«Бизнес-проект с ИТ-составляющей» - именно такой проект обладает важнейшей характеристикой - конечной потребительской ценностью, из таких «кирпичиков» целесообразно строить здание комплексной информатизации предприятия, только в этом случае...

«Бизнес-проект с ИТ-составляющей» — именно такой проект обладает важнейшей характеристикой — конечной потребительской ценностью, из таких «кирпичиков» целесообразно строить здание комплексной информатизации предприятия, только в этом случае оно органично впишется в общий ансамбль бизнес-стратегии компании.

В последнее время в российской экономике сложилась интересная ситуация: на фоне ощутимого укрепления рубля инфляция в стране вместо того, чтобы сокращаться согласно законам рыночной экономики, нарастает, и даже базовое ее значение превысило в 2004 году 10% (а за январь 2005 года — более 2%, что соответствует годовой инфляции в 24%). В то же время с середины 2004 года в России отмечается спад инвестиций, как прямых, так и портфельных (данные Росстата и независимых агентств). Таким образом, российские компании вынуждены в режиме дефицита инвестиций повышать эффективность ведения бизнеса, ведь собственные издержки растут весьма существенно. Другими словами, задачи, стоящие перед российским бизнесом, все серьезнее, а денег на их решение все меньше.

Есть два основных пути повышения эффективности бизнеса — модернизация производства (для производственных предприятий) и повышение эффективности управления, и оба требуют значительных инвестиций. В этой ситуации крайне актуальна оценка эффективности вложений в развитие бизнеса, в том числе в информационные технологии — в проекты информатизации, или ИТ-проекты. Все чаще (по данным опроса IDC, в 37% случаев) российские предприятия прибегают к таким инструментам оценки эффективности вложений в ИТ, как определение для проекта показателя «возврат от инвестиций» (Return On Investments, ROI). Однако, по данным опроса e-xecutive, почти в половине случаев такие попытки оказываются безуспешными. В чем же причины этих неудач? Помимо сложности оценки влияния ИТ на финансовые показатели предприятия, есть и причина принципиального характера. Ведь ROI, как и другие показатели оценки эффективности инвестиций в проект, фактически отражает соотношение потребительской ценности реализованного ИТ-проекта (полученного продукта) и вложенных в проект средств, причем эта потребительская ценность может выражаться не только в финансовых показателях. Но что если значительная часть реализованных ИТ-проектов не несут в себе конечной потребительской ценности?

Ведь что является целями реализации проектов информатизации предприятия, позволяющими судить об их конечной потребительской ценности (в более привычных терминах — об успехе проекта)? Это обычно повышение:

  • эффективности управления предприятием;
  • производительности труда и снижение издержек;
  • конкурентоспособности продукции и услуг предприятия;
  • капитализации компании и прозрачности бизнеса.

Очевидно, что ни одна из перечисленных задач не может быть решена исключительно средствами ИТ. Ведь информационные технологии являются лишь одним из инструментов, поэтому нельзя говорить об их абсолютной и безотносительной эффективности в отрыве от других составляющих (инструментов) достижения поставленных целей. Если планируется, к примеру, внедрять модуль ERP-системы «Запасы», то сначала нужно починить забор склада и установить сигнализацию, наладить элементарный учет и мотивировать кладовщиков вносить в систему реальные, а не фальсифицированные данные — без этих мер даже успешно внедренный модуль останется бесполезной дорогостоящей ИТ-игрушкой. Задача должна решаться в комплексе, именно поэтому все чаще сейчас говорят о комплексном ИТ-проекте. Но, несмотря на популярность термина «комплексный ИТ-проект», каждый понимает под этим что-то свое...

Комплексный ИТ-проект — что это за птица?

Определение «комплексный проект» применительно к информационным технологиям сейчас звучит практически везде, причем по большей части по отношению к ИТ-проектам, которые даже отдаленно не напоминают комплексные, то есть реализующие комплексный подход к решению задачи повышения эффективности бизнеса. Очень часто комплексным называют проект, в ходе которого была произведена не просто поставка оборудования (как правило, говорят о крупной поставке), но и его монтаж, запуск в эксплуатацию и обучение персонала. Хорошо, конечно, что компания-поставщик может выполнить весь цикл работ, но суть комплексности не в этом.

На наш взгляд, «комплексный ИТ-проект» должен обладать тремя основными свойствами.

