Управление информацией и знаниями — одна из ключевых областей, где расширяется применение информационных технологий. Это отражает тот факт, что в круг задач автоматизации вошла сейчас автоматизация деятельности тех пользователей, которым по роду их работы необходимо получать разнообразную информацию. Одно из наиболее эффективных решений такой задачи — это индикаторные панели (dashboards). Сегодня давняя мечта об индикаторных панелях обрела новую жизнь. Проект Verizon позволяет таким образом получить информацию более чем о 300 различных показателях эффективности ведения бизнеса.
Директор информационной службы компании Verizon Шайган Херадпир

Каждые 15 секунд на гигантском жидкокристаллическом мониторе директора информационной службы компании Verizon Communications Шайгана Херадпира обновляются диаграммы, характеризующие эффективность функционирования организации. В них можно найти самые разнообразные сведения, начиная от процента клиентских звонков, обработанных голосовыми системами, и заканчивая количеством машин технической помощи, выехавших для устранения сбоев ИТ-систем на месте. Экранные изображения последовательно сменяют друг друга, число картинок достигает 44. И так изо дня в день. Херадпиру приходилось смотреть на них так часто, что они намертво врезались в его память. Мельком взглянув на диаграммы, он легко может сказать, в каком месте текущие параметры графиков не соответствуют ожидаемым результатам. Сегодня система стандартным образом обслуживает до 400 менеджеров самых разных уровней.

Когда в январе 2002 года Херадпир вводил данную систему в эксплуатацию (это произошло вскоре после его назначения на пост директора информационной службы телекоммуникационного гиганта), он даже не догадывался, что попытки работы с индикаторными панелями предпринимались в компании на протяжении двух десятков лет. Подготовив для личного пользования заместителя председателя совета директоров и президента Verizon по телекоммуникационным системам Лоуренса Баббио базовый набор из 12 различных показателей деловой активности, Херадпир заглянул в комнату Баббио, включил жидкокристаллический монитор и поинтересовался, что обо всем этом думает хозяин кабинета.

«Он сказал, что все прекрасно, и нужно продолжать в том же духе, — вспоминает Херадпир. — Но затем я с удивлением узнал, что сотрудники ИТ-службы компании Verizon и ее предшественниц в течение 20 лет пытались внедрить аналогичные системы, но все их усилия ни к чему не привели. Тогда мне стало ясно, что для успешного продвижения необходимо корректировать первоначально выбранный курс».

Выяснилось, что Баббио имел все основания для скептицизма. Системы, спроектированные для предоставления высшему руководству информации о том, что реально происходит в их организациях, пытались (без особого успеха) применять на протяжении 20 с лишним лет. Для них даже придумали специальное название: системы поддержки принятия решений. Причина же неудач заключалась в том, что процедура сбора информации была слишком сложной и дорогостоящей, поэтому данные, которыми приходилось оперировать, чаще всего оказывались поверхностными и устаревшими. Кроме того, сохранялась традиционная иерархия доступа к информации: высшее руководство накапливало все ключевые сведения об эффективности, скрывая их от менеджеров нижнего звена и рядовых сотрудников, которые, будь у них соответствующие данные, могли бы оперативно вносить в свои действия необходимые коррективы. Конечно, на руководителях нижнего звена и рядовых сотрудниках тоже лежит часть вины. Имея в своем распоряжении соответствующую информацию, им достаточно просто скрыть свои просчеты или приостановить выполнение мероприятий, которые могут негативно отразиться на их положении. «Информация — это сила, — пояснила вице-президент компании Forrester Research Лори Орлова. — И обладающие ею всегда будут использовать имеющиеся у них сведения в своих интересах».

Ситуация, сложившаяся со сбором и обобщением информации, изменилась благодаря двум основным причинам, которые помогли директору информационной службы заставить свои системы работать эффективно. Первый фактор, безусловно, связан с развитием Internet. Сегодня сбор информации обходится уже не так дорого. Полученные сведения можно оперативно распространять в любых, самых широких масштабах. Второй момент обусловлен усилением ответственности руководителей открытых акционерных обществ после скандала с компанией Enron (это одна из ведущих в мире энергетических компаний, входившая под седьмым номером в список 500 мощнейших американских корпораций. Компания Enron, созданная 17 лет назад и начинавшая свой стремительный взлет в Великобритании при содействии лейбористов, стоимость активов которой выросла более чем в 15 раз до 63 млрд. долл., в одночасье обанкротилась. Уволены 6 из 21 тысячи работников, тысячи бывших и настоящих работников компании потеряли все или почти все свои сбережения на счетах пенсионного плана 401(к), а их сумма превышала 2 млрд. долл. С 1999 по июль 2001 года, когда у компании «вдруг» начались временные трудности, 29 членов правления компании Enron только на продаже акций своей компании заработали в общей сложности 1,1 млрд. долл. Среди тех, кто выиграл от крушения Enron, — около 35 сотрудников администрации президента США. Брошена тень на президента США Джорджа Буша-младшего. — Прим. ред.) и принятием закона Сарбейнса-Оксли, который призван выявлять скрытые проблемы, зреющие внутри организаций. Индикаторные панели позволяют менеджерам высшего звена заглянуть вглубь. «В идеале индикаторные панели должны отражать возникающие тенденции еще до того, как они получат материальное подтверждение, — отметила Орлова. — В этом случае своевременно устранить причины гораздо проще».

