Дословный перевод английской аббревиатуры CIO — «директор по информации», а вовсе не «ИТ-директор». Сергей Шуплецов, директор по информации компании «Ренова», уверен, что за этим стоит не просто жонглирование терминологией, а нечто большее: отличия носят принципиальный характер, они отражают разные подходы к информационной поддержке руководителей и сотрудников предприятия.
Возраст: 43 года
Образование: факультет технической кибернетики Московского института инженеров железнодорожного транспорта, специальность «Прикладная математика; Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства, диплом магистра менеджмента; Высшая школа менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики, диплом Executive MBA.
Послужной список последних лет:
2000 — настоящее время ЗАО «РЕНОВА», директор по информации
1996 — 2000 ЗАО «РЕНОВА», заместитель генерального директора по корпоративному строительству
1990 — 1996 СП «Ренова», начальник информационно-аналитического отдела
Вы считаете, что следует разделять роли директора по информации и директора по информационным технологиям. Почему?
Очевидно, что высшему руководству компании и ее акционерам по большому счету безразлично, какие внутри компании используются информационные технологии. Их интересует несколько (около десятка) показателей деятельности бизнеса. Какие объемы данных «перемалываются» для их получения, топ-менеджеров и акционеров не интересует. Следовательно, важно не то, сколько внутри информационной системы каналов и какой объем данных через них «прокачивается», а то, какая информация действительно необходима для принятия управленческих решений.
Нужно заметить, что многих отечественных руководителей и цифры не слишком интересуют, топ-менеджеры предпочитают опираться на интуицию, собственный опыт и видение происходящего. Отчасти это оправданно, поскольку полностью просчитать ситуацию в условиях ведения бизнеса в России невозможно — слишком изменчива внешняя политическая и экономическая среда, в которой живет предприятие. Особое значение имеет та информация, которую руководители приобретают, общаясь с коллегами, а также анализируя неявные сигналы, которые возникают во внешней среде. Это означает, что далеко не все, касаемое бизнеса предприятия, можно измерить с помощью показателей, полученных на основе собранных внутри компании данных (хотя, конечно, осуществлять управление без них неразумно).
Не случайно, когда предприятия приступают к внедрению информационных систем, они начинают несколько не с того, с чего следовало бы: с анализа той информации, которая уже циркулирует, переходя затем к автоматизации ее обработки. Да, конечно, информационный беспорядок можно автоматизировать, но он от этого не исчезнет, но станет более дорогим и еще более хаотичным. Именно поэтому директор по информации должен заниматься, прежде всего, изучением потребностей акционеров, топ-менеджеров в цифрах и фактах, которые необходимы им для успешного управления компанией, и затем выстраивать все процессы и технологические компоненты, связанные с доставкой, обработкой и распространением информации, отталкиваясь от этих потребностей.
В сфере использования современных ИТ имеется еще одна негативная тенденция — крен в сторону преимущественно внутренней информации. Акцент делается на то, чтобы максимально точно знать, что происходит внутри предприятия. Разумеется, это просто необходимо. Но главный источник благополучия организации находится вне ее. В последнее время появились системы (например, аналитические CRM), способные, обработав огромное количество данных, выявить тенденции, которые складываются во внешней среде.
Есть еще один аспект. Если все происходящее пытаться представить в виде цифр, мы рискуем потерять очень важное — то, что питает интуицию, — факты. Приведу пример. Рост производства конной упряжи в конце XIX века не вызывал сомнений в своем стабильном росте. Кто тогда мог предположить, что спустя всего 50 лет это производство резко упадет, перестанет быть массовым и займет узкую нишу? Численные показатели бизнеса поставщиков упряжи ничего об этом сказать не могли. Тенденции зачастую скрыты не в цифрах, а в словах, мыслях, мнениях. В организации должен быть механизм, который «просеивает» информацию, циркулирующую во внешней среде, и выявляет тенденции. Как правило, этой работой занимаются аналитики — люди с особым складом ума, имеющие способности выделить те факты и события во внешней среде, которые в дальнейшем могут существенно отразиться на бизнесе предприятия.