  1. Комплексный проект — не значит крупный, его принципиальное отличие не в размере, а в том, что такой проект имеет конечную потребительскую ценность.
  2. Комплексный проект — это проект, направленный на повышение эффективности бизнеса предприятия посредством внедрения современных управленческих и информационных технологий. Соответственно, у комплексного проекта должно быть три составляющих: различные виды управленческого консалтинга (осуществляемого как с привлечением сторонних консультантов, так и собственными силами), бизнес-ПО, ИТ-инфраструктура.
  3. Что касается порядка реализации таких проектов, то, несомненно, нужно начинать именно с уровня управленческого консалтинга: следует сформулировать стратегию компании (если она отсутствует), прописать бизнес-процессы предприятия (as is и to be), определить порядок перехода к to be, затрагивающий все аспекты деятельности предприятия. Да, какая-то часть функций (но не все!) потребует автоматизации — поэтому на втором этапе переходим к формированию ИТ-стратегии на основе выработанной бизнес-стратегии и приступаем к внедрению бизнес-ПО, параллельно модернизируя ИТ-инфраструктуру предприятия под это бизнес-ПО.

Сейчас зачастую все делается наоборот. Де-факто реализация начинается не сверху — с организационных изменений и управленческого консалтинга, а снизу — с инфраструктуры, поскольку именно здесь системные интеграторы (основной вид исполнителей по ИТ-проектам) обладают наибольшей экспертизой. В результате предприятие убеждают закупить мощную и очень дорогую инфраструктурную платформу (чтоб было не хуже, чем у других!), которая по большей части простаивает, теряет в цене, устаревая морально и физически, и требует сервисного обслуживания. После очередной настойчивой просьбы руководства пояснить, чем же эта инфраструктура помогает предприятию улучшить свои экономические показатели, ИТ-служба пытается просчитать ROI от вложенных денег, но безуспешно — ведь сама по себе инфраструктура не имеет конечной потребительской ценности, и какую методику оценки не используй, результат все равно будет отрицательным.

Далее, логичный шаг — найти все-таки какое-нибудь применение этой платформе, например пусть обеспечивает функционирование ERP-системы, которую тут как раз параллельно пытается внедрить другой системный интегратор. Пусть даже удалось успешно преодолеть неразбериху, которая неизбежно возникает при таком подходе и система «бизнес-ПО + ИТ-инфраструктура» кое-как запущена в эксплуатацию. Но потом выясняется, что без соответствующих организационных изменений ИТ-система не дает желаемого эффекта, то есть не имеет конечной потребительской ценности.

И только после всех этих «проб и ошибок» предприятие приступает к тому, с чего следовало бы начать, — к проведению организационных и других «не ИТ-изменений» для решения поставленной бизнес-задачи. Или не приступает, фиксируя убытки по ИТ-проекту.

А причина описываемой ситуации не столько в самом предприятии (заказчике), сколько в отсутствии адекватного предложения на рынке. Хирург всегда даст только один совет — резать, но ведь иногда можно обойтись и таблетками. Системные интеграторы (вернее, лучшие из них) научились хорошо конфигурировать hardware и быстро его поставлять и монтировать, некоторые из них даже умеют относительно неплохо внедрять бизнес-ПО (результаты опроса e-xecutive). Но, во-первых, этого недостаточно, а во-вторых — начинать путь нужно не с железа и даже не с бизнес-ПО, а с управленческого консалтинга. Конечно, для реализации комплексных проектов, наряду с системными интеграторами, можно и нужно привлекать традиционных управленческих консультантов. Но традиционный консультант вряд ли станет предлагать решение с ИТ-составляющей и, главное, не сможет качественно его реализовать. Налицо спрос на компании, сочетающие в себе функции как традиционного управленческого консультанта, так и системного интегратора. Поэтому вполне естественна наблюдаемая ныне тенденция, которая заключается в том, что имеет место движение «полюсов» навстречу друг другу: системных интеграторов — в управленческий консалтинг и управленческих консультантов — в ИТ-консалтинг и системную интеграцию. Кто окажется наиболее успешным — покажет будущее.

Развитие термина «комплексный проект»

Очевидно, что основной конечной задачей информатизации предприятия является именно повышение эффективности управления им. Однако, как уже говорилось выше, далеко не все направления повышения эффективности управления предприятием могут и должны быть реализованы средствами ИТ, поэтому программа информатизации должна стать неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Но сколько ни говори «халва», во рту слаще не станет, пока эти две вещи (бизнес-стратегия и программа информатизации), даже если они и сформулированы, очень плохо коррелируют между собой, и в первую очередь это крайне отрицательно сказывается на эффективности именно ИТ-проектов. Есть отдельные попытки «привязать» к общим бизнес-целям компании если не ИТ-программу как таковую, то хотя бы деятельность ИТ-подразделения с помощью сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Однако единственно возможное практическое решение этой проблемы, частично описанное выше, состоит в том, чтобы элементы программы информатизации (ИТ-проекты) реализовывались как составная часть бизнес-проектов (элементов бизнес-стратегии предприятия) и вместе представляли собой целостный проект с единым управлением. И это уже не «комплексный ИТ-проект». К такому проекту гораздо больше подходит определение, данное в свое время одним из известных аналитических агентств: «Бизнес-проект с ИТ-составляющей». Как уже говорилось выше, основой такого проекта (не по объему затрат, а по сути) является управленческий консалтинг, на этапе которого формулируются пути повышения эффективности управления и выбираются инструменты реализации. При этом информационные технологии рассматриваются только как один из инструментов достижения бизнес-целей.

