их финансирование в первую очередь осуществляют те подразделения, которые уже успели оценить все преимущества инвестиций в ИТ. И начало этому положил департамент общественных работ. Здесь нет места для серьезных злоупотреблений. «Пусть речь идет всего лишь о карманном фонарике или ноже для разрезания бумаги, в любом случае управление финансированием осуществляется информационной службой», — пошутил Марселла.

Компьютеры или качели?

Взаимодействие с начальниками департаментов — только одна из функций, которые выполняет Марселла. Кроме того, он должен проводить политику, которая не вызовет вопросов при утверждении бюджета ИТ-службы градоначальником и семью членами городского совета. Вся процедура занимает полгода и начинается в декабре. Каждый департамент, включая ИТ-службу, формирует проект бюджета, отвечающий целям, которые были поставлены советом. Потребности бюджетов неизбежно превышают доступные ресурсы, поэтому Марселла обязан организовать консультации с мэром города и руководителями отдельных департаментов, для того чтобы сократить число поступающих запросов. В мае начальники департаментов приглашаются на два открытых слушания, после чего городской совет определяет размеры финансирования отдельных статей бюджета на новый финансовый год. «Трудно убедить руководителей в обоснованности выделения 10 млн. долл. на развитие информационных систем, а не на строительство парка по соседству с их домом, — заметил Винсент, разрабатывающий при участии Марселлы рекомендации по формированию бюджета информационной службы. — Необходимо разъяснить им высокую отдачу соответствующих проектов».

Марселла хорошо помнит, как один из членов совета задал вопрос: «Почему я должен тратить эти деньги на компьютер, в то время как на них можно купить прекрасные новые качели?» Конечно, можно было бы рассказать о том, как повышается за счет использования информационных технологий производительность труда, о том, что ИТ-бюджет на каждого жителя города составляет лишь 20 долл., тогда как в среднем по стране этот показатель достиг уже 28 долл., но Марселла решил ответить по-другому: «Позвольте мне потратить эту пару долларов на компьютеры, и на сэкономленные деньги мы сможем купить вам десяток качелей».

Грамотные вложения в нужное время

Farmers Insurance


Оборот: 11 млрд. долл. (зарегистрированные страховые взносы).

Количество сотрудников: 19 000.

Бюджет информационной службы: 300 млн. долл. (70% идет на покрытие текущих расходов, 30% составляют капитальные затраты).

Трудности при формировании бюджета: удовлетворение приоритетных потребностей в ИТ в условиях постоянного спроса; преодоление сопротивления начальников подразделений инвестициям, направленным на замену унаследованных систем.

Решения: внедрение системы управления спросом; составление пятилетнего плана стратегического развития информационных систем.

Результаты: сокращение бюджета информационной службы при одновременном увеличении количества человеко-часов, выделяемых на поддержку бизнеса; выполнение требований, определенных соглашениями об уровне сервиса.

Джен Франклин нравится досконально изучать бюджет. «Это уже у меня в крови, — говорит директор информационной службы Farmers, заслужившая за свою скрупулезность репутацию ?учетчицы отверстий? (дело в том, что ее трудовой путь начался в 17 лет с должности оператора клавишного перфоратора). — Мы готовы к тому, что люди попытаются закупить карандаши за 10 долл». В августе Франклин предложили должность главного менеджера по работе с клиентами службы аренды приложений, находящейся под патронажем компании Zurich Financial Services.

В информационной службе Farmers царит обстановка неформального аудита. Каждый из тех, кто мечтает подняться вверх по служебной лестнице, ежемесячно проверяет все расходы и документы, изыскивая пути сокращения затрат. Эквивалента карандашу за 10 долл. применительно к информационной службе в корпоративном каталоге вы не найдете. Но Франклин хорошо знает, что нельзя пренебрегать любой возможностью сэкономить. Ее главная задача — удовлетворить повседневный ажиотажный спрос на ИТ.

Спрос исходит от сотрудников десятков вспомогательных подразделений (начиная от финансовой службы и заканчивая отделами маркетинга и кадров), а также от представителей трех основных департаментов: Farmers Insurance Group, Farmers New World Life и Foremost Insurance Group. Каждый из них предлагает свои собственные продукты, относящиеся к индивидуальному страхованию, страхованию жизни и специальным видам страхования. Каждое подразделение, каждое направление бизнеса, каждый офис предъявляет свои требования к поддержке ИТ. Но всем этим управляет насчитывающая 1400 человек информационная служба Франклин, которой предоставлено право самостоятельно урезать расходы.

