Одним из ключевых и важнейших этапов выбора информационной системы по праву считается референтный визит - посещение предприятия, на котором, по словам потенциального подрядчика, внедрение системы осуществлено успешно.

Одним из ключевых и важнейших этапов выбора информационной системы по праву считается референтный визит — посещение предприятия, на котором, по словам потенциального подрядчика, внедрение системы осуществлено успешно. Однако когда появляется реальная возможность посетить такое предприятие, надо постараться не упустить из виду основную цель визита.

Опыт показывает, что когда у компании — поставщика технологий или услуг образуется круг лояльных и открытых к общению клиентов, многие менеджеры по продажам стремятся при каждом удобном случае напомнить потенциальному заказчику о возможности визита. Масштаб и отрасль референтного клиента и потенциального заказчика при этом сопоставляются далеко не всегда (как говорится, чем богаты, тем и рады...). Например, коллега из молодой ИТ-компании рассказал однажды, как у их первого и единственного пока клиента — небольшой торговой фирмы по продаже обуви — побывали представители нефтяного холдинга. На вопрос о том, как удалось организовать столь необычный визит, ответ был следующим: «Мы узнали, что директора — бывшие одноклассники».

Бывает, что отношения с заказчиками портятся по мере осуществления проекта. (Особенно часто это происходит, когда подрядчик или система были выбраны не совсем корректно.) Не дожидаясь возникновения этой ситуации, менеджеры стремятся организовать визит чуть ли не через месяц после старта проекта. Происходит буквально следующее: техническое задание еще не написано, а предприятие уже числится в списке референтных клиентов, и представителей потенциального заказчика встречает в своем кабинете финансовый директор, «по счастливому совпадению» оказавшийся, например, близким другом руководителя консультационной компании. Так как за месяц, прошедший после старта проекта, сложно испортить отношения с заказчиком (хотя и такое случается), то велика вероятность, что отзывы референтного клиента будут положительными.

На одном из таких предприятий побывали представители трех компаний, помышлявших об информационной системе. Первый визит был первым подобным мероприятием и в жизни финансового директора компании-заказчика, поэтому, несмотря на то, что его «подготовили», он допустил ряд «оплошностей», сказав, что некоторые интерфейсы системы вызывают недоумение, ее производительность оставляет желать лучшего, ну а налоговый модуль — это и вовсе сплошное недоразумение. Увидев ужас на лице консультанта, он, кашлянув, добавил, что все эти проблемы, по большому счету, яйца выеденного не стоят, зато идеология системы, ее функциональность, а главное профессионализм консультантов вызывают восторг. Тем не менее впечатление было смазано, и потенциальный клиент отложил покупку системы.

С финансовым директором был проведен разговор, и общение со следующим клиентом оказалось более эффективным и приятным. Правда, все равно он упомянул о том, что могут возникать отдельные трудности с обновлением версии, а также сложности с дозвоном по «горячей линии» техподдержки. После этого был проведен еще один, заключительный, разговор, и третий визит прошел «на пятерку».

Примечательно, что в какой бы отдел ни заходили гости, все вокруг говорили только о сотрудничестве с компанией-консультантом, причем в исключительно положительной манере. Происходило буквально следующее: главный бухгалтер, увидев гостей, стал восторженно обсуждать по телефону оборотно-сальдовую ведомость, сформированную системой, и, чуть прикрыв трубку ладонью, прошептал: «Извините, я отвечу на ваши вопросы, но прежде нужно закончить разговор со специалистом консультационной компании». Двое стоявших рядом бухгалтеров внимательно слушали консультанта, который рассказывал об основах работы с системой. На их лицах было такое выражение, будто они только что выиграли джек-пот. А случайно зашедшая начальник планово-экономической службы как бы невзначай произнесла: «Вы не видели консультанта такого-то из такой-то компании? Я его забыла поблагодарить за великолепную работу».

Два коротких пояснения к этому эпизоду. Первое: на момент визита система не находилась даже в опытной эксплуатации. Второе: потенциальный заказчик так и не стал клиентом этой консалтинговой компании.

По моим наблюдениям, лишь примерно в 5% случаев к осуществлению референтных визитов люди готовятся и тщательно их планируют.

Работа над ошибками

Ошибка № 1: отказ от референтных визитов. Такое случается, и нередко. Вот несколько типичных ситуаций и полезных советов.

Предположим, в вашу компанию пришло письмо, в котором директор очень авторитетного предприятия выражает благодарность такой-то консультационной компании за проделанную работу и рекомендует ее остальным предприятиям. Если у вас есть серьезные причины, чтобы отказаться от референтных визитов, то, по крайней мере, попросите аналогичные письма хотя бы от трех клиентов этих консультантов. Насколько можно этим письмам доверять — отдельный вопрос.

