К организации управления наиболее сложными проектами в компании Mellon Financial привлекаются менеджеры, представляющие как основной бизнес, так и сферу ИТ...
К организации управления наиболее сложными проектами в компании Mellon Financial привлекаются менеджеры, представляющие как основной бизнес, так и сферу ИТ
Компания Mellon Financial, предлагавшая когда-то свои услуги прежде всего в банковском секторе, все чаще обращается к внешним организациям, беря на себя управление их внутренними операциями. После смены ориентиров трехтысячный коллектив ИТ-подразделения Mellon одновременно ведет несколько проектов с годовым бюджетом равным примерно 200 млн. долл. При этом вполне естественно стремление руководства повысить эффективность управления проектами.
Двигаясь к намеченной цели, компания разработала программу, в соответствии с которой менеджер ИТ-проекта работает в паре с коллегой, представляющим основной бизнес.
Таким образом формируется управленческая команда из двух человек. Новый подход несколько раз был успешно применен на практике. Удачное начало породило определенные надежды, поэтому сегодня подобная организация управления используется сразу в 11 ведущих проектах. В 2001 году компания продала свой розничный банковский бизнес, и в настоящее время ее ежегодный ИТ-бюджет достигает полумиллиарда долларов.
Директор информационной службы и вице-президент компании Mellon Аллан Вудс уверен, что подход, предусматривающий наличие сразу двух менеджеров, сделает процесс управления проектами более предсказуемым и стабильным, в меньшей степени зависящим от самопожертвования отдельных лиц. В ходе тестирования стало ясно, что двум руководителям уложиться в определенные для проектов временные рамки гораздо проще, чем одному. Менеджер, представляющий информационную службу, обеспечивает требуемый уровень дисциплины. Его усилия направлены на соблюдение сроков и достижение конкретных результатов. Менеджер, курирующий проект с позиций основного бизнеса, больше внимания уделяет запросам и потребностям клиентов, что способствует заметному повышению степени их удовлетворенности.
Культура проекта
На современном предприятии бизнес-правила и процессы тесно связаны с технологией, поэтому все большую популярность приобретает идея формирования коллективов управления проектами. «Сложные проекты требуют хорошего знания как вопросов ведения бизнеса, так и технологий, — пояснил президент организации Center for Project Management Гопал Капур. — А найти сотрудников, обладающих всеми необходимыми качествами, очень сложно».
Подход, предусматривающий сдвоенное руководство, в Mellon называют программой архитекторов проектов. Впервые она была предложена Кевином Ширеном, вице-президентом компании по технологиям. В данном случае представителям информационной службы отводится роль архитекторов (то есть менеджеров) проекта, а их коллегам из основных подразделений — роль контролеров со стороны бизнеса, хорошо знакомых с клиентами и процессами (в настоящий момент все клиенты являются внешними). Менеджер проекта, представляющий основной бизнес, обладает всей полнотой власти. Именно на него возлагается значительная часть ответственности за успех реализации проекта. Если между двумя руководителями возникают разногласия, последнее слово всегда остается за куратором со стороны основного бизнеса. По словам Ширена, повышенная ответственность одного человека имеет жизненно важное значение для достижения желаемого результата. (Впрочем, по словам представителей ИТ-службы Mellon, до сих пор все конфликты разрешались по взаимному согласию сторон.)
По мнению сотрудников Mellon, коллективный подход к организации управления проектом особенно полезен в сложных ситуациях (например-, при использовании услуг аутсорсинга). Это объясняется уникальными особенностями подобных работ — продолжительными сроками реализации проекта, серьезной перестройкой бизнес-процессов и большими объемами работ по интеграции.
Двое менеджеров назначаются представителями высшего руководства, хорошо знакомыми с характером деятельности и личными качествами обоих сотрудников. По словам Криса О?Брайена, старшего вице-президента и менеджера по стратегическому планированию технологий, возглавляющего программу архитекторов проектов, одним из них, как правило, становится технический директор соответствующего направления бизнеса.
Секреты успеха
Подбирая в ИТ-службе потенциального архитектора проекта, руководство Mellon ищет людей, обладающих следующими знаниями, навыками и личными качествами:
- Наличие сертификата PMI. По словам Ширена, больше шансов на успех у тех архитекторов проектов, которые прошли официальное обучение в Институте Управления Проектами (Project Management Institute, PMI).
- Опыт. Задачи, возлагаемые на архитектора проекта, по своей природе сложны и масштабны.
- Навыки общения с руководством. По мнению О?Брайена, от архитекторов проектов требуется уверенность в себе, хорошее владение ситуацией и умение без подготовки доложить руководству неприятные новости.
- Ориентация на работу в команде. «Некоторые люди, будучи хорошими специалистами, не могут налаживать взаимодействия, — заметил Ширен. — Такой человек на роль архитектора проекта не подходит».
После своего назначения дуэт менеджеров выполняет те же обязанности, что и традиционный авторитарный руководитель проекта. Они следят за состоянием и ходом реализации проекта, готовят и представляют соответствующие отчеты, проводят совещания и информируют исполнителей и высшее руководство о достигнутых результатах и возникающих трудностях.
Рождение системы
Впервые новый метод назначения архитекторов был применен при реализации проекта в интересах службы Mellon Global Securities Services — одной из важнейших составляющих сектора Mellon Asset Servicing. Представители компании отказались назвать имя клиента, однако старший вице-президент и руководитель проектного штаба Mellon Asset Servicing Дэйв Розенберг сообщил, что проект предусматривал внедрение у клиента новой модели ведения операций. По плану заказчика, на эти работы отводилось несколько лет.
