Значительная часть современных электропоездов, которые бегут по стальным магистралям нашей страны, изготовлены на Торжокском вагоностроительном заводе. Информационные технологии помогают сделать их производство более эффективным.
Значительная часть современных электропоездов, которые бегут по стальным магистралям нашей страны, изготовлены на Торжокском вагоностроительном заводе. Информационные технологии помогают сделать их производство более эффективным.
Для Торжокского вагоностроительного завода годы перестройки оказались весьма и весьма непростыми. Возрождение его началось, когда вступили в действие новые рыночные отношения, и МПС возобновило заказы новых электричек. Несколько позднее стали постепенно восстанавливаться и военные заказы - вагоны спецназначения.
В прошлом году план производства на заводе увеличился до десяти электричек в год, а в целом за минувший год выпуск продукции вырос на 30%. Рост производства потребовал и более совершенных механизмов управления предприятием. Это неудивительно, ведь на балансе завода находится семь с половиной тысяч единиц основных средств, необходимо считать амортизацию, вести учет, своевременно готовить отчетную документацию для налоговых органов.
Ощущалась и необходимость в совершенствовании управления производством. Номенклатура только материалов для производства одной электрички включает 15 тыс. позиций. С ростом заказов эффективно работать с такими объемами информации вручную было уже невозможно.
Акционеры завода, чтобы взять под контроль ситуацию на предприятии, потребовали обеспечить достоверность внутренней и внешней отчетности и прозрачность бизнес-процессов, финансовых потоков завода. В связи с этим было принято решение о внедрении информационной системы.
Первые шаги к прозрачности
Приказом по предприятию была создана команда проекта, в состав которой вошли представитель холдинга — помощник генерального директора по финансам, а также руководитель подразделения ИТ. Под их руководством команда составила техническое задание, провела предпроектное обследование завода и подготовила технический проект на информационную систему.
Была сформирована рабочая группа и определены руководители подразделений, которые персонально отвечали за своевременный ввод информации и успешное внедрение конкретных подсистем. Для этой группы директор предприятия выделил дополнительный фонд оплаты труда, который помог стимулировать процесс внедрения новых информационных технологий.
В качестве инструмента для автоматизации взяли платформу «1С:Предприятие» — выбрали по финансовым соображениям. Кроме того, на основе «1С:Бухгалтерии» частично велся бухучет. Внедренцам из местной компании «Андреев-Софт» руководство завода установило довольно сжатые сроки работ: два месяца на технический проект; на разработку и программирование нестандартных модулей — три месяца. Предприятию пришлось полностью обновить свой компьютерный парк: закупить 30 компьютеров и сервер, построить сетевую инфраструктуру. Всем этим тоже занимались внедренцы.
Заводчане приобрели комплексную поставку системы «1С:Предприятие 7.7» и внедряли ее модули поэтапно. Автоматизацию начали с бухгалтерского учета и расчета заработной платы, затем внедрили подсистему бюджетирования, а также нестандартную подсистему закупок давальческого сырья, необходимую для выполнения новых заказов холдинга. Развертывание этих модулей заняло четыре месяца, оно завершилось в апреле 2003 года, после чего система была передана в промышленную эксплуатацию.
Автоматизация повысила производительность труда финансистов. Расчет зарплаты теперь занимает пять дней вместо прежних десяти. Возросла и скорость подготовки отчетов в бухгалтерии, одновременно с автоматизацией повысилась и их точность.
Извилистая дорога перемен
Самой большой проблемой при внедрении стал человеческий фактор. «Пока мои подчиненные не увидят, что я работаю за компьютером, они за компьютер не сядут», — так сформулировала проблему помощник генерального директора по финансовому блоку Лариса Баранова.
Изменения затронули некоторых ключевых с точки зрения автоматизации персон: на заводе сменился главный бухгалтер и начальник отдела АСУ.
Как это нередко случается, проектной команде пришлось столкнуться с недовольством сотрудников предприятия. Впрочем, это неудивительно: появление реального оперативного контроля за выполнением планов, фактическим расходом материалов и браком поставило барьер «левым» работам, воровству, бесхозяйственности. Как преодолевалось сопротивление персонала? В основном административными мерами: для этого использовались и наказания, и поощрения.
Главное — производство
Развитию и совершенствованию производства руководство завода уделяет особое внимание. С целью повышения конкурентоспособности предприятия еще в 2002 году была принята пятилетняя программа развития. В рамках этой программы в 2003 году веден в эксплуатацию современный участок раскроя листового материала, оснащенный высокопроизводительным оборудованием японской компании Amada. Использование этого оборудования позволило существенно снизить затраты и сроки подготовки производства, уйти от приобретения дорогостоящей оснастки, повысить точность и качество раскроя листа и изготовления деталей.
В 2004 году построен новый участок порошковой окраски деталей, в механическом цехе установлены новые токарные и фрезерные станки с ЧПУ, что резко увеличило его производственные возможности.
В нынешнем году планируется построить оборудованный по последнему слову техники малярный цех. Новые технологии позволят улучшить качество окраски и увеличить производительность труда. К 2007 году планируется полностью переоснастить сварочное производство.
