Глава компании подталкивает руководителя ИТ-отдела к внедрению новых систем, с помощью которых можно добиться конкурентных преимуществ. Финансовый директор настаивает на необходимости сокращения расходов.

Глава компании подталкивает руководителя ИТ-отдела к внедрению новых систем, с помощью которых можно добиться конкурентных преимуществ. Финансовый директор настаивает на необходимости сокращения расходов. Как в этой ситуации удержать равновесие и найти компромисс?

Rockford Health System — крупнейшая организация здравоохранения, обслуживающая северный Иллинойс и южный Висконсин. Недавно одну из ее главных клиник внесли в список 100 самых компьютеризованных больниц в стране. Но не следует думать, что руководитель ИТ-департамента Деннис Лере имеет какие-то преимущества в расходовании средств на информационные технологии. Напротив, ему приходится держаться в рамках утвержденного бюджета.

Деннис Лере, директор информационной службы компании Rockford Health System

Недавно Лере рассматривал вопрос об установке специального модуля для отдела кадров. Данная система позволила бы сотрудникам больницы пользоваться корпоративной сетью и своими закладками с домашних компьютеров. Таким образом концепция главы компании об использовании информационных технологий на благо сотрудникам была бы воплощена в жизнь. Однако лицензионное программное обеспечение стоило бы 40 тыс. долл. ежегодно. Одной этой цифры хватило для того, чтобы руководитель административной службы, ответственный за сокращение издержек, задался вопросом, а нужно ли вообще больнице, чтобы ее сотрудники выходили в корпоративную сеть из дома. Без его поддержки данный проект так и не был осуществлен. «В наше время больше не бывает простых решений», — сокрушается Лере. Когда дело касается затрат, «все можно предугадать».

Опыт Лере типичен для ИТ-руководителей. Согласно опросу The State of the CIO 2004, ИТ-руководители заявили, что самый большой корпоративный вклад, который их отделы внесли в 2003 году, заключался в снижении затрат. Между тем ИТ-руководители называют контролирование расходов на ИТ и повышение коммерческой эффективности в числе своих главных приоритетов. Цифры практически одинаковые и в случае, когда директор информационной службы подчиняется главе компании, и тогда, когда он подчиняется финансовому директору. Среди 40 ИТ-руководителей, опрошенных отдельно, большинство заявили, что среди главнейших приоритетов в сфере ИТ — обеспечение конкурентного преимущества и лучшая взаимосвязь ИТ-подразделения с остальными отделами компании. Только 30% респондентов сказали, что для них приоритетом является контролирование расходов на ИТ.

Это определенно двойственная ситуация, которая, по признанию Лере, «сводит с ума, но в какой-то степени утешает — приятно узнать, что ты не один такой». Лере и другие ИТ-руководители утверждают, что противоречивые результаты возникают из-за различия ролей, которые ИТ-директора играют в своей компании. «Высшее руководство компании — это такие мечтатели, фантазеры, которые не задумываются о финансовых проблемах», — говорит Питер Милла, исполнительный вице-президент и директор информационной службы компании по исследованию рынка Harris Interactive. Но за каждым устремленным вперед главой компании неотступно следует главный администратор или финансовый директор, чья задача заключается в том, чтобы заставить ИТ-руководителя добиться желаемого начальством результата за немного меньшие деньги. Как считает Скотт Бесс, руководитель ИТ-отдела Goodwill Industries, часто именно голос руководителя административной службы компании звучит в этой ситуации громче остальных. «Со стороны финансового и административного отделов идет непрерывный прессинг по поводу того, что мы должны контролировать свои расходы, — говорит он. — Руководитель ИТ-отдела постоянно слышит одно и то же: сократите расходы, вы слишком дорого обходитесь».

ИТ-руководителям приходится служить двум хозяевам. С одной стороны, они не должны превышать расходный лимит, чтобы были довольны директор по административной части и финансовый управляющий, а с другой стороны — обязаны продолжать вкладывать средства в ИТ-проекты, чтобы обеспечить конкурентные преимущества, чего жаждет глава компании. И строить мост через эту пропасть, разделяющую два противоположных берега, директору информационной службы приходится в одиночку. Для этого существуют определенные стратегии, большинство из которых сводятся к старым как мир служебным отношениям и умению общаться с руководящими шишками.

