Поделив корпоративный рынок, банки обращаются к розничному обслуживанию. Им необходимо сокращать издержки, так как обслуживание физических лиц рентабельно лишь при минимизации затрат.

Поделив корпоративный рынок, банки обращаются к розничному обслуживанию. Им необходимо сокращать издержки, так как обслуживание физических лиц рентабельно лишь при минимизации затрат. Кроме того, переходя к рознице, они вынуждены более тщательно выстраивать отношения с клиентами. Помочь в решении этих проблем может, в частности, методология CRM.

Московский кредитный банк существует 12 лет и до недавнего времени обслуживал только корпоративных клиентов. Предоставление розничных услуг вошло в область его интересов с 2000 года. Серьезный шаг по кредитованию физических лиц был сделан в 2003 году, банк занял прочные позиции на рынке автокредитования, и с тех пор им ведется активная работа, направленная на увеличение доли клиентов в сфере малого бизнеса и розницы. Разумеется, корпоративная клиентура осталась — это основа бизнеса любого банка.

Как и многие другие быстроразвивающиеся банки, МКБ большое внимание уделяет инвестиционным проектам. Часть из них нацелена на усовершенствование информационной инфраструктуры банка.

Инвестиционные проекты

Положение, когда информационная система является набором изолированных или плохо интегрированных прикладных систем, становится неприемлемым для современных российских предприятий всех отраслей. В условиях жесточайшей конкуренции в банковской сфере информационная система должна эффективно поддерживать основную деятельность банка. Это возможно только в том случае, когда для решения задачи используется информация, хранящаяся в различных базах данных информационной системы, а входящие в нее приложения тесно интегрированы между собой и не замедляют работу бизнес-процессов.

Модули информационной системы достаточно сильно интегрированы между собой. Разработки, которые ведутся самостоятельно на базе СУБД Oracle, используют ту же серверную логику, что и АБС «Кворум», поэтому они интегрированы с ядром АБС ничуть не хуже ее «родных» модулей. «Между приложениями фронт-офиса и бэк-офиса прямого обмена информацией практически нет. На мой взгляд, он и не нужен — это замедляет процессы. Приложения работают с одной базой данных либо напрямую обращаются к таблицам других модулей», — считает Аркадий Затуловский, начальник управления автоматизации Московского Кредитного Банка. Обмен происходит лишь на уровне документов, причем, как правило, платежного характера.

Последним «интеграционным» проектом банка было внедрение в октябре 2004 года нового процессингового центра для обработки международных пластиковых карт (его разработчик — компания CardTech) на платформе СУБД Oracle. Его интеграция с АБС банка реализована посредством использования API-функций системы процессингового центра.

Для автоматизации работы сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами, применяются в основном собственные разработки (соответствующие модули АБС «Кворум» не подошли банку). Среди подобных разработок — депозитный модуль, по большей части обслуживающий физических лиц, и кредитный модуль, представляющий собой систему автоматизации документооборота для рассмотрения заявок на кредиты.

В дальнейшем планируется внедрить решение на базе ПО промежуточного слоя, основанного на обмене сообщениями (Message Oriented Middleware, МОМ), это позволит перевести интеграцию на качественно иной уровень. «Уже сейчас есть задачи, которые банку хотелось бы решать асинхронно. У нас возникали определенные технические проблемы при взаимодействии СУБД Oracle с Microsoft SQL Server. Мы будем продолжать интеграцию, несмотря на то что в этом направлении уже проделана огромная работа», — говорит Затуловский.

Новая платформа

Не менее важен и другой аспект: гибкость информационной системы. В нынешних условиях постоянных внутренних и внешних изменений бизнес-среды современного предприятия его информационная система не может быть статичной. ИТ-подразделение должно быстро и адекватно реагировать на изменения.

Нынешняя платформа «Кворум», как и все АБС этого поколения, не ориентирована на бизнес-процессы. Серьезных нареканий к ней нет, но архитектурно она устарела.

В ближайшие два года банк планирует перейти на новую платформу. Сейчас изучается интеграционная платформа Next, которая построена на базе Oracle Workflow и осуществляет поддержку бизнес-процессов. Был запущен пилотный проект.

«Мы реализовали пилотный проект собственными силами с минимальным привлечением внешних специалистов, для того чтобы самостоятельно выявить все проблемы. В целом платформа оправдала наши надежды. Сейчас банк оценивает возможность ее приобретения и разработки на базе платформы собственных приложений», — говорит Затуловский.

Кроме Next на рынке сейчас имеется еще две системы, которыми интересуется МКБ. При прочих равных условиях будет отдано предпочтение платформе Next, так как это позволит избежать проблем с конвертацией данных. Кроме того, каждый новый поставщик — это новые риски для банка. Тем не менее главным критерием будет именно функциональность.

