Перед директором информационной службы в 2005 году стоит задача обеспечивать развитие в условиях сокращения финансирования. Это непросто, но возможно.

Перед директором информационной службы в 2005 году стоит задача обеспечивать развитие в условиях сокращения финансирования. Это непросто, но возможно.
Кэтрин Брюн

Работа в резко меняющейся бизнес-среде — дело привычное для старшего вице-президента и главного технолога крупной страховой компании Allstate Кэтрин Брюн. Неудивительно, что, когда в прошлом году на штат Флорида в течение двух месяцев четыре раза обрушивались ураганы, она хорошо знала, что именно следует предпринять. Менее чем через 72 часа после каждого удара стихии по побережью в г. Орландо уже действовал укомплектованный несколькими сотнями сотрудников центр рассмотрения претензий по ущербу, вызванному природными бедствиями, а по адресам клиентов компании Allstate отправлялись автофургоны, оборудованные спутниковыми антеннами. Когда на территории штата бушевали другие ураганы, центр рассмотрения претензий приходилось эвакуировать, а затем вновь разворачивать в течение нескольких дней. Руководители ИТ-служб быстро изыскивали сотни тысяч долларов, необходимых для того, чтобы развернуть временный центр, перевезти в него настольные ПК и обеспечить средства связи. «Работа в условиях стихийных бедствий требует гибкости, — рассказывает Брюн. — Чтобы всегда быть в курсе событий, нам приходится быстро принимать решения и вкладывать средства в новые технологии. Для этого нужны такие объемы финансирования технологических проектов, которые позволяют мгновенно разворачиваться на 180 гр. и пускаться с места в карьер».

С целью обеспечения максимальной эффективности работы фирмы Allstate в условиях стихийных бедствий, а также непредвиденных изменений в деловой среде Брюн энергично продвигает идею увеличения доли 1,2-миллиардного ИТ-бюджета компании, выделяемой на повышение маневренности или на расходование по усмотрению ИТ-подразделения. Такая гибкость позволяет ей с большей легкостью удовлетворять потребности коммерческих подразделений и вкладывать средства в востребованные ими технологии. В целях расширения финансовых возможностей ИТ-подразделения Брюн, поступившая на работу в Allstate 28 лет назад, последовательно сокращает постоянные издержки и переводит по меньшей мере часть сэкономленных средств на финансирование стратегических проектов. Когда два года назад она заняла пост главного технолога, постоянные издержки (к которым она относит все, «для чего требуется электрическое освещение, люди и средства мониторинга») составляли 75% общего объема средств, выделяемых на развитие информационных технологий. К настоящему времени они сократились до 50%, и похоже, что это не предел, поскольку Брюн продолжает обнаруживать дублирующие системы и сокращать постоянные затраты. Полученные таким образом дополнительные финансовые средства дают ей возможность внедрять новые технологии и с большей легкостью реагировать на меняющиеся потребности бизнеса.

В современных условиях ИТ-администраторы оказываются как бы между молотом и наковальней: с одной стороны, они должны сокращать издержки, а с другой — реализовывать новаторские решения. Один из основных методов сгладить это противоречие состоит в том, чтобы изменить соотношение между постоянными и нефиксированными издержками развития ИТ. Руководители информационных служб во многих отраслях урезают постоянные издержки, такие как расходы на содержание персонала, аппаратных и программных средств, на мэйнфреймы и аренду оборудования, с тем чтобы высвободить дополнительные средства для реализации стратегических проектов и вложений в новые технологии. Тем самым они уходят с удобной проторенной дорожки: ведь если ИТ-бюджет организации состоит из постоянных расходов, это значит, что ее развитие легче прогнозировать, а стало быть, ею легче управлять. Но наряду с этим они обретают свободу от долгосрочных договоров аренды и издержек по обслуживанию, получая возможность вкладывать средства в технологии, которые могут стимулировать рост и способствовать получению преимуществ в конкурентной борьбе. «Если фирма расходует на задачи, определяемые руководителями ИТ-подразделения, менее трети ИТ-бюджета, значит, она упускает стратегические возможности, открываемые информационными технологиями», — считает Стив Андриоле, старший консультант группы по разработке практических решений в сфере стратегических отношений «бизнес — ИТ» фирмы Cutter Consortium.