Первым делом ИТ-руководителям необходимо научиться «жить по средствам», не выходя за рамки отведенного бюджета, тогда глава административной службы компании будет доволен, и появится какая-то свобода действий в финансовом плане. Затем ИТ-руководители должны использовать эту появившуюся возможность для сближения ИТ-отдела с коммерческими подразделениями, даже если последние и не выступают инициаторами. Когда руководители коммерческих отделов осознают и увидят на деле преимущества, которые дают им информационные технологии, то станут самыми ярыми защитниками будущих проектов. Это существенный шаг к одобрению проектов на коммерческом, финансовом уровне и в то же время это шаг к выполнению ИТ-задач, поставленных президентом компании. В итоге, когда ИТ-руководители будут общаться по поводу проекта непосредственно с главой компании, они должны максимально объективно рассказать обо всех возможных компромиссных решениях при выборе между контролированием расходов и новыми инвестициями.

Это сложное соотношение сил, и исходя из того, сможет ли ИТ-руководитель удержать его в равновесии, оцениваются его коммуникативные способности и умение осуществлять задуманные проекты. Задача трудная, но результат того стоит. Когда Адриан Данеску пришел в Manufacturers Bank на должность руководителя ИТ-отдела, он подчинялся финансовому директору, основной целью которого было сокращение расходов на ИТ. В течение нескольких лет Данеску контролировал расходы и работал на сближение с другими отделами по поводу стратегически важных проектов, затем его повысили. Теперь он занимает должность исполнительного вице-президента и подчиняется непосредственно президенту компании. Ему больше не приходится отчитываться за каждый доллар. А когда речь заходит о том, как следует расходовать ИТ-бюджет, то, как он утверждает, «теперь они слушают меня».

Максимально сократите расходы

Нет лучшего способа заставить директора по административной части ослабить контроль над расходами, чем доказать ему, что вы жуткий скряга. Данеску завоевал доверие своего начальника тем, что проверял каждый контракт. «Если были какие-то проблемы со сделками, я говорил, что заменю их», — рассказывает он. К моменту повышения в должности он сократил расходы почти на 40%. Данеску утверждает, что как только он показал, что осознает всю важность балансового отчета, финансовый директор начал прислушиваться к его идеям. «Чтобы заслужить их доверие, нужно говорить с ними на их языке», — добавляет он.

Сюзанн Гордон, директор информационной службы софтверной компании SAS, признается, что она иногда экономит на традиционных инвестициях для того, чтобы иметь возможность за счет этого осуществить стратегически важные проекты. Недавно она решила отложить замену устаревших телефонных переключателей в некоторых региональных офисах компании. «Мы с этим справимся, надеюсь, они еще годик поработают. Пойдем на незначительный риск, зато сможем потратить больше денег там, где это сейчас действительно необходимо», — объясняет она. Одна из новых возможностей, в которой крайне заинтересованы ее сотрудники, — это хостинг приложений для небольшого числа клиентов компании. ИТ-отделу нравится данный проект, потому что это новая задача, которую им интересно решить, а президенту компании — потому, что он может превратиться в новый канал поступления прибыли.

По словам Бесса из Goodwill Industries, ИТ-руководители должны осуществлять рутинные проекты в срок и в рамках установленного бюджета. «Мелочи должны работать, — говорит он. — Следите за тем, чтобы сеть не падала, выполняйте все задания в срок». Это помогает завоевать доверие директора по административной части и других начальников, тогда они меньше будут беспокоиться по поводу лишних расходов. Когда вы завоюете их доверие, необходимо будет его постоянно сохранять и не поддаваться искушению использовать его для осуществления каких-то проектов только потому, что вы давно о них мечтаете. «Мы не можем сами чинить компьютеры, хотя наши сотрудники любят заниматься этим, — говорит он. — Мы приглашаем специалистов со стороны, чтобы иметь возможность целиком отдаться выполняемому заданию».

