Если вы хотите сократить издержки, не нанося ущерба деятельности компании, не ограничивайтесь урезанием средств, выделяемых на внедрение информационных технологий; ликвидируйте избыточные системы и позаботьтесь о том, чтобы директор...

Если вы хотите сократить издержки, не нанося ущерба деятельности компании, не ограничивайтесь урезанием средств, выделяемых на внедрение информационных технологий; ликвидируйте избыточные системы и позаботьтесь о том, чтобы директор предприятия и его заместитель по финансам знали, почему вы это делаете

Как-то раз за ланчем, состоявшимся в конце прошлого года, руководителя информационной службы крупного подразделения одной известной компании (оборот этого подразделения составляет 1 млрд. долл., а родительская компания входит в публикуемый журналом Fortune список 500 крупнейших фирм мира), что называется, потянуло на откровенность, и он высказал все, что думает о своем финансовом директоре. «Да этого человека вообще ничего не интересует, кроме сокращения издержек, — возмущался он. — Ему нет дела до того, как работают информационные системы; ему наплевать на то, чего нам стоит их обслуживание и совершенствование; ему не втолкуешь, что если мы истратим миллион в нынешнем году, то сможем сэкономить десять миллионов в будущем. Этот человек просто хочет показать, какой он практичный, реалистичный и экономный сукин сын».

За точность цитаты я не поручусь, но она верно передает суть и тональность исполненного горечи монолога руководителя информационной службы. Похоже, что времена глобальной экономики возвращаются. Да, расходы в сфере ИТ возрастают. Но напряжение между инвестициями в сферу ИТ и расходами в этой сфере, возникшее после того как лопнул пузырь «Internet-экономики», не спадает. И хотя ответственные за политику в области финансов администраторы европейских и американских компаний в своем стремлении сократить глобальные ИТ-бюджеты действуют аккуратнее, чем раньше, их генеральная линия остается прежней: сдерживать рост расходов.

У руководителей информационных служб есть все основания выражать недовольство такими проявлениями финансового фундаментализма в управлении компаниями. Но часто они не имеют возможности показать, что курс на экономию любой ценой может обернуться растратой времени, сил и денег. И это не удивительно, ведь их считают заинтересованной стороной, озабоченной проталкиванием своих интересов.

Теперь руководители ИТ-подразделений получают в свои руки дополнительный аргумент. Эмпирические данные, полученные ценой больших усилий специалистов ряда крупнейших мировых компаний, позволяют заключить, что сокращение ИТ-издержек — один из самых дорогостоящих экспериментов, какие только могут проводить над собой организации. Сокращение затрат редко дает положительный экономический эффект. Финансовые директора, полагающие, что они приносят компании тем больше пользы, чем больше средств изымают из бюджета ИТ-подразделения, плохо делают свою работу.

С любопытным заявлением выступил на состоявшемся недавно совещании директоров информационных служб ведущих корпораций главный технолог фирмы General Motors Тони Скотт. Оказывается, когда руководители этой крупнейшей в мире автомобилестроительной компании (и, соответственно, одного из крупнейших мировых потребителей ИТ-продуктов и услуг) проанализировали реальный эффект от реализации своих инициатив по сокращению средств, выделяемых на внедрение информационных технологий, выяснилось, что эти инициативы практически не дали никакой экономии. Более того, традиционные мероприятия по сокращению издержек в сфере ИТ приводили к нежелательным последствиям, исправление которых требовало больших средств. Так, ИТ-специалистам пришлось на целый год отсрочить модернизацию жизненно важной системы. Между тем явно избыточные системы по-прежнему эксплуатировались.

Так что же делать? В General Motors пришли к выводу, что наибольший возврат от инвестиций получается не за счет «сокращения издержек», а за счет «сокращения систем». Иными словами, Скотт считает, что деньги следует экономить, сокращая количество ИТ-систем, а не объем затрат в этой сфере. По мнению Скотта, этот способ обеспечивает более стабильную экономию средств, нежели экономия, обеспечиваемая прижимистыми ревизорами за счет урезания расходных статей бюджета.

Мало того, Скотт признал, что финансовые директора, ставящие целью урезание ИТ-бюджетов, оказывают своим компаниям медвежью услугу. Ведь за счет сокращения ИТ-бюджетов без соответствующего сокращения ИТ-систем нельзя решить ни одной проблемы, зато можно создать две новые: с одной стороны — посадить «на голодный паек» ИТ-системы, которые будут работать с гораздо меньшей отдачей, а с другой — вызвать недовольство пользователей и еще большее недовольство сотрудников ИТ-подразделений.

Война против избыточности

Основная идея Скотта: устраняйте системные причины, а не их симптомы, проявляющиеся в бюджетах. Слишком много времени, денег и сил уходит на содержание огромного количества квазилокализованных псевдоцентрализованных ИТ-систем и прикладных программ. Возможно, каждая из них по отдельности неплохо справляется с возложенной на нее задачей, но, будучи объединенными в сеть, эти приложения и системы образуют с трудом функционирующее целое, пожирающее огромные объемы ресурсов. Так что, если вы хотите резко повысить производительность ИТ-инфраструктуры, не сокращайте на 10% бюджет ИТ-подразделения, а выведите из эксплуатации 10% ИТ-систем.