Совершенствуется и управление производством. В середине прошлого года руководство приняло решение переходить на систему «Управление производственным предприятием», реализованную на платформе «1С:Предприятие 8.0». Развертывание системы началось именно с производственного контура, подсистемы закупок материалов и модуля CRM. Предыдущая система на основе «1С:Предприятие 7.7» находилась в промышленной эксплуатации до начала 2005 года, после чего от нее отказались, полностью перейдя на использование восьмой версии прикладной платформы.
Нужно заметить, что техническая документация для завода разрабатывается в Санкт-Петербурге, в институте ЦНИИ «ТрансЭлектроПрибор». Она поступает на завод в конструкторский отдел, где готовятся чертежи, спецификации, которые затем поступают в производственные и закупочные отделы. На основе этой документации производится планирование закупок материалов и комплектующих.
Иногда по желанию заказчиков для выпуска изделий применяется конструкторская документация, разработанная другими проектными институтами. В итоге на одну и ту же деталь приходят два одинаковых чертежа, закодированных по-разному. Кроме того, одни чертежи поступают на завод в формате AutoCAD, а другие — в формате SolidWorks. Их приходится согласовывать и унифицировать.
Отдельной непростой задачей является ввод в систему конструкторской информации — спецификации на изделие. «Дерево» спецификаций, описывающее все сборочные единицы, узлы, детали, материалы и т. д., необходимые для производства одной электрички, состоит из 40 тыс. позиций. Эта большая, планомерная работа сейчас выполняется с использованием имеющегося в системе конструктора спецификаций. Поскольку на заводе параллельно идет выполнение нескольких заказов, то объем конструкторских данных в скором времени приблизится к нескольким сотням тысяч позиций.
Управленческий контур отдела снабжения введен в промышленную эксплуатацию с января 2005 года. Подсистема снабжения и закупки материалов позволила контролировать планирование заказов на закупку материалов и их фактическое поступление от поставщиков, изменение условий, регистрацию цен поставщиков с последующим анализом этих цен, вести оперативные взаиморасчеты со всеми контрагентами. Руководство предприятия получило возможность вести учет работы отдельных менеджеров, отслеживать историю взаимоотношений с поставщиками, анализировать изменения в их номенклатуре.
Решение еще одной важной задачи — автоматизации расчета себестоимости — находится в стадии завершения. Начиная с четвертого квартала 2004 года ведется опытная эксплуатация подсистемы по учету полуфабрикатов, деталей, сборок, а также по заказам и спецификациям на изделия. Параллельно ведется работа по унификации и формализации информации.
Одновременно с автоматизацией пришлось решать множество практических задач, так или иначе связанных с производством и не укладывающихся в классические схемы. Одна из таких задач — замена сырья или материалов, предусмотренных спецификациями, в случае, если отделу снабжения не удалось закупить то, что требовалось согласно конструкторской документации. Иной раз такие замены приводят к дополнительным издержкам, тем не менее на заводе считают их вполне допустимыми, поскольку в результате удается выдержать сроки выпуска изделия.
Бывает и так, что завод уже приступил к выполнению заказа, а чертежи из проектного института в С.-Петербурге в целом на изделие (заказ) ожидаются значительно позже. В этих случаях по мере возможности (например, при производстве вагонных тележек, которые практически не меняются от изделия к изделию) используются спецификации, взятые из старой конструкторской документации. Подобные решения помогают сэкономить время и выполнять заказы в срок.
Иногда возникают ситуации, когда конструкторы еще вводят информацию по спецификации, а производственники уже изготовили эту деталь и внесли ее в отчет выполненных за смену работах. Получается, что в конструкторском контуре информационной системы этой детали еще нет, а в производственном — есть. Чтобы рассчитать себестоимость ее изготовления, нужно иметь полные данные о материалах, из которых она изготовлена, которые обычно берутся из спецификаций. Между тем полной спецификации на изделие (заказ) еще нет. Для разрешения этой коллизии на заводе применяют комбинированный ввод дерева спецификаций в целом на изделие (заказ) — и сверху (от конструкторов), и снизу (от производственников), это позволяет избежать остановки учета данных в производственном контуре.
Производственный учет и контроль
В цехах, где связь с тремя главными центрами ввода информации обеспечивают временно установленные коммутируемые линии, вся оперативная информация, касающаяся производства, заносится в систему непосредственно на местах. Информация от других цехов, не подключенных к вычислительной сети, поступает в бумажном виде в планово-диспетчерский отдел, где и вводится в систему. В первом квартале этого года планируется завершить прокладку магистральной оптоволоконной линии, к которой будут подключены цеха, склады и различные службы завода.
Планированием производства на предприятии занимается планово-диспетчерский отдел завода и планово-диспетчерские бюро подразделений. Начиная с четвертого квартала минувшего года они используют автоматизированную систему планирования производства в режиме опытной эксплуатации, а с января нынешнего года — в промышленной. Сотрудники планово-диспетчерского отдела используют программный инструментарий для планирования производства и отслеживают выполнение планов по различным срезам и направлениям: цехам, заказам, спецификациям, проектам, сценариям.
