Директор по ИТ или CIO?

Как на рынке кадров оценивают управленцев ИТ-сектора

Руководитель ИТ-подразделения — должность, присутствующая практически во всех средних и крупных компаниях. Однако степень его участия в принятии стратегических решений в различных компаниях может быть очень разной. Во многих компаниях и представительствах неоднозначно оценивают уровень значимости ИТ-решений для развития бизнеса, что определяет различие в требованиях, предъявляемых к руководителю ИТ, и в ожиданиях в отношении него со стороны бизнес-менеджеров. Вследствие этого спектр функций, ответственности и оплаты людей, занимающих данную позицию, достаточно широк.

В последние годы все чаще прослеживается смысловое разделение названий должности руководителя ИТ-подразделения (отдела или департамента информационных технологий) компании на «директор по ИТ» и Chief Information Officer (CIO). В первом случае эта персона — руководитель и грамотный эксперт по аппаратному и программному обеспечению, концентрирующий свое внимание на технологиях и не вникающий глубоко в основной бизнес компании. Такой руководитель, как правило, не вхож в совет директоров компании и принимает решения в большей степени на техническом, чем на стратегическом уровне. На профессиональном сленге кадровики характеризуют подобного специалиста по сфере деятельности и в первую очередь по складу мышления как «железного» человека, или «технаря».

Когда говорят о CIO, подразумевают другой тип руководителей ИТ-подразделений: это менеджеры, которые действительно хорошо разбираются в основном бизнесе компании и понимают, каким образом задачи бизнеса могут быть решены с применением современных информационных технологий. CIO отличает способность оценивать, как современные ИТ могут помочь компании получить конкурентное преимущество, какие издержки можно минимизировать с помощью информационной системы, какова будет экономическая эффективность от внедрения той или иной технологии. Для CIO важно не только выполнять поставленные руководством задачи, но и, понимая бизнес-процессы компании, оценивать и предугадывать потребности топ-менеджеров компании, предлагая им оптимальные ИТ-решения и инструменты. Кроме того, очень важно уметь убеждать руководство в целесообразности и экономической эффективности предлагаемых решений, для чего нужны не только дополнительные навыки и знания, но и соответствующие личностные качества.

Не случайно многие из кандидатов на должности CIO имеют диплом MBA в области финансов и менеджмента. Некоторые вузы разрабатывают и уже предлагают специальные учебные программы — аналоги MBA, например Master of Business Information (MBI).

В общем и целом директор по ИТ и CIO занимаются одним и тем же — возглавляют департамент информационных технологий. Разница, на мой взгляд, заключается лишь в том, на каком этапе «эволюции» находится данный конкретный руководитель этого департамента.

Следствие перемен

Появление аббревиатуры CIO и новое понимание роли директора по информационным технологиям являются неизбежным следствием продолжающегося проникновения информационных технологий в жизнь компаний, в саму основу их бизнеса. Хотят того советы директоров или нет, но компании, игнорирующие или не учитывающие при принятии стратегических решений вопросы, связанные с ИТ, в конечном итоге проигрывают тем предприятиям, которые успели понять, какую роль могут сыграть ИТ в успехе их бизнеса, и уделили серьезное внимание стратегии развития ИТ в рамках своей общей бизнес-стратегии.

Соответственно роль директора по ИТ неизбежно трансформируется в роль CIO — руководителя предприятия, который должен стать связующим звеном между департаментом ИТ, с одной стороны, и владельцами предприятия, советом директоров и конечными пользователями — с другой. Специалист, способный эффективно выполнять данные функции, оплачивается значительно выше, чем руководитель-«технарь».

Проблема многих кандидатов на эту должность заключается в том, что типичному руководителю-«технарю» не так просто измениться и стать руководителем — «политиком и бизнесменом». Обусловлено это в первую очередь даже не вопросами образования — тем, кто получил отечественное широкопрофильное высшее техническое образование, не составляет труда разобраться в экономике, маркетинге, финансах и т. д. Гораздо большую трудность представляет необходимость научиться «продавать» и отстаивать свои идеи, продвигать возможности своего департамента, готовить презентации для выступления перед топ-менеджерами, излагая глубоко технические идеи и проблемы простыми словами, близкими и понятными людям бизнеса.

Для успеха во внешних взаимодействиях требуются навыки продавца и специалиста в области PR. Типичный продавец — человек активный и коммуникабельный, но представляющий технологические аспекты относительно поверхностно. Типичный «технарь» сконцентрирован скорее на внутренних процессах и решениях задач, а не на их презентации, продвижении и продажах.