Изменение структуры расходов информационной службы с целью расширения свободы маневра — лучший способ сохранить за ИТ-подразделением статус центрального звена в реализации бизнес-стратегии, не отступая в то же время от императива снижения издержек. Это хорошо знает Руди Хьюбер, директор информационной службы и курирующий вопросы глобального обслуживания бизнеса вице-президент крупной металлургической компании — производителя алюминия Alcoa. За последние годы он сократил общие затраты на развитие ИТ на 30% и в то же время продолжал работы по реализации рассчитанной на несколько лет программы стоимостью несколько миллионов долларов, предусматривающей развертывание средств планирования ресурсов в масштабе предприятия, которые придут на смену устаревающим системам управления финансами, закупками, коммерческими операциями и производством. Причем, если в начале периода затягивания поясов в фирме Alcoa постоянные затраты подразделения Хьюбера относились к нефиксированным затратам как 70 к 30, то сейчас это соотношение составляет порядка 50 к 50. «Таким образом, были получены средства для инвестиций, благодаря которым мы можем сохранять конкурентоспособность», — заключает Хьюбер.

Но эти достижения влекут за собой и более высокие риски. Ведь средства, полученные за счет снижения доли постоянных затрат, могут и «уплыть» из бюджета ИТ-подразделения, которое намеревалось использовать их в качестве резерва для новых инвестиций или неожиданных расходов; эти средства может реквизировать финансовый директор, стремящийся нарисовать более радужную картину финансового положения корпорации. Кроме того, директорам информационных служб, в бюджетах которых на непостоянные расходы выделены относительно крупные суммы, приходится сталкиваться со все более настоятельными требованиями обеспечить коммерческую отдачу новых и непроверенных проектов. «Самая большая опасность состоит в том, что эффективность проекта может оказаться ниже, чем предполагалось, — разъясняет Брюн. — Предприятие функционирует с большей эффективностью, когда на повышение его маневренности или реализацию стратегических инициатив выделяется больше средств, но так работать намного сложнее».

Как найти оптимальное соотношение

Такого соотношения постоянных и непостоянных затрат, которое было бы оптимальным для всех отраслей промышленности, не существует. В 2004 году проводился опрос 100 лучших директоров информационных служб, известных своей инициативностью и способностью реализовывать проекты во многих сферах ИТ (с более подробной информацией об этом опросе читатели могут ознакомиться в номере Agile 100, www.cio.com/printlinks). Как показывают итоги этого исследования, непостоянные расходы составляют довольно высокую — порядка 33% — долю в совокупных бюджетах их подразделений. Надо отметить, что их разброс очень велик — от невероятных 90% в одной компании, которой пришлось быстро и резко урезать свою структуру, до 20% в университете, где по традиции изменения в уровне ИТ-инвестиций происходят не столь быстро и не столь радикально.

Чтобы определить наилучшее соотношение постоянных и нефиксированных издержек в бюджете ИТ-подразделения, директор информационной службы должен прежде всего оценить экономическую модель своей компании, считает Гоббс, президент и операционный директор фирмы META Group. «Нельзя просто сказать, мол, нам нужна большая доля непостоянных издержек, ибо дело это хорошее. Если бороться за гибкость ради гибкости, последствия могут быть весьма печальными», — подчеркивает он. К примеру, компаниям, занимающимся авиаперевозками, торговлей нефтепродуктами, оказанием финансовых услуг, т. е. теми видами деятельности, где спрос на ИТ-услуги переменчив, следует выделять на непостоянные издержки в области ИТ больше средств, чем фирмам, работающим на стабильных рынках с быстрым оборотом.

Кроме того, Гоббс отмечает, что стремящиеся к свободе маневра руководители могут оказаться заложниками более дорогостоящих краткосрочных контрактов. Возможные при этом риски прекрасно иллюстрирует новая тенденция предоставлять программные средства по требованию в соответствии с контрактами на условиях подписки. Эта модель привлекательна по той причине, что директора информационных служб могут приобретать услуги в небольших количествах по мере увеличения спроса. Но если спрос превосходит предварительные наметки, руководитель ИТ-подразделения может оказаться перед необходимостью заключать бесконечное множество дорогостоящих краткосрочных контрактов. «Вполне возможно, что в условиях расширяющегося рынка у такой схемы будет больше недостатков, чем достоинств», — полагает Гоббс.