Таким образом, несмотря на кажущуюся бесполезность предыдущих попыток внедрения в Verizon индикаторных панелей, они подготовили почву для успешных инициатив Херадпира. «Никто не возражал против развертывания панелей, — вспоминал он. — Но требования к их внешнему виду были противоречивыми. Сотрудники разных уровней высказывали различные пожелания относительно отображаемых параметров и доступа персонала к соответствующей информации. Система должна была обслуживать самый широкий круг пользователей, а следовательно, ее нельзя ни чрезмерно усложнять, ни чересчур упрощать.

Правила и нормы проектирования индикаторных панелей

Как и у многих других корпоративных систем, например ERP, технические вопросы являются относительно простой составляющей проекта индикаторных панелей. Компания Verizon, к примеру, полностью полагается на HTTP и использует программных агентов для сбора информации в рамках отдельных подсистем (биллинговой или регистрации телефонных звонков) и размещения ее на центральном сервере, где главный агент уже распределяет данные по таблицам. Агенты на ПК сотрудников сконфигурированы таким образом, чтобы запрашивать у сервера необходимые данные.

Затем начинаются организационные мероприятия. Херадпир не пытался согласовывать многочисленные параметры до ввода инструментальной панели в эксплуатацию. Возможно, такое решение и спасло проект. Первый десяток характеристик, переданных Баббио, базировался на знании Херадпиром бизнеса и его предположениях о том, что может понадобиться Баббио. Кроме того, он сразу решил на первых порах не предоставлять соответствующую информацию кому бы то ни было еще. «Предлагая гибкую и адаптируемую систему, нужно просто дать людям возможность начать и впоследствии поддерживать их работу», — пояснил Херадпир. Баббио тут же заказал целый ряд новых параметров и попросил Херадпира внести коррективы в некоторые из тех, которые были переданы ему на начальном этапе.

Первый вариант системы, переданный Херадпиром Баббио другим руководителям высшего звена, имел серьезный недостаток. Руководители должны были зарегистрироваться и самостоятельно искать нужные им параметры. В результате количество обращений к системе стало стремительно сокращаться. Херадпир начал даже опасаться, что мечта его так никогда и не осуществится, и новую систему индикаторных панелей постигнет судьба ее предшественниц.

А затем ему в голову пришла простая, но очень рациональная идея. «Сначала чтобы выбрать необходимую информацию, пользователю нужно было щелкнуть мышью в определенной области экрана, — вспоминал Херадпир. — Но очень быстро я заметил, что люди слишком заняты и не собираются заниматься этим. Тогда мы придумали автономную структуру. В итоге информация автоматически появлялась у пользователей перед глазами, и они просто не могли игнорировать ее». Теперь не люди занимались поиском показателей, а сами показатели поступали к ним непрерывно и в автоматическом режиме».

В конце 2002 года дело наконец сдвинулось с места. Набор индикаторных панелей постепенно начал спускаться вниз по иерархической лестнице, по мере того как руководители (имевшие в своем распоряжении соответствующие средства) стали вызывать подчиненных (не располагавших этими данными) и предъявлять им претензии по поводу снижения показателей, за которые те несли ответственность. К Херадпиру стали поступать звонки из самых разных подразделений компании. Некоторые авторы проявляли любопытство, другие были рассержены.

«Нас спрашивали, для чего мы вычисляем значения показателей и зачем передаем их президенту? — сообщил Херадпир. — Таким образом, появились условия для ведения диалога. Возможно, людям не нравились наши оценки, а может быть, они считали, что данные некорректно интерпретируются. В конце концов, я согласился: ?Хорошо, а что бы предложили вы?? Мне посоветовали обсудить это с господином X. Я не возражал, и он стал членом нашей команды». Херадпир активно привлекал специалистов из основных подразделений. Они помогали формировать или видоизменять алгоритмы расчета отдельных показателей. В целом же система обслуживалась и сопровождалась небольшим коллективом сотрудников информационной службы.

По мере роста числа обращений к системе увеличивалось и количество поддерживаемых ею параметров. Сейчас на сервере индикаторных панелей хранится свыше 300 различных показателей, характеризующих бизнес Verizon. Каждый из них подвергается дополнительной детализации — гораздо более широкой, чем можно было надеяться изначально. В то же время рамки интерпретации сужены. По словам Херадпира, его решение позволяет выбирать показатели, которые больше всего подходят руководителям компании. Подчиненные им менеджеры нижнего звена получат доступ к параметрам, которые их начальники (а также юридический отдел Verizon) сочтут необходимыми. Число людей, допущенных к соответствующей информации, ограничено: 400 менеджеров составляют довольно небольшой процент от общего числа сотрудников, которых в Verizon насчитывается около 200 тыс.