Чтобы соответствовать требованиям времени, директор по информационным технологиям должен пройти путь от «технаря» к «продавцу и политику». А для этого ему необходимо выйти за рамки мира «хардверных» и «софтверных» систем и все больше времени и внимания уделять развитию связей с людьми, чья деятельность протекает во внешнем по отношению к ИТ-департаменту мире. Если же специалист не считает нужным или не может пройти этот путь, то рано или поздно над таким директором по ИТ будет поставлен еще один начальник — CIO, на которого будет возложена обязанность по обеспечению взаимодействия ИТ-департамента с владельцами бизнеса.

Сценарии карьеры

В некоторых компаниях роль директора по информационным технологиям вполне сопоставима с ролью генерального директора независимой компании. Например, в одной из крупнейших нефтяных компаний руководство идет по пути максимальной формализации взаимоотношений службы ИТ и бизнес-подразделений, при этом собственная ИТ-служба как бы встает в один ряд со всеми другими компаниями — поставщиками ИТ-услуг. Бизнес-подразделения заказывают у собственной ИТ-службы различные услуги, руководствуясь соглашением о качестве предоставления услуг (Service Level Agreement, SLA). Деньги за оказанные услуги как бы переводятся со счета бизнес-подразделения на счет ИТ-службы. Те же самые услуги могут быть закуплены и у других ИТ-компаний, при этом плата за услуги переводится на их счет. Таким образом, на директора департамента информационных технологий возлагается еще и роль продавца услуг своего подразделения в рамках своей же организации!

При другом сценарии развития событий роль директора по ИТ может трансформироваться в роль руководителя проектного офиса, отвечающего за ИТ-проекты, выполняемые сторонними организациями для его компании. При этом штат собственных сотрудников в ИТ-службе минимален.

Что касается продолжительности работы руководителя департамента ИТ в одной компании, то здесь, так же как и в случае с другими должностями на нашем относительно молодом рынке труда, все очень и очень неоднородно. Многие сотрудники работают в одной и той же компании с момента ее создания. Некоторые дорастают до должности директора, и другие работодатели их не интересуют. Нельзя сказать, что таким людям обязательно будет скучно работать на одном и том же месте. Компании, да и рынок в целом очень активно развиваются, внедряются ERP-системы, системы бизнес-аналитики и т. д.

Есть и такие руководители ИТ, которые предпочитают менять место работы каждые два-три года. Завершив наиболее интересные проекты на одном предприятии, они чувствуют, что могут сделать нечто большее, перейдя к другому работодателю. Средний период пребывания у одного работодателя сейчас составляет около двух-трех лет. Это реалии нашего рынка. Уходить, проработав полтора года или меньше, считается дурным тоном. У будущего нанимателя подобный уход наверняка вызовет много вопросов, так как многие проекты в области ИТ носят долгосрочный характер, и если человек уходит, когда проект, возможно, еще не завершен, это характеризует его не с лучшей стороны. Если же человек работает в одной компании четыре-пять лет, то в наше время это можно рассматривать почти как верх лояльности и надежности.

Подводя итог, можно сказать, что работодатели хотят найти в кандидате на должность руководителя департамента информационных технологий определенный набор качеств и навыков, а именно:

• наличие «политической» составляющей в его предыдущей деятельности;
• опыт продаж возможностей ИТ и ИТ-департамента внутренним заказчикам;
• умение взаимодействовать с советом директоров;
• способность демонстрировать роль информационных технологий в успехе компании;
• умение доказать и убеждать;
• владение навыками управления проектами.

За это сочетание компании готовы платить немалые деньги.

Сергей Мареев — руководитель направления Hi-Tech хэдхантинговой компании Penny Lane Consulting, smareev@pennylane.net

Ключевые задачи руководителя ИТ-службы

Вот какие проблемы и задачи считают важнейшими ИТ-руководители российских предприятий

Сергей Асланян, вице-президент по ИТ компании МТС:

Главной задачей современного ИТ-руководителя в России является предоставление бизнесу реальных конкурентных преимуществ за счет применения новых решений и подходов в информационных технологиях. Среди технологических проблем наиболее актуальна сегодня оптимизация инфраструктуры и архитектуры приложений. Среди управленческих и организационных — переход от исключительно сервисного понимания функции ИТ к пониманию ее как бизнес-партнера.