С учетом сказанного ИТ-руководители, стремящиеся повысить долю непостоянных затрат в своих бюджетах, должны находить точную меру соответствия имеющихся ИТ-ресурсов и внутреннего спроса, а это можно сделать только при условии тесного взаимодействия с директором предприятия и руководителями коммерческих подразделений. «Директор информационной службы может успешно решить такую задачу только в том случае, если он входит в узкий круг лиц, принимающих участие в процессе формирования и модификации стратегического курса компании», — подчеркивает Гоббс.

После слияния с фирмой Compaq в мае 2002 года руководители ИТ-подразделений корпорации Hewlett-Packard решали проблемы снижения постоянных затрат и обеспечения большей финансовой маневренности во взаимодействии с профильными отделами. До этого слияния 23% ИТ-бюджета HP было предназначено для внедрения новых технологий, а остальные средства расходовались на обслуживание 25 тыс. серверов, 7 тыс. прикладных программ и 300 центров обработки данных. «Наше хозяйство отличалось излишне сложной структурой и наши постоянные издержки были слишком высоки», — вспоминает Джон Буда, вице-президент HP по вопросам стратегии и планирования глобальных операций и ИТ. Буда и его начальник, будущий директор информационной службы Жиль Бушар, сформировали из лучших сотрудников ИТ-подразделений специальную группу, перед которой была поставлена сложная и политически щекотливая задача — определить, какие из имеющихся ресурсов следует считать избыточными и ненужными. Так, члены этой группы в тесном контакте с сотрудниками управления кадров исследовали вопрос о том, можно ли заменить несколько эксплуатируемых в управлении систем одной версией системы PeopleSoft и единой базой данных. В конечном итоге общее число серверов в объединенной компании было сокращено до 19 тыс., число приложений — до 4 тыс., а количество центров обработки данных — до 85 (как полагают, грядут новые существенные сокращения). Доля непостоянных издержек в составляющем 2,8 млрд. долл. ИТ-бюджете компании выросла до 34%, и в дальнейшем, как говорит Буда, она будет доведена до 50%.

Чтобы обосновать свои предложения по повышению доли нефиксированных затрат в ИТ-бюджете, директор информационной службы Университета Вилланова Стивен Фьюгейл сыграл на характерном для его организации стремлении заполучить новые технологии. Когда три года назад он приступил к исполнению своих обязанностей в университете, порядка 90% ИТ-бюджета, составляющего 12,7 млн. долл., приходилось на покрытие постоянных издержек, таких как обслуживание оборудования, серверы, лицензирование ПО и содержание инфраструктуры в целом. В университетах, утверждает он, часто отмечается высокий уровень фиксированных издержек, и связано это с тем, что по темпам стандартизации информационных систем эти организации существенно отстают от корпораций. Фьюгейл проанализировал ИТ-бюджет своего университета, составители которого, по его словам, по-видимому, не особенно обременяли себя задачами планирования, и разделил статьи документа на группы, выделив те, что предназначены для покрытия фиксированных и нефиксированных издержек. Это дало возможность выявить резервы экономии. Вместе с представителями университетской администрации Фьюгейл определил, в каких областях можно было сократить постоянные издержки и где возникла необходимость в реализации стратегических проектов. Кроме того, он сопоставил структуру своего бюджета с соответствующими показателями других университетов.

За последние три года ему удалось высвободить небольшую часть средств, которые ранее расходовались на покрытие фиксированных издержек. Это было сделано за счет стандартизации аппаратных и программных платформ, а также за счет экономии, возникшей при объединении подразделений аппаратных средств и техподдержки, которые обслуживали студентов и профессорско-преподавательский состав. Фьюгейл рассказывает, что на сегодняшний день 20% его бюджета проходит по категории переменных затрат, что дало ему возможность вложить средства в развитие беспроводной и мобильной технологии. По его представлениям, доля средств, расходуемых по усмотрению ИТ-подразделения, вряд ли сможет превысить уровень в 20-25%, по крайней мере в настоящее время; если увеличить ее сверх указанного предела, нельзя будет обеспечить потребности большинства университетов в новых технологиях.