В этом смысле весьма показательно решение бизнес-задачи, выработанное в ходе практикума «Управление организационными изменениями при внедрении ERP-системы» в рамках конференции «ERP-диалоги» представителями предприятий, в основном находящихся в процессе внедрения ERP-систем. Задача была следующей: у некоего предприятия химической отрасли увеличение объема реализации на 25% приводило к двукратному увеличению запасов на складах, что практически полностью «съедало» прибыль, полученную от прироста продаж. Согласно «вводным» практикума, для того чтобы убедительно и обоснованно найти факторы, вызывающие это нежелательное явление «...начальник службы материально-технического обеспечения (МТО) этой химической компании совместно с консультантами организовал ?мозговой штурм?, в котором приняла участие группа заинтересованных руководителей предприятия. В ходе ?мозгового штурма? использовалась методика построения ?дерева текущей реальности? (ДТР) (Current Reality Tree, СRT). Участники ?мозгового штурма? не только выделили системные факторы, но и провели рейтинговое голосование, позволяющее определить приоритетные направления действий по изменению системы, направленные на предотвращение в будущем такого рода нежелательных явлений...». На рис. 1 приведен результат построения ДТР в ходе «мозгового штурма». Дерево текущей реальности — это совокупность связанных между собой причинно-следственных цепочек. Более глубокие первичные причины на дереве находятся ниже. Вторичные причины, следствия — выше. Причины и следствия объединяются стрелками. Весь секрет этого типа диаграмм заключается в том смысле, который вкладывается в стрелки. На большинстве причинно-следственных диаграмм стрелки имеют смысл «влияет». На диаграмме ДТР совокупность стрелок, которые входят в некоторое следствие, имеет смысл «совместного действия этих причин достаточно, чтобы вызвать эффект». На рис. 1 первичные причины (системные факторы) пронумерованы. Степень влияния каждого фактора обозначена флажками — чем больше флажков, тем он более значим.

Требуется структурировать системные факторы, выделенные в дереве текущей реальности, и разработать план мероприятий, необходимых для решения проблемы. В качестве инструментария рассматривались «внедрение ERP-системы», а также изменения двух типов: «организационные изменения + внедрение ERP» (I тип) и «только организационные изменения» (II тип). В таблице представлены решения, выработанные участвовавшими в практикуме представителями предприятий. Черным цветом обозначены решения, предложенные управленцами, красным — сотрудниками ИТ-подразделений.

Даже не вдаваясь в подробности выбранного решения, просто взглянув на таблицу, становится совершенно очевидно, что только за счет внедрения ERP-системы удается повлиять далеко не на все системные факторы. В целом же решить поставленную бизнес-задачу недопущения непропорционального продажам роста запасов может только комплекс мер, включающий как проведение организационных изменений, так и автоматизацию выполнения значительного количества функций службы МТО путем внедрения ERP-системы. В свою очередь, решение данной бизнес-задачи позволит (при неизменных прочих условиях) снизить издержки и повысить доходность компании, то есть эффект может быть просчитан в том числе и в денежном выражении.

Актуальность ИТ-стратегии

Все больше предприятий и организаций в России имеют уже сформированные или пытаются сформировать целостные программы собственной информатизации, по мере возможности являющиеся отражением бизнес-целей и/или задач, стоящих перед предприятием или организацией в целом. Государство также не отстает: разработаны и реализуются как программы информатизации целого ряда министерств и ведомств, так и межведомственные программы и концепции (например, концепция информатизации федеральных органов власти). Как правило, все это долгосрочные концепции.

Однако основная проблема долгосрочных и масштабных концепций — поддержка их актуальности. Бизнес-среда, в которой работает предприятие, чрезвычайно динамична и плохо предсказуема в принципе, что особенно справедливо для России. Согласно известной поговорке, Россия — страна не только с непредсказуемым будущим, но и с таким же прошлым. Актуальным примером может служить доначисление налогов по уже давно закрытым периодам. Поэтому зачастую даже самые грамотно написанные концепции устаревают уже на момент их создания и могут быть использованы разве что как материал для диссертации сотрудников ИТ-службы предприятия.