Среди ИТ-специалистов бытует мнение, что топ-менеджеры сами не знают, какие параметры им нужно отслеживать, чтобы успешно управлять предприятием. Насколько это суждение справедливо?
Руководитель предъявляет кажущиеся хаотичными требования к информационному обеспечению именно потому, что он не знает, что ждет организацию завтра. Если бы мы жили в спокойном, «линейно» развивающемся мире, то было бы понятно, какие показатели нужно отслеживать. Если спрос на продукцию и ее предложение стабильны, и ничто не может их поколебать, достаточно подготовить адекватный план и следить за тем, чтобы он точно выполнялся. Но так не бывает. На наших глазах рождаются и умирают целые отрасли. Достаточно вспомнить пейджинговую связь: во второй половине 90-х годов она очень динамично развивалась, была широко распространенной, но прошло буквально несколько лет, и рынок пейджинговой связи резко сузился до размеров маленький ниши. Можно ли было это предугадать, глядя на показатели эффективности компаний пейджинговой связи в эпоху их расцвета? Уверен, что нет.
Опытные топ-менеджеры прекрасно понимают, что эффективно управлять бизнесом, опираясь только на внутренние показатели предприятия, невозможно. Требования руководителей, порой воспринимаемые ИТ-специалистами как «дай то, не знаю что», — это не каприз, а ощущение того, что в бизнес-среде назревают какие-то перемены, но вот какие — не совсем ясно, и где взять информацию, чтобы понять, что происходит, тоже непонятно. Иногда это ощущение приводит топ-менеджеров в состояние «информационного голода»: они начинают жадно поглощать всю доступную информацию в надежде на то, что в этой массе цифр они смогут увидеть тенденции, знание которых позволит спасти компанию, возможно, осуществив ряд преобразований.
Нередко топ-менеджеры возлагают большие надежды на аналитиков. Но эффективность тех, кто строит свои выводы на основе анализа огромных массивов цифр, далеко не очевидна, не так ли?
Аналитики бывают разные. Некоторые отслеживают тенденции, которые выявляют, изучая эти самые массивы цифр. Но, как известно, любая экстраполяция неверна. Всегда рано или поздно происходит нечто такое, что ломает тенденцию. Занимаясь только «техническим» анализом, можно обеспечивать себе вполне устойчивое существование до тех пор, пока не изменится тенденция. В этом случае весьма велик риск, что предприятие и его руководство окажутся не готовы к этим переменам.
Есть аналитики другого типа. Они пропускают через себя не цифровую информацию, а, грубо говоря, вербальную (разумеется, цифры в ней тоже присутствуют). Эти аналитики улавливают не только тенденции, но и вероятные их изменения. Таких людей мало, их невозможно готовить в вузах или на специальных курсах. Эти люди часто работают под крылом крупных акционеров и инвесторов, они обычно стараются оставаться в тени. Такие аналитики — секретное оружие инвесторов: конкурентным преимуществом является даже не столько их наличие в окружении, сколько информация о том, что они состоят на службе у этих инвесторов.
Казалось бы, отслеживание тенденций бизнес-среды и прогнозирование ситуации на рынке — это задачи служб маркетинга. Но нередко приходится сталкиваться с тем, что эти функции берут на себя подразделения, отвечающие за бизнес-разведку, безопасность предприятия или иные службы, а функции маркетинговых отделов ограничиваются поддержкой продвижения продуктов и услуг. Насколько это оправданно?
Маркетинг в нынешнем понимании — это подход к управлению, основанный на комплексном анализе рынка. Полагаю, что отслеживание тенденций бизнес-среды должно входить в функции маркетинга (если вкладывать в это понятие достаточно широкий смысл).
Наряду с обычным, «типовым» маркетингом нужно вести информационный поиск и анализ. Его нельзя сосредотачивать только в службе маркетинга. Известно, что если организация ориентирована на маркетинг, то в него должны быть вовлечены все сотрудники, причем главным маркетологом будет первый руководитель предприятия.