Андриоле из фирмы Cutter Consortium утверждает, что Университет Вилланова — поучительный пример того, как директор информационной службы может выкроить деньги для инвестиций в стратегические проекты, тщательно исследовав бюджет организации и ее культуру — и это при том, что в данном случае культура не терпит радикальных трансформаций. По словам Андриоле, руководителю ИТ-подразделения, который поставил себе целью изменить соотношение бюджетных средств, выделяемых на покрытие фиксированных и нефиксированных затрат, нужно первым делом позиционировать свою компанию и отрасль, чтобы понять, какое место она занимает в ряду других организаций и отраслей. «Если у всех ваших конкурентов это соотношение составляет 80 к 20, а у вас — 90 к 10, вам надо задуматься над тем, как добиться большей свободы маневра», — подчеркивает Фьюгейл.

Думая о будущем, Фьюгейл не строит иллюзий: в течение ближайших пяти лет увеличения университетского ИТ-бюджета ожидать не приходится, и для того, чтобы продолжать вложение средств в новые технологии, ему нужно будет прилагать большие усилия. Как бы то ни было, для финансирования новых проектов, таких как замена устаревающей системы телефонной связи, Фьюгейл изыскивает способы дальнейшего сокращения фиксированных затрат и получения доходов за счет внедрения новой технологии. В настоящее время он перепродает услуги по проведению видеоконференций, компьютерное оборудование и телефонные услуги для студентов. В 2004 году эти мероприятия принесли ему 350 тыс. долл., которые можно вложить в реализацию стратегических проектов. Фьюгейл полон решимости не допустить того, чтобы заработанные им деньги «уплыли» в другие департаменты, и считает необходимым израсходовать их на финансирование стратегически ориентированных академических ИТ-проектов. Его линия поведения в этом деле проста: будь в тесном контакте с теми, кто предоставляет доступ к кошельку, и дай им ясно понять, что у тебя есть четкие представления о том, как надо распорядиться дополнительными деньгами.

Гибкость в период экономии

Руководителям ИТ-подразделений приходится сокращать постоянные издержки, и это уже ни для кого не новость. Для многих директоров информационных служб ежегодные урезания расходов стали нормой жизни. В этих случаях просто обращаться к фондам, расходуемым по усмотрению ИТ-подразделений, неразумно, ибо этот колодец быстро высохнет, если не добавлять в него воды. Вся хитрость в том, чтобы добиться свободы маневра в расходовании бюджетных средств, одновременно снижая общие расходы на развитие информационных технологий.

За последние годы рынок алюминия сократился, и Хьюберу из фирмы Alcoa пришлось уменьшить общую сумму расходов на 30%. Но если раньше отношение постоянных издержек к нефиксированным в бюджете информационной службы составляло 70 к 30, то за прошедшие годы он сумел довести его до уровня 50 к 50. Главные методы решения этой проблемы — консолидация 124 расположенных по всему миру центров обработки данных вокруг четырех основных региональных центров, сокращение числа эксплуатируемых приложений с трех тысяч до двух (работа в этом направлении продолжается) и стандартизация применяемых сотрудниками компании настольных вычислительных средств. «Сложные системы генерируют издержки», — заявляет Хьюбер. Более всего его заботит вопрос о том, как бы не допустить возвращения постоянных затрат к тем уровням, с которых он начал их сокращение. Так, хотя Хьюбер совсем еще недавно оплатил стоимость лицензий ПО для баз данных Oracle, он решил, что может обойтись без ряда контрактов на обслуживание старых прикладных программ, предназначенных для замены системами планирования ресурсов в масштабе предприятия. «Вся проблема в том, чтобы найти возможность как-то урезать эксплуатационные расходы, — рассказывает он. — А полученные средства можно вложить в технические решения для дальнейшего развития предприятия».

Во многих компаниях самые главные фиксированные статьи расходов — это средства на выплату заработной платы, а также пособий сотрудникам. Поэтому может показаться, что для повышения доли нефиксированных затрат в бюджете разумно использовать такой метод, как аутсорсинг.