В каком-то смысле традиционная информационная иерархия возродилась в форме оболочки Internet. Однако менеджеры нижнего звена знают теперь о бизнесе гораздо больше по сравнению с тем, что было раньше. Если же они почувствуют, что им чего-то не хватает (или напротив, информации слишком много), у них есть возможность запросить другой набор показателей.

Управление на основе индикаторов

Доступ менеджеров нижнего звена к интересующим их параметрам имеет важное значение, но внедрение большинства систем на основе индикаторных панелей терпит неудачу, потому что на этом все и заканчивается. Отсутствуют четкие причинно-следственные связи, зависимости между цифрами и действиями. К примеру, в какой-то день объем продаж упал. Почему? Параметры, позволяющие выявить причину появления тех или иных показателей, зачастую либо не представлены вовсе, либо представлены таким образом, что пользователь не в состоянии выяснить всю подоплеку их изменения.

Херадпир попытался внести коррективы в существующее положение дел. Экраны с параметрами высокого уровня вызываются путем нажатия на соответствующую вкладку Web-страницы. Внутри вкладок расположены ссылки на связанные с ними показатели. На каждом экране отображается имя человека, к зоне ответственности которого относятся данные параметры, с указанием контактной информации и ссылки на адрес в системе мгновенной передачи сообщений Verizon. В результате эффективность работы в данной среде значительно повышается.

На установленном у Херадпира экране, названном «Стеной Шайгана», представлены оперативные связи более чем со 100 основными ИТ-системами Verizon. Каждая система отображается зеленым, желтым или красным цветом. Если цвет меняется на желтый, Херадпир посылает сигнал администратору, отвечающему за соответствующую систему. После установки первого варианта системы сотрудники заинтересовались, что за сигналы к ним поступают. «Они сразу стали выяснять, что это за ?Стена Шайгана? и когда можно получить нечто подобное? — улыбнулся Херадпир. — Звонки, поступающие от Шайгана, преследовали их повсюду».

Прежде чем звонить, Херадпир обычно проверяет журналы, которые ведутся во многих ИТ-системах. В этих журналах сотрудники информационной службы указывают причину выхода значений того или иного параметра за границы установленного для него коридора. По словам Орловой, многим индикаторным системам недостает механизма обратной связи, с помощью которого можно было бы оперативно получать от сотрудников необходимые разъяснения.

«Впрочем, есть очень простой способ избежать наплыва звонков, — заметил Херадпир. — Поддерживайте значения контрольных параметров на приемлемом уровне. Если существующие показатели в начале и конце дня не отвечают вашим потребностям, известите нас об этом. Таким образом, наша задача упростится. Нам гораздо проще своевременно устранить возникшие осложнения, чем ликвидировать последствия взрыва».

По мнению Херадпира, звонки подчиненным укрепляют моральный климат в его подразделении, а не снижают его. «Уровень самоконтроля сотрудников растет, — подчеркнул он. — Они знают, о чем следует позаботиться в первую очередь. Я продолжаю звонить им, но все реже и реже. Организация становится более гибкой, оперативность реакции растет, а все вместе мы представляем собой мощную силу».

Как и у большинства других систем управления знаниями, уровень окупаемости (о котором Херадпир предпочел не распространяться) здесь оценить довольно сложно. Поэтому основное внимание обращается на популярность системы среди руководителей, а она достаточно высока. «Когда я занял пост директора информационной службы, моя задача заключалась как раз в том, чтобы изменить отношение руководства к ИТ-службе в лучшую сторону, — отметил Херадпир. — И с полным удовлетворением могу заявить, что результаты даже превзошли мои ожидания».

Если бы у инициатив Херадпира, направленных на продвижение индикаторных систем, был свой индикатор, сегодня он наверняка показывал бы тенденцию к улучшению — впервые за последние 20 лет.

Какие параметры необходимы?

Сегодня проект Verizon Communications позволяет получать информацию более чем о 300 различных показателях эффективности ведения бизнеса, но, по словам директора информационной службы Шайгана Херадпира, все они делятся на три основные категории. Такое деление помогает реализовать любой проект, связанный с индикаторными панелями.

  1. Рыночные показатели: например, ежедневный объем продаж, доля на рынке и темпы роста клиентской базы.
  2. Качество обслуживания клиентов: перечень вопросов, которые решаются по первому обращению, время ожидания ответа call-центра, своевременность удовлетворения заявок на ремонт.
  3. Стоимостные факторы: количество машин технической помощи, находящихся на выезде, число ремонтных работ, выполняемых в течение дня, пропускная способность call-центра.

Christopher Koch. How Verizon Flies by Wire. CIO Magazine, November 1, 2004