От хаоса к системе

«Учитывая конкурентную среду, которая сложилась в банковском секторе, особенно в Московском регионе, привлечение и удержание клиентов становится одной из наших главных стратегических задач, — признает Затуловский.

Аркадий Затуловский

А началось освоение технологий CRM в 2001 году, когда, прочитав несколько статей о них, Затуловский понял, что эта система будет полезна банку. Он пришел к руководству и предложил начать проект.

Вначале был запущен венчурный проект правления банка и ИТ-службы по созданию CRM-системы. Как показало время, проект стартовал, опережая реальные потребности банка, что, впрочем, неудивительно: сейчас каждый председатель правления знает, что такое CRM, а в то время эта технология только начинала появляться на рынке.

На тот момент было две причины самостоятельной разработки CRM. Во-первых, рынка CRM-систем в России как такового еще не было. Второй причиной было то, что банк еще не выработал свои требования к системе. «Сейчас при покупке CRM я могу составить список требований и ехать с ним к поставщикам, поскольку хорошо представляю, какой должна быть система, и могу оценивать реальные продукты. А в то время было лишь понимание того, что нужно собирать данные о клиенте, где-то хранить их, как-то анализировать — и все. Единственное, в чем мы были уверены, — в том, что, поскольку требования к системе меняются, она должна быть достаточно гибкой», — вспоминает Затуловский.

Внедрение CRM проходило очень тяжело. Вялыми темпами оно шло весь 2002 год. Пока люди не были заинтересованы финансово, стимула к освоению системы у них не было. Сотрудники отделывались отговорками о том, что и так сильно загружены и не могут позволить себе тратить время на ввод данных о клиентах. В начале 2003 года было принято решение о кардинальном изменении системы привлечения клиентов. Когда встал вопрос о том, с помощью какого ИТ-инструментария обеспечивать поддержку взаимодействия с клиентами, собственная разработка CRM уже была готова. Когда реальная бизнес-потребность появилась, у ИТ-службы уже был «рояль в кустах». Буквально за месяц в инструментарий CRM встроили разработанную бизнес-методику привлечения клиентов, после чего было принято решение в целом по банку: если сотрудник службы привлечения не ввел данные о клиенте, он считается не выполнившим свою работу, и поэтому к нему применяются финансовые санкции. После этого саботаж сотрудников резко пошел на спад.

Сейчас CRM широко используется банком, причем круг потребителей системы постоянно расширяется. Сначала ее применяла только служба привлечения клиентов, затем служба персональных менеджеров и бизнес-подразделения. Сейчас к ним добавились кредитные специалисты.

В ближайшее время анализ информации о клиентах будет расширяться в связи с выходом инструкции ЦБ РФ № 254П, касающейся резервирования по кредитам. ЦБ требует наличия формализованной методики рассмотрения группы рисков, где совокупно оценивается финансовое состояние заемщика.

«Была проделана большая работа: построена система, с помощью которой удалось преодолеть информационный хаос: сведения о клиентах перекочевали из ежедневников и записных книжек в единую базу. Сейчас достигнута еще и информационная прозрачность взаимодействия с клиентами: начальник отдела может получить отчет о деятельности сотрудников за конкретный период — о количестве звонков и личных встреч и о полученных результатах», — говорит Затуловский.

Отдел маркетинга также очень активно использует CRM. В системе ведутся анкеты опроса клиентов, которые дают оценку работы банка, привлекательности тех или иных продуктов банка, источников рекламы. Также отдел маркетинга анализирует контрагентов и финансовые потоки клиентов, с тем чтобы предложить им более выгодные условия сотрудничества.

Одна из основных задач маркетинговой службы банка — сегментация рынка. Как у любого универсального банка, спектр клиентов МКБ весьма широк. У них разные требования и подход к бизнесу. Сегментация клиентской базы помогает определять ниши и сегменты, где будут востребованы новые банковские услуги. До недавнего времени банк работал с достаточно крупными, по отечественным меркам, клиентами. Не так давно банк начал кредитовать и малый бизнес, для него был разработан свой спектр продуктов.

Архив для «отказников»

В рамках CRM-системы специалисты банка реализовали «движение» клиентов по статусам взаимоотношений: первоначальное знакомство, согласование потребностей, условий сделки и т. д. — перечень этапов, которые должен пройти каждый потенциальный клиент до того, как вступит в договорные отношения с банком. Безу?словно, клиент на любом этапе может отказаться от услуг банка — в этом случае сведения о нем переходят в архив, так как через некоторое время клиент может вернуться. Есть клиенты, переговоры с которыми велись несколько лет, прежде чем заключался договор.