Владимир Иванов, начальник департамента банковских технологий «МДМ-Банка»:

На мой взгляд, основной проблемой для руководителя ИТ-службы (как бы он при этом ни именовался: ИТ-директор или CIO) является постоянно возрастающая потребность в глубоком знании предметной области, на которой базируется бизнес организации, при обязательном сохранении достаточного уровня технологических знаний.

Данная задача не может быть решена одномоментно, например с помощью единичного тренинга, она требует постоянных усилий и затрат времени от ИТ-руководителя. Проблема становится особенно актуальной, когда ИТ-решения относятся к основным средствам производства организации. Кроме того, очень важно уметь сохранять баланс между потребностью оперативного реагирования на быстро меняющиеся бизнес-задачи и достижением долгосрочных стратегических целей.

Александр Клечиков, начальник отдела информационного обеспечения компании «ЛИВИЗ» (Санкт-Петербург):

Для ИТ-руководителя ключевыми являются два вектора. Первый — вектор развития основного бизнеса предприятия. Это развитие порождает определенные потребности в информационной поддержке бизнеса. Второй — вектор развития информационных технологий в мире, стране, регионе, отрасли. Главная задача ИТ-руководителя заключается в том, чтобы, постоянно собирая информацию, анализировать ключевые векторы и соотносить их друг с другом, с тем чтобы для решения насущных задач бизнеса использовать адекватные средства информационных технологий.

Для меня наиболее актуальная проблема заключается как раз в анализе вектора развития собственного предприятия, как ни парадоксально это звучит. Вектор развития информационных технологий можно отслеживать с помощью СМИ, конференций и семинаров, учебных курсов, общения с поставщиками аппаратных и программных решений и теми, кто их внедряет. Анализировать и соотносить эти векторы помогает профильное образование и опыт.

К сожалению, вектор развития предприятия в нашей стране зачастую плохо осознается даже собственниками, и конкретные потребности в информационной поддержке возникают тогда, когда уже «жареный петух клюнул» и соответствующие решения направлены в основном на латание конкретных «дыр». Будем прилагать усилия к тому, чтобы подобное положение изменилось и понятие «информационная стратегия предприятия» перешло из теоретической категории в практическую.

Роль сквозь призму зарплаты

Следствием ролевых различий становится широкий разброс зарплат руководителей ИТ-департаментов: подавляющее большинство таких специалистов обходятся компаниям в сумму от 2 до 10 тыс. долл. в месяц.

Человек, возглавивший ИТ-службу небольшой российской компании после того, как хорошо зарекомендовал себя на позиции системного администратора или руководителя проекта по внедрению какой-либо информационной системы, является в большей степени «технарем», чем «политиком», и его ежемесячная зарплата составляет от 2 до 3 тыс. долл.

Работая менеджером по ИТ на большом заводе, принадлежащем крупной западной корпорации, можно претендовать на зарплату от 2,5 до 3,5 тыс. долл. в месяц. В данном случае от ИТ-руководителя ожидают лишь применения технологий, политик и процедур в области ИТ, которые были разработаны в управляющей компании. Такой ИТ-руководитель может иметь несколько человек в подчинении или управлять взаимодействием с компаниями — поставщиками услуг на основе аутсорсинга. Суть от этого не меняется: он остается проводником чужих идей на территории конкретного предприятия.

В средней или достаточно большой российской компании, а также в средней западной доход ИТ-руководителя будет составлять от 4 до 6 тыс. долл. В этом случае главе ИТ-департамента придется играть в политические игры, однако последствия принимаемых им решений будут «средними или достаточно большими» — пропорционально масштабу бизнеса компании.

Зарплата того, кто возглавляет ИТ-департамент крупной производственной, а также средней нефтяной или энергетической компании либо работает в московском офисе крупнейшей международной корпорации, составляет от 5 до 10 тыс. долл. Поскольку в данном случае цена решений, их значимость и ответственность за их принятие значительно возрастает, растет и денежное вознаграждение.

Наконец, руководитель департамента ИТ в крупнейшей производственной, нефтяной или энергетической компании может рассчитывать на уровень оплаты от 10 тыс. долл. в месяц. Таких компаний сейчас на российском рынке, увы, не так много, но зато решения, принимаемые на такой должности, стоят огромных денег.

Отметим еще одну тенденцию. Если зарплата превышает 4 тыс. долл. в месяц, то доля «политики» в общем объеме забот руководителя ИТ-департамента существенно возрастает. Если зарплата превышает 8 тыс. долл. в месяц, то «политика» превращается в основной вид его деятельности, при этом умение руководить проектами также является одним из ключевых навыков для того, кто занимает эту должность.