Вот характерный пример из выступления Скотта: в General Motors не имели точного представления о том, каким количеством серверов SQL они располагают, до тех пор пока сеть компании не подверглась атакам (и весьма интенсивным!) со стороны червя SQL Slammer и другой цифровой «нечисти». На службу поддержки General Motors обрушилась настоящая лавина обращений от пользователей. Нужно ли говорить, что сотрудники ИТ-подразделения оперативно взялись за ликвидацию избыточных баз данных, вследствие чего отпала необходимость в приобретении соответствующих лицензий и покрытии «серых» расходов на обслуживание.

И это было только начало. General Motors и другие компании обнаружили, что в трех-четырех решающих сходные задачи отделах каждой из этих фирм эксплуатируется шесть или семь, а возможно, даже 10 или 12 дублирующих друг друга баз данных, которые можно (и должно) объединить в две-три крупные, совместно используемые базы данных. Таким образом можно не только уменьшить денежные суммы, идущие на покрытие издержек в сфере ИТ, но и повысить эффективность труда и упростить организационные структуры — вплоть до сокращения избыточных штатных единиц. Стоит ли после этого удивляться тому, что некоторые администраторы предпочитают заниматься урезанием ИТ-бюджетов?

Когда объектом анализа становится не сумма истраченных долларов, а количество выведенных из эксплуатации систем, весь круг проблем, связанных с производительностью и с экономией средств, предстает в новом свете. Перед директорами информационных служб ставится задача оценки суммарных издержек на приобретение и эксплуатацию системы или прикладной программы, а финансовым директорам приходится признавать, что значительное сокращение средств на обслуживание систем не дает реальной экономии. Конечно, если остановить функционирующую систему и работать без ее использования в течение одного, двух или трех месяцев, это приведет к резкому возрастанию расходов. Однако даже самые приблизительные подсчеты с помощью электронных таблиц подтверждают, что за период от одного до двух лет предприятие может без труда сэкономить значительные суммы.

Если в качестве объектов управления брать не бюджеты, а системы и приложения, тогда управленцы будут заниматься не столько калькуляцией себестоимости информационных технологий, сколько вопросом о том, какие выгоды дают эти технологии для бизнеса. Именно на этом они и должны сосредоточивать свои усилия.

Надо сказать, что при таком подходе приходится также отвечать на имеющий исключительную важность вопрос реализации. После того как сотрудники ИТ-подразделения наметили подлежащие снятию с эксплуатации системы и приложения и определили очередность их отключения, приходит время задуматься над тем, как именно выполнять эти действия. Директору информационной службы нужно изыскать по возможности наименее болезненный способ хирургического удаления систем. Для ИТ-директоров, склонных оперировать более мрачными образами, эту мысль можно выразить и другими словами: каким образом можно одновременно уничтожить собственно приложение и высвободить выделявшиеся на его обслуживание средства? Действовать с оглядкой, не выставляя свою работу напоказ? Или лучше организовать, так сказать, «публичную казнь» устаревшего продукта?

Руководители специализирующейся на поставках услуг дальней связи фирмы Verizon, эксплуатирующей огромное количество устаревших систем и еще более активно, нежели General Motors, применяющей информационные технологии, предпочитают ликвидировать стратегические системы методом «перекрытия кислорода». В этой компании устаревшие продукты не отключают, что называется, одним поворотом рубильника; эта процедура разбивается на целый ряд промежуточных этапов. Сначала ИТ-специалисты «окружают» их системами, которые в конечном итоге смогут заменить собою целевые изделия. Затем (и в этом вся соль избранного фирмой подхода) эти специалисты фактически заменяют функции и средства старой системы лучшими средствами новой системы, окружающей старую.

Иными словами, специалисты Verizon используют фазу «замены» для того, чтобы отучить сотрудников от работы со старым продуктом и одновременно переключить их на работу с новой системой. На последнем этапе новая система перехватывает практически все функции старой системы, т. е., в сущности, заменяет ее. В результате многие пользователи просто не замечают, что в эксплуатацию введено новое изделие.

Спору нет, описанный метод связан со значительными затратами времени, но специалисты Verizon, как и служащие General Motors, пришли к заключению, что в конечном итоге это более рациональный подход, нежели тактика урезания бюджета. Тот, кто хочет устранить фундаментальные причины, не решит проблему, обламывая ветви и обрывая листья; растение нужно удалять целиком, вместе с корнями.

Более общее суждение звучит прямо-таки как настоящий парадокс: быть экономным, настроенным на создание новых ценностей директором информационной службы — значит уделять выбору систем, подлежащих выведению из эксплуатации, не меньше внимания и сил, чем поиску систем, которые предстоит установить. Экономическая сторона вывода изделий из производственной цепочки столь же важна с точки зрения коммерческого успеха предприятия, как и экономическая эффективность процедуры внедрения новых систем. Руководителям информационных служб следует добиваться того, чтобы исполнительные директора и их заместители по финансам имели четкое представление об этом.

Майкл Шраге — содиректор проекта eMarkets Initiative, реализуемого лабораторией Media Lab при Массачусетском технологическом институте. С ним можно связаться по адресу schrage@media.mit.edu

Michael Schrage. Prune IT Systems, Not Budgets. CIO Magazine, January 15, 2005