В системе фиксируются все контакты с клиентами, передаются задания профильным подразделениям. Например, если клиент говорит, что его интересует кредитование на определенных условиях, сотрудник службы привлечения не вправе говорить, готов ли банк на них сотрудничать. Он выставляет задание кредитному управлению с информацией о клиенте, его показателях и интересующих условиях.

Банк отслеживает информацию о клиентах с помощью аналитики, реализованной в рамках CRM-системы, в подавляющем большинстве случаев используется технология OLAP. В банке разработано довольно много OLAP-кубов, помогающих исследовать структуру доходов и расходов, показатели деятельности клиентов. Кроме того, соответствующие кубы помогают анализировать узкие предметные области: состояние кредитного и депозитного портфелей, бизнеса по обслуживанию пластиковых карт. Они используются профильными подразделениями, которых интересуют конкретные детали по отдельным направлениям. Помимо анализа клиентской базы осуществляется и анализ продуктов, предлагаемых различным категориям клиентов.

Технологиями OLAP-анализа в МКБ занимаются с 2001 года. Сначала эти технологии в определенной степени навязывали, отказываясь делать отчеты в Excel. ИТ-специалисты банка встроили OLAP-кубы в CRM, и пользоваться OLAP-технологией стало гораздо больше людей. Произошел качественный скачок: люди, «вкусившие» ее, осознали, что OLAP — удобный и быстро работающий инструмент.

Продвигать и наказывать

«Я видел много солидных презентаций CRM-систем, где приводилось множество красивых слов и цифр, которые завораживают и действуют гипнотически на руководство банка. При этом на техническом уровне все не так здорово. Следует быть хладнокровными и не поддаваться гипнозу поставщиков, составить четкий перечень того, что банк хочет получить», — рекомендует Аркадий Затуловский.

Нельзя жалеть времени на проработку требований и подготовку договора. Ни одно бизнес-подразделение не сможет сразу сформулировать требования. Если их собирать в несколько итераций, можно получить результат, близкий к 70%.

И конечно же, без непосредственного руководства этим проектом, со стороны топ-менеджмента банка ничего внедрить не удастся. Всегда найдутся силы у тех, кто стоит на одну-две ступеньки ниже руководителей, на то, чтобы торпедировать проект. Их аргументы будут очень весомыми.

Если высшее руководство сумеет не только поставить вопрос о внедрении, но и станет движущей силой проекта, наказывая тех, кто препятствует его реализации, то вероятность успеха резко возрастает.

Романтики ищут ниши

Эпоха романтических представлений разработчиков систем о том, что они способны сделать все, ушла в прошлое — это главная тенденция в сфере банковского ПО, считает Аркадий Затуловский. Сейчас уже мало производителей, пытающихся охватить все области автоматизации. Большинство поставщиков превращаются в нишевых игроков. Со временем эта тенденция будет только усиливаться. Разработчики банковских систем будут выпускать ядра систем с основными модулями, а нишевые игроки — занимать свое место на рынках узкоспециализированных решений: систем удаленного обслуживания, управления ценными бумагами, рисками, бизнес-аналитики.

Как следствие встанет проблема интеграции разнородных систем. Большую роль в ее решении могут сыграть некоммерческие партнерства по стандартизации. «Они верно выбрали направление деятельности: от хаоса переходить к единым правилам. Хорошим примером является переход ЦБ РФ на единый макет обмена электронными документами с банками по всей стране на базе XML, — уверен Аркадий Затуловский. — Важно, чтобы из области теоретических изысканий эти некоммерческие партнерства перешли к реальным договоренностям с поставщиками».

К счастью, разработчики уже понимают, что им не имеет смысла закрывать АБС от «посягательств» внешних систем. Банки все равно будут выбирать лучшее, оптимальное для них решение. Это делает необходимым появление стандартов для обмена информацией.

На волне потребности в интеграции растет и рынок ПО промежуточного слоя. Скорее всего, здесь также появятся нишевые игроки, так как интерес к этой области ощутим уже сейчас.

Аутсорсинг разработки: за и против

Каков же критерий выбора: приобретать готовое решение или производить самостоятельную разработку?

«Решения, которые хорошо реализованы компанией ?Кворум?, мы покупаем у них. Мы не экономим на аутсорсинге. Если ?Кворум? предлагает решения, устраивающие нас, мы их приобретаем, и это обойдется дешевле, чем самостоятельная разработка», — поясняет Затуловский.

Но в составе АБС «Кворум» нет многих необходимых банку модулей, например хранилища данных и CRM. Кроме того, некоторые модули не удовлетворяют МКБ либо по функциональности, либо по срокам разработки. В таких случаях приходится создавать нужный модуль самостоятельно либо покупать его у другого разработчика. Подобная ситуация была в 1998 году, когда выбиралась система «клиент-банк».