Нередко излом тенденции можно отыскать, анализируя то, что обычно рассматривается как ошибка. Например, непонятно почему начавшееся снижение спроса может свидетельствовать об изменении рыночных тенденций.
Получается, что в зоне ответственности директора по информации должны находиться не только информационная поддержка руководителей и акционеров, но и бизнес-процессы, которые обеспечивают движение информации, знаний внутри компаний, поиск внешних и внутренних источников, а также потребителей информации?
Практически каждый бизнес-руководитель в той или иной мере имеет дело с управлением знаниями и бизнес-разведкой — с извлечением важной информации и знаний из неструктурированной информации, их обработкой и распространением.
Нередко приходится наблюдать такую картину: руководство, осознавшее важность управления знаниями, создает соответствующий отдел, который работает только на высшее руководство. Между тем было бы гораздо полезнее для бизнеса, если бы этот отдел взялся обеспечить получение знаний, их фиксацию, отчуждение от носителей, распространение и доставку потребителям в масштабах всей организации. Или другая похожая ситуация: создается служба бизнес-разведки, которую передают на попечение службы безопасности и возлагают на нее задачу предоставления первым лицам компании информации, связанной с безопасностью и рисками. В результате задача бизнес-разведки резко сужается. Если следовать такому подходу, едва ли удастся обеспечить сбор и сопоставление информации, поступившей в компанию через разные источники (прежде всего, через сотрудников различных подразделений, которые взаимодействуют с партнерами, клиентами, коллегами из других организаций) попросту потому, что эти источники остаются за рамками бизнес-разведки. Анализ информации из множества источников, а также анализ различий позволил бы выявить очень важные данные, в том числе об изменениях тенденций. Для такого анализа можно применить хитроумные ИТ-инструменты.
Другими словами, концепция управления, основанная на создании изолированных отделов маркетинга, бизнес-аналитики, бизнес-разведки и подобных терпит крах из-за того, что каждый из этих отделов варится в собственном информационном пространстве?
Да. Кроме того, следует активнее использовать управление персоналом, поскольку нередко нужная информация содержится в головах сотрудников. Посещая различные курсы, семинары, конференции, они общаются с коллегами и получают от них множество интересных сведений, которые могут содержать информацию о важных тенденциях. И если бизнес-разведка живет изолированно от других специалистов, то ей никогда не станет известно о том, что знают сотрудники. Конечно, можно на эти мероприятия отправить профессионального бизнес-разведчика, но велик риск того, что его быстро «вычислят».
Кстати, это давно известный факт: функционально ориентированная организация теряет эффективность в результате наличия стен между подразделениями. Не должно быть жестких информационных границ, необходим постоянный обмен сведениями между разными структурными единицами. На мой взгляд, обеспечение этого обмена — ключевая обязанность директора по информации.
Наряду с этим в компании должен быть и директор по ИТ, отвечающий за технологическую поддержку информационного взаимодействия. Технологии развиваются стремительно. Чтобы предприятие не оказалось на обочине рынка из-за плохой информационной поддержки бизнеса, необходимо тщательно отслеживать то, что происходит в мире ИТ.
Возможна ли такая организация системы менеджмента на практике? Реально ли ее воплотить в российских компаниях, где менеджеры неохотно делятся информацией с коллегами?
В российских организациях есть также и традиция наставничества. Если мудрость, накопленная сотрудником, используется и поощряется, то он с удовольствием будет делиться ею с коллегами.
Очень непросто бывает формализовать знания эксперта, отделить их от того, кто ими обладает. Это возможно, если сотрудник доверяет организации и понимает, что после того, как он изложит свои знания на бумаге или запишет в систему, он не перестанет быть полезным, ценным для компании.
Со своей стороны, чтобы оставаться ценным, сотруднику следует консолидировать в себе знания постоянно, а не эпизодически. Такого сотрудника организация наверняка постарается удержать.