Под началом Грега Мейера, главного технолога компании iJet Travel Risk Management, работают 12 штатных разработчиков, а также группа из 18 специалистов, базирующихся в Индии. Так вот, Мейер обнаружил, что аутсорсинг не дает ему экономии денежных средств; в конечном итоге на одного зарубежного разработчика он расходует столько же денег, сколько и на штатного сотрудника. Преимущество аутсорсинга в том, что при такой организации работы отдел имеет более широкую свободу маневра. «Увольнять и нанимать людей в Индии гораздо проще, чем приглашать нового сотрудника в Америке», — поясняет Мейер.

Впрочем, другие директора информационных служб предпочитают не изменять соотношение фиксированных и нефиксированных затрат за счет передачи работы на сторону. Однажды Крису Франсу, директору информационной службы фирмы Little Diversified Architectural Consulting, пришлось радикально и жестко сокращать издержки, кромсая, что называется, «по живому». С тех пор он старается по возможности не заключать никаких контрактов, в том числе и контрактов с внешними подрядчиками. Когда после известных террористических актов 11 сентября 2001 года важнейшие клиенты отменили свои заказы, руководство компании, специализировавшейся на строительстве крупных торговых центров и общественных зданий, уволило 320 из 600 штатных служащих и взялось за жесточайшее сокращение остальных статей бюджета. Поначалу дело продвигалось с трудом из-за большой доли постоянных расходов. «После того как наши доходы резко сократились, мы поняли, насколько негибкими были наша инфраструктура и наши контракты», — вспоминает Франс. Он отказался от передачи каких-либо заданий на сторону и сократил число штатных сотрудников ИТ-отдела до девяти. «Наш главный принцип — заключать как можно меньше контрактов и договоров аренды», — утверждает он.

Важно отметить и еще одно обстоятельство: нещадно искореняя фиксированные затраты, Франс в то же время боролся за расширение свободы маневра своей компании: он выкупал долгосрочные контракты на ПО, не заключал долгосрочных соглашений с другими фирмами и изменил порядки, в соответствии с которыми компания закупает оборудование. Сейчас он имеет невероятное соотношение постоянных затрат в сфере ИТ к переменным — 10 к 90. Для обеспечения столь высокого уровня маневренности, Франсу пришлось научиться распределять сроки аренды различных систем так, чтобы они не налагались один на другой, заключать соглашения об аренде с правом их досрочного расторжения и при любой возможности оплачивать покупки наличными. Почти все эксплуатируемые в компании программные средства приобретаются по подписке, и Франс отказался от обслуживания всех не используемых в данное время рабочих мест САПР. Почти 10% его ИТ-бюджета, относящиеся к категории фиксированных затрат, приходятся на специальные крупноформатные принтеры, используемые архитекторами в процессе подготовки проектов, и он собирается уже в ближайшее время, когда закончится срок аренды, выкупить эти принтеры, тем самым доведя долю фиксированных издержек до нуля.

Проводимая Франсом стратегия сокращения издержек отражает тесные рабочие отношения с финансовым директором компании Джимом Макгэрри. Макгэрри рассказывает, что, когда в фирме Little Diversified начался процесс сокращения размеров предприятия в целях экономии, слово «гибкость» стало своего рода заклинанием в устах всех ее сотрудников. «Мы планируем и пытаемся в максимальной степени сообразовывать расходные статьи с прогнозом по доходам, — рассказывает Макгэрри. — Мы верим Крису Франсу и считаем его очень ответственным человеком. Он знает, что каждое решение о выделении средств на те или иные цели должно получить коммерческое обоснование».

Заработанные средства надо защищать

Впрочем, во многих случаях отношения между руководителем информационной службы и финансовым директором предприятия складываются не столь удачно. Вполне возможно, что средства, высвобожденные в результате напряженного труда сотрудников ИТ-подразделения, ненасытный финансовый директор компании будет воспринимать как легкую добычу, плывущую к нему прямо в руки. Директорам информационных служб нужно четко излагать причины, по которым они настаивают на своем праве использовать сэкономленные средства; возможно, они направят деньги на финансирование инновационных проектов в интересах коммерческих подразделений, а может быть, превратят их в стабилизационный фонд «на черный день».