Допустим, ваша компания ограничилась телефонным звонком на референтное предприятие, и его представитель, координаты которого дали консультанты, заявил, что у них внедрение успешно идет или благополучно завершилось. Если нет возможности посетить такое предприятие, то позвоните хотя бы трем клиентам этой компании. Тем не менее лучше один раз увидеть, чем три раза услышать.

Еще одна типичная ситуация: предприятию очень нравится эта система, но у компании-консультанта нет опыта ее внедрения. Совет: если при выборе консультанта с опытом внедрения надо найти пять существенных причин, чтобы работать именно с ним, то в данном случае следует найти по меньшей мере десять.

Ошибка № 2: не спросить, на какой стадии находится проект. В случае, если похвастаться нечем, менеджер референтного предприятия лишь вскользь упомянет о ходе проекта, быстро перейдет к обсуждению достоинств системы и постарается вскоре перейти к темам, никак с проектом не связанным.

Крайне важно не забыть задать вопрос о том, в каком состоянии сейчас находится проект. Не дайте ввести себя в заблуждение. На часть вопросов продавец наверняка ответит уклончиво, но на прямой вопрос о том, когда стартовал проект, ему придется назвать точные сроки. Постарайтесь задать максимальное количество вопросов, чтобы прояснить для себя, на той ли стадии находится проект, чтобы ехать на предприятие.

Ошибка № 3: разговор лишь с одним человеком. Постарайтесь пообщаться хотя бы с двумя-тремя специалистами.

Проект внедрения системы — сложнейшее мероприятие. В ходе его реализации между его участниками складываются порой очень непростые отношения. Причина их — старые противоречия, иногда — психологическая несовместимость или накопившееся в ходе проекта раздражение, вызванное непрофессионализмом той или другой стороны. Очевидно, что разговор с одним человеком не даст объективной картины происходящего.

Если не удается договориться об общении с кем-то еще из представителей предприятия, кроме предоставленного контактного лица, попробуйте изменить ситуацию непосредственно в ходе визита. Попросите на пять минут пригласить интересующих вас сотрудников. По реакции представителей компании-консультанта и референтного предприятия вы сможете оценить реальное положение вещей. Разумеется, следует при этом помнить, что недовольство сотрудников предприятия консультантами может быть вызвано вовсе не недостаточным профессионализмом последних, а какими-то иными факторами.

Ошибка № 4: просить об организации визита к конкурентам. Вы можете себе представить директора предприятия — вашего конкурента, который с блеском в глазах нахваливает систему, рассказывает о том, как она помогла его предприятию, дает практические рекомендации относительно выбора и использования ресурсов, необходимых для осуществления проекта, и желает вашему предприятию удачи и роста бизнеса? Не можете?

Я слышал об одном случае, когда директор мебельной фабрики неожиданно быстро согласился принять у себя конкурентов и рассказать о проекте внедрения, который был действительно очень успешным. Менеджер внедренческой фирмы, не заподозрив подвоха, позвонил клиенту и пригласил его посетить коллег. Потенциальный покупатель также удивился, но тем не менее поехал. Приехав на референтное предприятие, он услышал от своего конкурента примерно следующее: «С этой системой связываться просто нельзя, так как она ?сырая?, совершенно непродуманная, консультанты абсолютно непрофессиональные, да и вообще толку от ERP-систем никакого».

Ошибка № 5: задавать неправильные вопросы. Снова пример. Однажды к директору по экономике одной компании, в которой была внедрена система, приехала большая делегация и начала задавать вопросы. Спрашивали о самом разном. «Добили» директора по экономике вопросы ИТ-специалиста, что-то вроде следующего: сможет ли система адекватно работать с ODBC-источниками и какой пакет обновлений для Microsoft SQL Server нужно установить для обеспечения максимальной производительности?

Отправляясь с референтным визитом, необходимо заранее подготовить все вопросы. Представителей референтного предприятия не имеет смысла расспрашивать об алгоритмах работы того или иного модуля или задавать какие-то узкоспециализированные вопросы, касающиеся только вашей компании. Обо всем этом смогут рассказать консультанты.

Сосредоточьтесь на впечатлениях людей от работы с конкретными консультантами и на качестве реализации поставленных задач. Разумно также расспросить о ресурсах, требуемых для выполнения проекта, чтобы сравнить их информацию с тем, что говорят консультанты.