Проблема выбора «приобретать или разрабатывать» тесно перекликается с отношением банка к аутсорсингу. Теоретически аутсорсинг очень полезен, но он будет приносить успех только при выполнении двух условий, уверен Затуловский. Во-первых, сами аутсорсеры должны дорасти до того уровня, чтобы предлагать качественные продукты и услуги, а также оправдывать вложенные в них средства заказчиков. Во-вторых, до аутсорсинга должны дорасти и банки: необходимо уметь правильно поставить задачу перед организацией-аутсорсером.

Когда создается система по заказу подразделений банка, то, как и везде, ИТ-служба сталкивается с изменяющимися в процессе разработки требованиями. Поскольку ИТ-служба для банка — «свое» подразделение, то подобные конфликты не имеют финансовых последствий. Кроме того, разработка происходит гораздо оперативнее, так как внутренний план ИТ-службы банка более гибок, у нее нет обязательств перед иными клиентами, кроме своих «банкиров».

«Что бы ни говорили, аутсорсинг никогда не будет быстрым, это полная иллюзия, — уверен Затуловский. — Он может быть более качественным, совокупная стоимость владения меньше (на мой взгляд, это спорный вопрос, но при определенных условиях такое вполне реально), но что разработка своими силами гораздо быстрее — это аксиома».

Публикуемые оценки совокупной стоимости владения при аутсорсинге редко бывают объективными. Довод о том, что под конкретный проект предприятие нанимает дорогостоящего системного аналитика и вынуждено его держать лишь для сопровождения, также не выдерживает критики, считает Затуловский. В развивающейся компании ИТ-проекты не прекращаются. «Один проект завершен — еще два стоят в очереди. У меня в подчинении примерно 30 разработчиков, и еще ни разу я не думал, чем их занять, чтобы они не простаивали. Обычно приходится думать о том, как эффективнее распределить человеческие ресурсы», — делится Затуловский.

Разумеется, у каждой организации есть своя политика в ИТ. Есть банки, принципиально использующие аутсорсинг и вкладывающие в него много денег. У МКБ позиция другая. В составе ИТ-службы банка есть хорошие программисты и системные аналитики. Кроме того, кредо МКБ — быстрые изменения. Так как банк не очень крупный, его инерция невелика, поэтому он способен быстро менять политику, продукты и т. д. Эти особенности очень трудно совместить с аутсорсингом.

Московский Кредитный Банк образован в 1992 году. Это универсальный банк, обслуживающий весь спектр клиентов. Сейчас, как и у многих банков, сделан акцент не только на розничное обслуживание, но и на мелкий бизнес. Банк имеет в Москве 13 офисов и 22 мини-офиса.

По данным информационного центра «Рейтинг» Московский Кредитный Банк входит в число 30 наиболее надежных банков Москвы и относится к группе надежности В2. Ведущими рейтинговыми агентствами МКБ присвоены международные и российские рейтинги: рейтинг агентства Moody?s Investors Service по международной шкале на уровне B1 и рейтинг агентства Fitch Ratings по международной шкале на уровне B-/B. В 2004 году российское рейтинговое агентство Moody?s Interfax повысило рейтинг банка до уровня А3 по российской шкале.

Привлекательное удержание

Что важнее для современного банка — удержание существующих клиентов или привлечение новых?

«Я скептически отношусь к мнению о том, что приобретение нового клиента обходится в несколько раз дороже удержания существующего. Непонятно, как это можно сосчитать», — утверждает Затуловский.

В МКБ обоим процессам уделяют одинаковое внимание. Разумеется, в банке признают, что приобретать новых клиентов сейчас очень сложно, рынок в большой степени уже поделен и движется к тому, что все банки предоставляют приблизительно одинаковый уровень сервиса, и процентные ставки практически равны. В этой ситуации начинают действовать иные механизмы и именно качество сервиса выходит на первый план. Как известно, качество продуктов и услуг зависит от качества процессов, в рамках которых они производятся. Качество процессов, благодаря которым банк производит свои продукты и услуги, в значительной степени определяется тем, насколько эффективно руководство может управлять ими.

К сожалению, когда у клиента возникают проблемы с банком, они не всегда доходят до руководства. Если персональный менеджер что-то непрофессионально сделал, никто «наверху» может об этом и не узнать, причем возникшая у клиента проблема вряд ли будет решена. CRM помогает находить выход из подобных ситуаций: действия менеджеров, работающих с клиентами, фиксируются. Контроль помогает предотвращать нерадивое отношение к клиентам.