Руководство предприятия производит сравнение фактических и плановых показателей, выявляет отклонения и при необходимости принимает оперативные управленческие решения, например вводит дополнительные планы производства.
Строгий учет помогает выявлять выпущенные избыточно ТМЦ и таким образом экономить деньги предприятия. До перехода на новую систему производственного учета нередки были случаи, когда одну и ту же деталь могли изготовить два, а то и три раза. Это объясняется тем, что применявшиеся раньше бумажные носители нередко терялись, а количество деталей по спецификациям не контролировалось.
Дальнейшие шаги
Стратегическим направлением развития станет, естественно, не расширение сфер применения программного инструментария управления, а совершенствование бизнес-процессов, выстраивание более эффективных механизмов взаимодействия подразделений, оптимизация информационных потоков на заводе.
В дальнейшем в дополнение к номенклатуре, которая участвует в спецификации, планируется обеспечить ввод в систему технологических карт с описанием технологии изготовления изделия.
Прорабатываются также механизмы взаимодействия разных специализированных подсистем — системы на базе «1С: Предприятие 8.0» и конструкторских подсистем T-Flex, SmarTeam для избежания двойного ввода информации по спецификациям и технологическим маршрутным картам.
Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru
Как поставишь задачу, так и автоматизируешь
Говорит заместитель генерального директора по ИТ Торжокского вагоностроительного завода Борис Ламонин.
Автоматизация больше связана не с программированием. От руководства и начальников подразделений зачастую можно услышать: «У нас на предприятии есть отдел АСУ — программисты, пусть они и разбираются». (Хотя иной раз отдел АСУ — это всего два человека: начальница отдела и студент — специалист по сетям.) Такой подход в корне неправилен. На самом деле, программист — это специалист, который кодирует на определенном языке мысли, сформулированные постановщиками задачи. Но нередко этих самых постановщиков задач — людей, которые знают проблемную область автоматизации и понимают, как внедряются и разрабатываются комплексные информационные системы (например бухгалтерского учета, управления производством, планирования, проектирования изделий), на предприятии нет. На мой взгляд, главная проблема внедрений в России — острая нехватка таких специалистов.
В результате возникает типичная ситуация: как программист увидел, так и запрограммировал. Как следствие — проблема решается некорректно.
Гораздо правильнее идти от бизнес-процессов. Над постановкой задач должны трудиться руководители предприятия, менеджеры подразделений и специалисты по внедрению информационных систем. Какими средствами эти задачи реализовывать — над этим пусть думает ИТ-специалист.
Что требуется генеральному?
Рассказывает генеральный директор Торжокского вагоностроительного завода Александр Панкратов.
Информационная система помогает нам решать главную задачу — качественно и в срок выполнять свои обязательства перед заказчиками.
При производстве продукции мы используем сотни тысяч номенклатурных позиций. У нас сейчас нет возможности держать на предприятии, как раньше, большой штат людей, которые отслеживали бы вручную прохождение всей этой массы деталей и вели бумажный учет по технологической цепочке: это и дорого, и малоэффективно. Ранее, в условиях плановой экономики, дефицит деталей и материалов ликвидировался за счет запасов на складах. В условиях рынка иметь такие большие запасы невыгодно — вложенные в них средства оказываются связанными.
К автоматизации нас подвигла сама жизнь. Необходимо было предотвратить хаотично возникавшие срочные запуски недостающих деталей в производство, эффективно вести оперативный учет и своевременно вмешиваться в управление производством. Для ритмичной работы предприятия очень важно заранее планировать закупки и производство деталей, требующихся для выпуска изделий. В прошлом году мы могли бы сработать на 30% эффективнее, если бы более качественно планировали производство и своевременно получали информацию о выполнении планов.
Основная проблема недостаточно высокой эффективности — в нашей внутренней неорганизованности. Работа в единой информационной системе вносит определенную дисциплину, приучает к коллективному труду, повышает культуру производства, облегчает рутинные операции.
Уже в первый месяц эксплуатации системы мы смогли выявить серьезные недостатки в производственном планировании: у предприятия свои планы, у мастеров свои, в итоге цеха материалы получают, детали делают, а потом эти детали оказываются невостребованными. Пришлось провести серьезную работу с начальниками цехов и руководителем производственно-технического бюро. В качестве дисциплинарной меры пока просто предупредили их о личной материальной ответственности за выпуск деталей, не предусмотренных заводскими производственными планами.
Очень скоро в систему будут включены заготовительные цеха и склады, это даст возможность анализировать соответствие графиков поставки и графиков выпуска производства. Завод переходит к плановым заказам и поставкам, это позволит оптимизировать производственные запасы и снизить объем «мертвых» денег на складах.
Дальнейшему повышению эффективности и конкурентоспособности будет способствовать анализ фактической себестоимости. Общее представление у меня, конечно, есть, но хотелось бы иметь более детальный анализ, тем более что, как я уже говорил, у нас громадная номенклатура комплектующих и материалов. Анализ себестоимости поможет сократить издержки и сосредоточить бизнес на выпуске наиболее прибыльных продуктов.