Создать корпоративную культуру совместного использования информации и знаний вполне реально. Это сложная задача, но не утопия. Внешний мир взаимозависим, он переплетен паутиной связей. Организацию тоже должно пронизывать множество отношений и связей (в том числе и основанных на доверии), в противном случае она не сможет воспринять сложный внешний мир. Организации, в которых взаимодействие сотрудников, находящихся на относительно низком уровне иерархии, невозможно без участия их непосредственных и прямых начальников (по сути посредников), смогут выжить только в условиях относительно простой бизнес-среды. Горизонтальные связи могут сделать гораздо больше, чем иерархические: организация в этом случае становится более гибкой, восприимчивой к изменениям во внешней среде.
Кто должен быть инициатором создания такой корпоративной культуры?
Первый руководитель организации. Даже не акционеры. Их интересуют деньги — отдача на вложенный капитал. Здесь просматривается конфликт интересов. Это неплохо, поскольку антагонизм помогает двигать бизнес. Получение прибыли любой ценой не должно становиться целью топ-менеджера (в противном случае предприятие ожидает судьба американской компании Enron). Рентабельность следует рассматривать не как цель, а как ограничение.
На мой взгляд, каждый настоящий топ-менеджер хочет не просто достичь высоких финансовых показателей бизнеса, но и что-то при этом создать. В этом случае деньги для него — финансовый инструмент, инвесторы — поставщики инструмента, а сотрудники предприятия — соратники, помогающие реализовать идеи топ-менеджера (есть и иная точка зрения, согласно которой организация — это инструмент, позволяющий воплотить идеи в жизнь).
Топ-менеджеру нередко приходится тратить много времени и сил на операционную деятельность (пресловутую «текучку»). Для успешного решения оперативных задач необходима адекватная ИТ-поддержка. Правда, ее наличие не гарантирует отсутствие искаженной информации: хитроумные сотрудники могут составить отчеты так, чтобы представить текущую ситуацию как вполне благополучную, хотя она может таковой и не быть.
Какова тогда должна быть роль директора по информации и какими должны быть его отношения с топ-менеджерами и с директором по ИТ?
На мой взгляд, роли директора по информации и директора по ИТ должны соотноситься друг с другом примерно так же, как роли главного конструктора и главного технолога: первый говорит, что делать, другой — как. Замечу, что роли главного конструктора и главного технолога обычно не совмещаются, тогда как роль директора по информации и директора по ИТ нередко выполняет один и тот же менеджер. Считаю, что это не совсем правильно.
Оба директора должны интенсивно взаимодействовать с первым лицом компании, поскольку этот человек определяет цель, к достижению которой должна стремиться вся организация. Необходимо также наладить сотрудничество с другими бизнес-менеджерами.
Можно выделить также роль директора по ИТ-инфраструктуре, который взял бы на себя ответственность за технологическую поддержку низкого уровня.
Если организация большая и сложная, технические задачи возникают постоянно. Если ИТ-руководитель не успевает заниматься ничем, кроме текущих задач, то у него нет времени задуматься о том, какой должна быть информационная поддержка бизнеса. Для успешного решения этих проблем необходимы сильные менеджеры на среднем уровне руководства ИТ и сильные ИТ-специалисты. К сожалению, общая база подготовки профессионалов в области управления информационными системами в России пока что слабая. Наличие сильного среднего звена ИТ-менеджеров, а также грамотных бизнес-пользователей может подтолкнуть ИТ-руководителя к решению более серьезных задач.
«Ренова» — одна из крупнейших управляющих компаний в России, основана в 1990 году. Главные направления деятельности компании: инициирование и управление развитием бизнесов в различных отраслях экономики, оценка эффективности управления бизнесами и внедрение единых стандартов управления, контроль текущих бизнесов, формирование вертикально интегрированных компаний, разработка и реализация инвестиционных проектов, организация финансирования комплексных технологических проектов в сфере материального производства.
«Ренова» ведет бизнес и инвестиционные проекты в металлургической, нефтяной, машиностроительной, горнодобывающей, химической отраслях, пищевой промышленности, энергетике, ЖКХ, инфраструктурном бизнесе. Предприятия, находящиеся в собственности и под управлением «Реновы», работают в 25 регионах России и СНГ.