Вот почему управление спросом является центральным звеном процесса формирования бюджета ИТ-службы Farmers. Управление спросом предполагает поддержание тесных контактов с деловыми партнерами информационной службы и оценку эффективности всех потенциальных инвестиций. Заинтересованные стороны просматривают список приоритетов капиталовложений, составляемый в порядке убывания ценности, которую имеет для клиентов тот или иной проект. Хорошо выстроенная система управления спросом создает ощущение снижения потребности в ИТ-услугах и уменьшает нагрузку на ИТ. В результате расходы на информационные технологии сокращаются при сохранении качества технической поддержки и повышении степени удовлетворенности пользователей. «Смысл управления спросом заключается в том, чтобы гарантировать принятие правильных решений, обусловленных действительно насущными потребностями, в нужное время», — пояснила Франклин.

«Управление спросом представляет собой совершенствование практики формирования бюджета ИТ-службы, — отметил Джеррард. — Все больше директоров информационных служб рассматривают эту систему в качестве инструментального средства, помогающего принять при составлении бюджета правильное решение». Результаты совместного исследования, проведенного в 2002 году специалистами центра Sloan Center for Information Systems Research Массачусетского технологического института и Gartner, показали наличие позитивной связи между использованием компаниями специфических инструментальных средств управления (например, систем управления спросом) и ростом средних показателей эффективности (в частности, рентабельностью акционерного капитала) за три последних года.

Отдача от пятилетнего плана

Всю важность управления спросом Франклин поняла сразу после назначения на должность директора информационной службы в 2003 году. Корпоративные цели были ясны: сокращение расходов и повышение производительности труда с последующим увеличением прибыли, набор новых страховых агентов и совершенствование качества их подготовки, дальнейшее развитие всех направлений бизнеса (коммерческого малого бизнеса, рост оплаты труда сотрудников, появление дополнительных финансовых услуг плюс страхование автомобилей, недвижимости и жизни), а также удержание клиентов и улучшение качества их обслуживания. Но каким образом следует использовать информационные технологии для эффективного решения этих задач? Допустим, компания хочет увеличить число полисов автострахования, но добиться этого можно путем реализации тысяч ИТ-проектов, поэтому в первую очередь необходимо оценить степень отдачи каждого из них.

Франклин разбила игровое поле приоритетов на несколько частей, применив методы управления спросом не только к базовой поддержке (сюда относится техническое сопровождение, обеспечение согласованности и выполнения требований нормативных актов, а также расширение систем), но и к проектам, включенным в план разработки стратегических информационных систем (Strategic Information Systems Plan, SISP) на ближайшие три года, который составлялся управленческим советом информационной службы Farmers. (В то же время управление спросом оказалось неприменимо к поддержке продуктов, поскольку требовалось гарантировать соответствие приложений и систем определенным соглашениям об уровне сервиса.)

Впервые план SISP появился в Farmers в 1990 году. Он обозначил цели ИТ-службы и проекты планов, которые должны были способствовать достижению этих целей. В конце 1990-х о планировании SISP на время забыли, но в 2001 году Франклин, занявшая пост вице-президента по разработке приложений, добилась восстановления этой процедуры.

Франклин требует обоснования каждой статьи бюджета (включая поддержку выполнения текущих операций) с точки зрения интересов бизнеса. При расширении функционала — замене системы управления качеством, основанной на технологиях Web, на систему ERP — управление спросом получает дальнейшее развитие. Все изменения, вносимые в информационные системы, учитывают наличие ресурсов, а использование ограниченных мощностей регламентируется месячным планом.

Всякий раз, когда требуется внести какие-то изменения, соответствующий запрос поступает в систему управления версиями, которая предлагает план распределения мощностей на месяц. Каждый из трех основных департаментов Farmers получает определенное количество часов. В результате, по словам Франклин, многие вещи «просто отбрасываются». Таким образом, регулируется спрос на ИТ-ресурсы, в том числе и на рабочее время персонала ИТ-службы. Пункты, которые не попадают в текущий план, как правило, имеют меньшее значение для бизнеса. Они либо не прошли обязательную процедуру согласования, либо могут быть выполнены вручную, без использования средств автоматизации.