Ошибка № 6: откладывать визит надолго. Мы уже говорили, что неправильно приезжать на предприятие через месяц после старта проекта. Точно так же не следует посещать его с целью получить представление о системе и консультантах, например, через три года. Любую систему для предприятий среднего масштаба можно внедрить «под ключ» максимум за два года. Если приехав на предприятие спустя три года после начала внедрения системы, вы выяснили, что ни одна из подсистем до сих пор не находится в промышленной эксплуатации, узнайте, сколько таких затяжных проектов у этой консультационной компании, и если есть хотя бы два, то еще раз подумайте, следует ли с ней сотрудничать.

Безусловно, быстрота внедрения зависит от квалифицированности и финансового состояния заказчика. Оба этих фактора со временем меняются. Тем не менее от консультантов также очень многое зависит: именно они должны на начальном этапе сотрудничества правильно определить возможности заказчика, грамотно установить рамки проекта, сроки, стоимость и этапы работ.

Если внедрение закончено (система находится в промышленной эксплуатации), то конечно, представление о системе получить можно, но представление о проекте — вряд ли. Кадровая ротация на современных предприятиях высока, и вполне может оказаться, что уже не удастся никого застать ни из ключевых специалистов заказчика, участвовавших во внедрении системы, ни участвовавших в проекте консультантов.

Визит — это проект

Если разобраться, то вокруг нас сплошные проекты. Внедрение информационной системы — проект. Подготовка к внедрению — тоже проект. Проектом же является и референтный визит.

Шаг 1. Определяем цель визита. Как правило, цель — подтвердить свое предварительное мнение о системе и о команде консультантов, представляющей эту систему (именно подтвердить мнение, а не изучить систему). В частности, это означает:

  • сравнить указанные в технико-коммерческом предложении цены и сроки с показателями реального внедрения;
  • понять, достигнуты ли цели внедренческого проекта, и если нет, то почему;
  • персоны, участие которых в проекте вам обещано;
  • почувствовать общую атмосферу и отношение сотрудников предприятия к консультантам;
  • проанализировать изменения в системе по сравнению со стандартной функциональностью и сравнить их с «показаниями» консультантов и продавцов.

Вероятнее всего, вам не удастся получить точные ответы на какие-то вопросы. Тем не менее половина ответов — уже много, так как каждый из них на вес золота.

Шаг 2. Определяем сроки проекта. Необходимо уяснить для себя, на какой стадии выбора системы и ее поставщика должно находиться ваше предприятие на момент референтного визита. К этому времени нужно пройти следующие этапы:

  • назначение руководителя проекта внедрения, активно участвующего в выборе;
  • определение целей и задач проекта внедрения, функциональной, структурной и территориальной очередности внедрения;
  • предварительная оценка бюджета проекта;
  • знакомство с системами-претендентами, исключение принципиально неподходящих вариантов;
  • получение предварительных технико-коммерческих предложений от финалистов тендера.

Если провести визит раньше, то его результаты могут оказаться некорректными, или вы просто потеряете время.

Шаг 3. Определяем предприятия для референтных визитов. Скорее всего, предложенный консультационной компанией список предприятий, которые можно посетить, будет небольшим. Тем не менее следует изучить его повнимательнее и отобрать наиболее интересные для вас. Критерии отбора таковы: отрасль; регион; внедренная функциональность; дата начала проекта; текущая стадия проекта; количество сотрудников, доступных для общения; возможность взглянуть на то, как происходит реальная работа в системе; количество отводимого на визит времени; число гостей — сотрудников вашего предприятия, которое готовы принять коллеги; возможность пообщаться с одним или несколькими топ-менеджерами. Уверен, что многие не задумывались над необходимостью учета некоторых из приведенных критериев. Однако все они очень важны.

Шаг 4. Определяем проектную команду. Здесь многое зависит от того, насколько хорошо специалисты и менеджеры вашего предприятия представляют себе возможности современных информационных систем. Не исключено, например, что главный бухгалтер, будучи профессионалом в своей области, просто не сообразит, о чем следует расспросить относительно системы, и встретившись с коллегой, предпочтет обсудить последние изменения налогового законодательства. Если есть возможность, лучше заранее попросить специалистов подготовить список интересующих их вопросов.

Возглавлять делегацию лучше руководителю будущего проекта. Кроме того, в делегацию следует включить ведущих специалистов тех подразделений предприятия, которые охватит проект.

Шаг 5. Осуществление визита. Если вы тщательно подготовились, то референтный визит, скорее всего, будет легким и полезным.

Еще раз отметим, что для того, чтобы референтный визит прошел успешно, вы должны стать его активным участником, подойдя к нему как к кратковременному, но очень ответственному проекту. В этом случае вероятность успеха проекта внедрения на вашем предприятии существенно возрастет.

Яков Гродзенский — специалист по информационным системам управления, автор ряда проектов в области электронной коммерции, grodz@mail.ru