Архитектором проекта со стороны ИТ-службы была назначена Марси Хейл — менеджер проекта с 19-летним стажем, обладательница сертификата PMI. В ходе реализации предыдущих крупномасштабных проектов ей удалось продемонстрировать отличные результаты. В данном случае Хейл работала в паре с Донной Мозес — вице-президентом и менеджером группы Global Securities Services по внешним связям. Выбор пал на Мозес, потому что она хорошо знала сотрудников и бизнес-процессы клиента. Розенберг и другие руководители не сомневались в том, что она сумеет хорошо проявить себя в связке с Хейл.
Мозес положительно оценивает опыт сдвоенного руководства. «Мы понимали, что реализация данной инициативы займет больше времени по сравнению с другими проектами и потребует хорошего знания технологий», — отметила она. Хейл обладала необходимыми знаниями и навыками формального управления проектами. На Мозес возлагалась задача поддержания контактов с клиентом, в то время как Хейл поручалось придерживаться дисциплины управления проектами, характерной для ИТ-стиля. Подобная дисциплина предусматривает проведение формальной оценки рисков, определение основных этапов проекта и сроков их завершения, подготовку соответствующих отчетов и выполнение прочих необходимых мероприятий — всего того, чего в значительной степени не хватало ранее.
Под руководством Хейл члены команды начали использовать инструмент CAIR (Constraints, Action items, Issues, Risks — «ограничения, действия, результаты, риски») Log, который уже применялся к тому времени многими менеджерами ИТ-проектов. Каждое подразделение, принимавшее участие в реализации проекта, вело свой журнал CAIR Log. Чаще всего он заполнялся в форме таблицы Excel. Результаты работ заносились в журнал для последующего контроля, а исполнитель отмечал возникавшие трудности.
Когда какой-либо из вопросов, фигурировавших в журнале CAIR Log, в подразделении разрешить не удавалось, на помощь призывалась команда Хейл-Мозес. «Мы приступали к работе непосредственно на месте, привлекая необходимое для достижения консенсуса число сотрудников», — вспоминала Хейл.
Мозес и Хейл работали в тесном контакте друг с другом, разрешая потенциальные конфликты CAIR Log. Именно здесь, по их мнению, сдвоенное руководство принесло наиболее ощутимые результаты. Причина проста. При совместном поиске ответа на тот или иной вопрос появляется возможность сразу проанализировать все его аспекты, поэтому предлагаемое решение с более высокой степенью вероятности будет отвечать интересам бизнеса и удовлетворять требованиям технологий.
Следующие шаги
Из первого опыта применения программы ее участники извлекли несколько полезных уроков. К примеру, было обнаружено, что в некоторых случаях слишком много времени уходит на выполнение административных задач — обновление планов реализации проекта и создание отчетов. После этого в состав команды был включен администратор проекта.
Вместе с тем использование нового подхода привело к возникновению определенных трудностей. В частности, как заметила старший менеджер проекта подразделения Mellon Global Cash Management Лора Маккорти, ряд моментов, обусловленных переходом на управление проектами в ИТ-стиле, вызывает у сотрудников, связанных с основным бизнесом, непонимание и даже замешательство. Со временем эффект новизны сойдет на нет. Сумеет ли руководство компании и дальше с прежним энтузиазмом поддерживать коллективное управление проектами? Если такое произойдет, в награду он получит увеличение доли успешно реализованных проектов и улучшение взаимодействия между ИТ и основным бизнесом.
Steve Ulfelder. The Power of Two. CIO Magazine. September 15, 2004
Многообещающая система партнерства
Хорош ли для вашей организации стиль Mellon, предусматривающий сдвоенное управление проектами? Приводимая ниже анкета поможет принять правильное решение. Справедливы ли перечисленные утверждения для вашей компании? В случае положительного ответа на большинство вопросов можно говорить о том, что данная стратегия, скорее всего, вам подойдет.
Проекты
Из общего числа ведущихся в компании ИТ-проектов значительная часть адресована клиентам или торговым партнерам.
Высшим руководством объявлено, что эти проекты носят стратегический характер.
Продолжительность реализации проектов превышает два года.
С технологической точки зрения эти проекты достаточно сложны. Они предусматривают проведение масштабной интеграции и включают в себя незнакомые представителям основного бизнеса приложения.
Проекты требуют серьезной перестройки бизнес-процессов.
Процессы
Руководство компании готово вкладывать деньги в управление и процессы в соответствии с регламентом, описанным в документированных процедурах и отвечающих современным требованиям организационных диаграммах.
Не хватает эталона, устанавливающего стандарты для определения отчетов, контрольных точек и других связанных с проектом атрибутов.
Персонал
Предлагается ли менеджерам ИТ-проектов пройти официальное обучение и сертификацию? Это очень важно, поскольку компании, которые уже сегодня уделяют повышенное внимание процессам, управлению и сертификации в значительно большей степени подготовлены к переходу на управление с двумя менеджерами.
Имеется ли в ИТ-службе компании достаточное количество менеджеров, обладающих солидным послужным списком в области реализации сложных проектов стратегического характера? Если культура управления проектами в компании уже сформировалась, программа привлечения к реализации проекта двух менеджеров поможет еще сильнее углубить данный процесс.
Является ли успешное управление проектами для сотрудников ИТ-службы одним из способов продвинуться вверх по служебной лестнице? А что по этому поводу можно сказать о представителях основных подразделений?
Практикуется ли в компании назначение перспективных менеджеров, представляющих ИТ-службу и основные подразделения, на одни и те же объекты? Опыт Mellon Financial показывает, что коллективы, работающие в одном месте, выполняют свои функции более эффективно.
Стефани овербай