Единственно возможный путь решения проблемы актуальности, а соответственно, и эффективности программ информатизации — это:

a) ежегодное (а возможно, и полугодовое) обновление программы информатизации предприятия — приведение ее в соответствие рыночным реалиям с сохранением долгосрочного (5 лет) горизонта планирования;

b) реализация концепции как набора именно «бизнес-проектов с ИТ-составляющей», причем срок реализации каждого такого проекта по возможности не должен превышать одного года (периода обновления программы информатизации), а конечными заказчиками должны выступать руководители соответствующих функциональных блоков (производство, финансы, кадры, сбыт, МТО и пр.), на повышение эффективности деятельности которых и направлены данные проекты.

Что делать

Как реализовать такой подход на практике? Рекомендации заключаются в следующем.

  1. Программу информатизации в целом можно представить в виде вертикально-горизонтального интеграционного проекта (рис. 2). Реализовать ее целиком и сразу невозможно, программу нужно разбивать на отдельные проекты и «связывать» их с соответствующими бизнес-проектами компании в единое целое — получаются вертикально интегрированные проекты с ИТ-составляющей.
  2. Проекты обязательно должны быть вертикально-интегрированными, вплоть до уровня аппаратного обеспечения. ИТ-инфраструктуру нельзя создавать (модернизировать) в отрыве от тех программных приложений, которые на ней будут функционировать. И та и другая составляющие (бизнес-ПО и аппаратная платформа для него) должны быть обязательно частью одного проекта. Но и это еще не все. Программное бизнес-приложение и ИТ-инфраструктура — это всего лишь ИТ-инструмент, и если он не используется или используется неправильно, то деньги на информационные технологии потрачены впустую. Поэтому одним из составляющих комплексного проекта должен быть управленческий консалтинг.
  3. При разбиении ИТ-программы на вертикальные проекты крайне актуальным становится вопрос горизонтальной интеграции (консолидации) на всех уровнях.

    Уровень бизнес-ПО. Программная среда предприятия эффективна только тогда, когда можно обеспечить необходимую степень интеграции и взаимодействия различных программных бизнес-приложений и различных модулей одного бизнес-приложения (например, ERP-системы). Сплошь и рядом имеет место ситуация, когда дешевле заменить уже действующее программное приложение на совместимое, нежели доработать его для обеспечения совместимости с другими программными бизнес-приложениями. Поэтому уже на этапе формирования ИТ-концепции предприятия необходимо обратить самое пристальное внимание на вопросы совместимости и возможности интеграции различных программных бизнес-приложений.

    Уровень ИТ-инфраструктуры. При создании ИТ-инфраструктуры нужно идти от требований того бизнес-ПО, функционирование которого она будет обеспечивать. Зачастую требования различных бизнес-приложений противоречат друг другу. Поэтому необходимо стремиться к разумному уровню унификации — то есть количество инфраструктурных платформ должно быть существенно меньше количества программных бизнес-приложений. К примеру, крайне неэф?фективным представляется создание отдельных платформ под каждый из модулей ERP-системы. Решить задачу оптимизации можно с помощью разработки системного проекта развития ИТ-инфраструктуры предприятия, охватывающего все подсистемы инфраструктурной платформы, вводными для которого являются требования планируемых к внедрению или уже эксплуатирующихся программных бизнес-приложений. Однако это совершенно не значит, что системный проект нужно реализовывать целиком и сразу — он должен предусматривать поэтапную реализацию. Такой системный проект, с одной стороны, позволит сохранить целостность ИТ-платформы при максимальном учете требований каждого вида бизнес-ПО, а с другой — обеспечит ее масштабируемость по мере внедрения бизнес-приложений. Таким образом, не нужно, в частности, создавать инфраструктурную платформу сразу из расчета десятка модулей ERP-системы и тысяч пользователей, если на текущий год планируется внедрить только один модуль, а остальные девять — в течение последующих пяти лет. Но, с другой стороны, функционирование даже одного модуля должно быть сразу (а не через год-два!) обеспечено адекватной аппаратной платформой. С точки зрения теории это прописные истины, но на практике об этом очень часто забывают.

Гармонизация бизнеса и ИТ

На настоящий момент опубликованы целые тома материалов о различных аспектах реализации ИТ-проектов, и значительная их часть посвящена внедрению ERP-систем. Поскольку основным объектом изучения в этом случае являются информационные технологии, то и ситуация, как правило, рассматривается с точки зрения обеспечения успешности реализации ИТ-проекта. Более правильно, на наш взгляд, попытаться изучить ситуацию в первую очередь с точки зрения успешности решения конкретных бизнес-задач предприятия, рассматривая информационные технологии как один из инструментов их решения — и это не просто вопрос терминологии. ИТ-проект будет успешным только тогда, когда гармонично впишется в программу реализации общей бизнес-стратегии компании.

Александр Герасимов, руководитель отдела анализа рынка, консалтинговая группа «Борлас», A.Gerasimov@borlas.ru

Виктор Жданов, ведущий консультант, консалтинговая группа «Борлас», V.Zhdanov@borlas.ru