Деннис Клингер — вице-президент и директор информационной службы муниципальной компании Florida Power & Light. Предприятия этой отрасли не отличаются эластичностью бюджетов. И все же Клингеру удалось, используя маркетинговые подходы, перенаправить значительную часть средств, выделенных ранее для покрытия фиксированных издержек, на финансирование нового проекта.

Первым делом он снизил приходящуюся на покрытие постоянных затрат долю ИТ-бюджета предприятия, составляющего 150 млн. долл., до 50% (ранее этот показатель колебался в пределах от 60 до 70%). Для этого Клингер сократил расходы на обслуживание и поддержку программных и аппаратных средств, консолидировал серверы и устройства хранения данных и уменьшил затраты на организацию связи. Затем он убедил руководителей компании приступить к реализации рассчитанного на пять лет проекта Tech 21 общей стоимостью 100 млн. долл. Этот проект, находящийся ныне в завершающей стадии, должен изменить принятую в Florida Power & Light практику распределения электроэнергии. Он включает в себя ряд системных инициатив, которые позволили частично перепроектировать программное обеспечение, внедрить беспроводные и мобильные вычислительные средства, и в результате бизнес-процессы и ИТ-процессы повсеместно претерпели изменения. Клингер заручился поддержкой проекта Tech 21 со стороны руководителей профильных подразделений — и получил от них санкцию на увеличение сумм, предназначенных для покрытия непостоянных расходов, потому что сумел убедить их в полезности проекта для всей компании и регулярно информировал коллег о состоянии работ по проекту. «Мы показали им, что урезаем ИТ-издержки и на других участках, — вспоминает он. — Мы представили им наши идеи как вариант бизнес-стратегии».

Кэтрин Брюн из фирмы Allstate удается поддерживать с финансовым директором хорошие отношения — и все потому, что она активно работает с профильными подразделениями фирмы. Вместе с президентами этих подразделений она посещает совещания по вопросам стратегического планирования и сотрудничает с группой спонсоров службы ИТ, состоящей из руководителей информационных служб отдельных бизнес-подразделений. «Нам приходится сращиваться с бизнес-партнерами, так что мы становимся похожими на сиамских близнецов, — поясняет она. — Финансовый директор — не главная фигура; судьбу планов стратегических инвестиций в сфере ИТ решают президенты бизнес-подразделений». Усилия Брюн по налаживанию добрых отношений с партнерами были вознаграждены недавно в ходе бизнес-ланча, который она провела с руководителем службы дистрибуции фирмы Allstate. «Еще несколько лет назад с ним нельзя было ни о чем договориться. Его люди не доверяли нам и даже ни во что нас не ставили, — вспоминает она. — А на этом ланче он сказал: ?А знаете, такого у меня еще не бывало. Впервые никто из моих подчиненных не говорит, что не может выполнить задание в связи с теми или иными технологическими проблемами?».

По сути дела, когда определяется соотношение постоянных и непостоянных издержек, все зависит от того, есть ли у вас нормальные контакты с теми, кто будет принимать решение, полагает Андриоле из фирмы Cutter. Если руководители профильных отделов видят в информационной службе прежде всего претендента на кусок бюджетного пирога, «доля фиксированных затрат в бюджете ИТ будет составлять от 95 до 100%», — утверждает он. Даже в тех компаниях, где между директором информационной службы и финансовым директором складываются прекрасные отношения, эти люди не всегда одинаково смотрят на вещи. «Ситуации, когда у руководителя информационной службы отбирают заработанные им деньги, возникают сплошь и рядом», — говорит Мейер из компании iJet Travel Risk Management. Мейер, который считает финансового директора компании своим личным другом, рассказывает, что недавно был до глубины души потрясен тем, что этот человек не дал «добро» на реализацию его плана со сметой расходов в 1 млн. долл. по расширению созданной в компании группы по развивающимся технологиям. «Для меня было так важно получить эти средства, я уже чувствовал, как они попадают ко мне в руки», — вспоминает Мейер. Правда, в конце концов он принял логику финансового директора, который отстаивал двух-трехлетний план и не был согласен с планом Мейера, рассчитанным на 5-10 лет. «Я знавал немало финансовых директоров, и мне известно, что среди них могут попадаться мерзавцы, — добавляет Мейер. — Но мы — и руководители информационных служб, и главные технологи — должны понимать, что в большинстве своем финансовые директора стоят на страже благополучия компании».