С позиций проектной стороны бюджета управление спросом сводится к расстановке приоритетов инвестиций в ИТ в зависимости от их потенциальной ценности для компании. Допустим, что те же самые 1000 часов работы специалистов информационной службы можно потратить на обновление ПО системы обработки полисов автострахования в Техасе, на обеспечение соответствия требованиям нормативных актов, которые должны вступить в силу в ближайшие два года, или же на увеличение числа документов, способствующее расширению клиентской базы. Соответствующие решения Франклин принимает после консультаций с руководителями основных подразделений и менеджерами по продуктам. Учитываются как факторы повышения эффективности бизнеса, так и условия, выполнения которых могут потребовать власти.

Долгосрочный план SISP хотя и не пользуется популярностью в бизнес-среде, тем не менее помогает Франклин определить направления финансирования. «Многие считают данный процесс слишком обременительным, говорят, что в нем чересчур много бюрократии, возможно, он им просто не нравится, но зато нам позволяет добиться гораздо более высоких результатов, — подчеркнула Франклин. — Мы держим все под строгим контролем и никогда не пустим бюджет на самотек. Защитники проектов знают, что для получения финансирования им нужно обосновать ценность предлагаемых решений для бизнеса. У нас больше нет надуманных, притянутых за уши проектов».

Помимо этого Франклин за последние два года удалось сократить бюджет информационной службы, повысив одновременно производительность труда и эффективность (в основном это было сделано за счет привлечения других организаций к выполнению 250 проектов по разработке и технической поддержке систем) и увеличив мощность ИТ.

Но одно больное место все же осталось. Речь идет о расходах на модернизацию унаследованных систем, а также консолидацию оборудования и программного обеспечения. «Нашей компании исполнилось уже 75 лет, и у нас накопилось очень большое количество унаследованных приложений, — отметила Франклин. — Существует много вариантов обновления унаследованных систем и консолидации различных продуктов. Но год за годом эти проекты откладываются, поскольку они требуют слишком много времени и денег».

С момента возрождения SISP компании удалось добиться определенных (хотя и не слишком значительных) успехов в данной области. «Мы поняли, что слишком много внимания уделяем тактическим проектам и почти не заглядываем вперед, — вспоминает Франклин. — А модернизация унаследованных систем может окупиться лишь через три года. К примеру, в 1999 году, когда Farmers приобрела компанию Foremost, ее сотрудники работали на совершенно иной платформе, и слияние двух организаций привело к кратковременной потере инвестиций. Сегодня мы оцениваем более далекие перспективы, готовим приложения и системы, на разработку которых уходит два-три года. То же самое происходит и в бизнесе. При составлении планов здесь не ограничиваются рамками текущего года и завтрашним днем, речь идет о более долгосрочном периоде».

Советы Тима Шека, директора информационной службы

  1. Проводите оценку на двух уровнях: сопоставьте ваши расходы с соответствующими показателями компаний аналогичной величины, найдите источники сокращения затрат и ежегодно осуществляйте сравнение финансовой эффективности работы вашей информационной службы.
  2. Используйте опросы внутренних клиентов, чтобы убедиться в том, что сокращение затрат не отражается негативно на качестве обслуживания.
  3. Выделяйте время для периодического пересмотра первоначального годового бюджета ИТ-службы.
  4. Внедряйте методологии управления проектами, помогающие сохранить финансирование ИТ-проектов в рамках отведенного бюджета.

Советы Джозефа Марселлы,директора информационной службы

  1. Выразите показатели окупаемости инвестиций в терминах, понятных клиентам информационной службы.
  2. Заработайте право на увеличение бюджета, повышая эффективность поставки ИТ-услуг.
  3. Для обеспечения централизации бюджета заручитесь поддержкой руководителей подразделений.
  4. Закладывайте в бюджеты крупных проектов 10-процентное превышение расходов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Если бюджет останется в рамках намеченного, 10-процентную экономию можно направить на финансирование других проектов.

Советы Джен Франклин,директора информационной службы

  1. Выработайте строгие правила управления спросом на ИТ со стороны представителей основных подразделений.
  2. Составьте стратегический план инвестиций в ИТ на ближайшие три года.
  3. Установите контроль за статьями бюджета, в которых должна учитываться ограниченность ресурсов ИТ-службы.
  4. Требуйте обоснования бюджетных затрат с точки зрения бизнеса, даже если речь идет о поддержке текущих операций.

Stephanie Overby. Tips from the budget masters. The 2004 Money Issue of CIO