Тактика укрывательства бесперспективна

У кого-то может возникнуть искушение не выставлять напоказ средства, выделенные для расходования по усмотрению информационной службы, а упомянуть о них в сносках к бюджетным статьям. Но делать этого не следует. Директор информационной службы, стремящийся упрочить свою финансовую независимость, не должен хранить свои планы в тайне от коллег из профильных подразделений. По словам Клингера, один из решающих аргументов, склонивших чашу весов в пользу его предложений по реализации в фирме Florida Power & Light новых проектов, состоял в полной прозрачности ИТ-бюджета, где были четко указаны и постоянные издержки, и участки, допускающие выбор одного из нескольких решений. «Руководитель информационной службы должен быть готов отстаивать коммерческую ценность предлагаемых инвестиций, говорить об их плюсах и минусах», — считает он. Возможно, разговор будет сложным, «но все равно вы останетесь в выигрыше — вам будут больше доверять».

Мейер из компании iJet Travel Risk Management согласен с тем, что руководители информационных служб должны четко разъяснять коллегам из профильных подразделений структуру расходных статей своих бюджетов, особенно когда приходится работать в нестабильных внешних условиях. Фирма iJet предоставляет аналитические материалы и оказывает помощь компаниям, служащие которых работают в удаленных филиалах, расположенных порой в небезопасных регионах, так что потребности этих компаний подвержены быстрым изменениям. И Мейер готов своевременно на них реагировать — доля непостоянных ИТ-издержек в его бюджете составляет 60%.

Но за гибкость приходится платить ухудшением качества планирования. «Чем свободнее я манипулирую своими расходами, тем меньше у меня шансов предугадать, как сложится ситуация в более длительной перспективе», — поясняет Мейер. Пример: два года назад он предложил инвестировать средства в программное обеспечение для разработки путеводителей по Европе для деловых людей. Однако вскоре после этого клиенты начали активно проявлять интерес к восстановлению своих проектов в Ираке. Поэтому Мейер перенаправил часть средств, предназначенных для создания ПО, на работы по внедрению систем GPS и других технологий, которые помогают компаниям отслеживать передвижения сотрудников в опасных и труднодоступных районах. Подробно изложив членам совета директоров причины, побудившие его внести изменения в стратегию и структуру затрат, Мейер оградил себя от обвинений в том, что он не проявляет последовательности в реализации долгосрочных планов. «Конечно, так мы теряем возможность строить надежные прогнозы на длительную перспективу, — признается он, — но эта потеря компенсируется повышением маневренности компании».

Чтобы сохранять эту свободу маневра в течение длительного времени, директора информационных служб должны постоянно переосмысливать свои затратные стратегии, считает Брюн из компании Allstate. Она рекомендует устанавливать цепочку своеобразных контрольных точек, которые помогут отслеживать уровень ценности того или иного проекта и вновь возвращаться к оценке проектов, не приносящих выгоды с самого начала. На это уходит много времени, но, если не проводить такой работы, руководителю информационной службы трудно успешно реализовывать перемены. «Мы должны постоянно задавать себе вопрос, нужно ли по-прежнему следовать стратегии, которую мы избрали год назад, или требуется новая стратегия, — поясняет Брюн. — ИТ-руководитель должен чутко реагировать на изменение структуры расходов, проявлять гибкость и во всех ситуациях сохранять сбалансированность подхода».

В каких случаях требуется гибкость

Три признака, указывающие на то, что вам следует увеличить долю нефиксированных расходов

  1. В вашей отрасли происходят быстрые или кардинальные перемены. Если вы занимаетесь авиаперевозками, оказанием финансовых услуг или работаете в любой другой отрасли, переживающей период трансформации, свобода маневра имеет первостепенное значение.
  2. Ваши постоянные издержки повышаются год от года. Чем более сложными становятся ваши системы, тем большие суммы вам приходится выделять на покрытие постоянных издержек и тем сложнее вам реагировать на изменения в бизнес-среде. Значит, пришла пора отказываться от старых систем и снижать расходы на обслуживание.
  3. Вы отстаете от конкурентов по темпам внедрения новых технологий. Даже в отраслях, характеризующихся высоким уровнем стабильности и постоянных издержек, — таких, как коммунальные службы и университеты, — профессионалам ИТ, если они хотят сохранить конкурентоспособность в длительной перспективе, приходится держать руку на пульсе современных технологий.

Пять шагов к обретению финансовой свободы

Как директор информационной службы может высвободить финансовые средства (и оставить их в распоряжении своего подразделения)

  1. Сведите к минимуму число поставщиков и систем.
  2. Выкупайте долгосрочные контракты и прилагайте усилия к переходу на краткосрочные соглашения.
  3. Сопоставляйте свои затраты с затратами конкурентов.
  4. Согласовывайте с руководителями профильных подразделений наиболее перспективные направления инвестиций в сфере ИТ и выдвигайте обоснованные предложения по перераспределению средств, предназначенных для покрытия постоянных издержек.
  5. Разрабатывайте дополнительные и альтернативные предложения по использованию бюджетных средств ИТ, с тем чтобы оградить эти средства от посягательств со стороны финансового директора.

Малые предприятия: быстрота и гибкость

В сложных финансовых ситуациях гибкая структура бюджета может обеспечить средства, позволяющие руководителям информационных служб поддерживать уровень ИТ-услуг на должной высоте.

Крис Франс

Руководителям информационных служб малых и средних фирм зачастую бывает намного проще, чем их коллегам из крупных компаний, добиваться увеличения доли непостоянных расходов в своих бюджетах. Грег Мейер работает главным технологом в молодой компании iJet Travel Risk Management, выручка которой в 2004 году составила порядка 6,5 млн. долл. По его словам, на то, чтобы убедить своих коллег в необходимости изменения плана расходов, он затрачивает гораздо меньше усилий, чем в бытность свою руководителем информационной службы более крупной компании, специализировавшейся на оказании услуг в сфере информационных технологий. В крупных фирмах, поясняет он, долгосрочные ИТ-проекты стоимостью в десятки миллионов долларов начинают жить своей собственной жизнью; остановить реализацию такого проекта весьма непросто, даже если заранее понятно, что толку от него не будет. А в небольших организациях все руководители высшего эшелона имеют выход на членов совета директоров, который в конечном итоге контролирует все расходы. «Если возникает необходимость резко изменить курс, сделать это гораздо проще в такой организации, где все готовы вам помочь», — резюмирует Мейер.

Крису Франсу, директору информационной службы компании Little Diversified Architectural Consulting, выручка которой в 2003 году составила 40 млн. долл., удалось повысить долю нефиксированных расходов в бюджете его подразделения до 90%. Он объясняет это достижение двумя обстоятельствами — тесными личными контактами с другими высшими администраторами компании и своей репутацией прижимистого руководителя, не привыкшего бросать деньги на ветер. Впрочем, Франс понимает, что его случай — особый, и такой свободы вряд ли смогут добиться другие руководители ИТ-подразделений. Взять хотя бы такое обстоятельство: поскольку он платит наличными, избегая финансирования на оборудование, у него нет возможности инвестировать данные средства, и если бы он работал в более крупной компании, такие действия привели бы к повышению сумм налоговых выплат.

Франсу приходилось не раз сокращать штатное расписание в целях экономии средств. Он извлек из этого опыта несколько полезных уроков, которые, по его словам, применимы и к более крупным ИТ-организациям. За счет резкого повышения доли нефиксированных затрат он сумел обеспечить предоставление ИТ-услуг в трудные для фирмы времена. «Сотрудникам любой компании полезно поразмышлять о том, что они будут делать, если доходы предприятия уменьшатся в два раза, — говорит Франс. — Ситуация в нашей отрасли вдруг стала очень переменчивой, Поэтому все мы в той или иной степени находимся под угрозой».

Susannah Patton. Flex Time. CIO Magazine, February 1, 2005