Заручитесь союзниками для продвижения визионерских проектов

Сокращение расходов может повысить доверие к вам со стороны руководителя административной службы, но глава компании и все руководители высшего звена, имеющие отношение непосредственно к бизнесу, хотят конкретных коммерческих результатов. Согласно проведенному опросу, сближение целей ИТ и бизнеса является в 2004 году приоритетом для топ-менеджмента компаний. Неудивительно, что в ответах на вопрос ИТ-руководители утверждают, что тратят большую часть времени на взаимодействие с управляющим компании и руководителями коммерческих отделов. Если же начальники коммерческих отделов не стремятся вместе с вами выработать курс на сближение, то следует составить собственный план. В нем необходимо отследить цели бизнеса и сопоставить их с ИТ-проектами, которые помогли бы этих целей достичь. Затем ИТ-руководители могут выдвинуть на рассмотрение руководства коммерческих отделов предложения, отрегулированные в соответствии с бюджетными реалиями.

Гордон сотрудничает с группой по ИТ-управлению, состоящей из представителей коммерческих и административных отделов компании SAS. Цель этой группы — ликвидировать разрыв между сокращением расходов и стратегическими нуждами. Во-первых, данная группа снабжает ее точной информацией о целях каждого коммерческого подразделения и дает ей время на исследование того, как информационные технологии могут наилучшим образом способствовать достижению этих целей. Заблаговременное планирование помогает сохранить рентабельность проектов. «Сейчас мы знаем, что коммерческие отделы планируют на год вперед, — утверждает она. — Это дает нам возможность уделить больше времени работе с поставщиками и поиску недорогих альтернативных решений».

Одобрение, полученное от группы по ИТ-управлению, создает также общекорпоративную поддержку ИТ-проектов. Согласно проведенному опросу, на четвертом месте по значимости среди основных задач директора информационной службы стоит способность доказать полезность ИТ-проектов для компании. Любой проект выглядит намного более полезным, когда директор информационной службы — не единственный руководитель в компании, который его продвигает. По мнению Лере, для того, чтобы проект мог противостоять давлению по сокращению расходов, оказываемому директором по административной части, необходима защита того коммерческого отдела, который в конечном итоге получит выгоду от осуществления данного проекта. Он считает, что союзническая поддержка коммерческого отдела даже более важна, чем любое из документальных подтверждений полезности этого проекта.

«Мы много читали о коэффициенте окупаемости инвестиций, но это трудно доказать в случае ИТ-проектов, особенно визионерских, таких, которые изменят сам процесс выполнения работы», — объясняет Лере. И хотя одобрение от руководителя другого подразделения еще не гарантирует сигнала к запуску конкретного проекта, «если администратор по персоналу говорит, что данный проект поможет нам взять на работу больше медсестер, это становится главным аргументом, — говорит Лере. — Вот такая сложная политическая игра».

Хорошие отношения с коммерческими подразделениями также помогают ИТ-руководителям сэкономить на проектах — «любимчиках» руководства коммерческих отделов компании. Гордон приходилось постоянно отбиваться от запросов отдела кадров и других подразделениий, которые хотели установить систему отслеживания отчетов сотрудников о качестве их работы, об их «успеваемости». Но когда группа по ИТ-управлению узнала, сколько и какие ресурсы потребуются для осуществления данного проекта, то все согласились, что пока вполне можно обойтись имеющейся системой.

Проткните «мыльный пузырь» шефа

Ключевой фигурой, которую нужно «ублажить», в любой организации всегда остается, конечно же, глава компании. Но ИТ-руководители не должны бояться затмить фантазии и выдумки шефа суровой реальностью. Когда босс начинает рассуждать о том, какую величественную картину использования информационных технологий он видит, вас так и подмывает сказать: «Да, я могу это сделать». Но большинство ИТ-руководителей считают, что лучше честно объяснить, что ИТ-отдел может сделать и чего он сделать не может в рамках своего скудного бюджета.

Подобные беседы даются нелегко. «В некоторых компаниях за такое вас могут уволить», — утверждает Бесс. По его словам, естественный инстинкт самосохранения в таком случае ведет к тому, что вы пытаетесь умолчать о недостатках, но если следовать этому инстинкту, то он просто создаст вам еще большие проблемы, когда проект провалится.

Конечно, глава компании может снова и снова возвращаться к своим планам, но вы уже создали почву для дальнейшего обсуждения. «Не так давно я беседовал с нашим боссом, — рассказывает Бесс. — Мы обсуждали крупные проекты, которые у нас на подходе, говорили о том, как они повлияют на наше положение на рынке. Мы также затронули финансовые аспекты, речь шла о том, подходящее ли сейчас время для таких затрат. Но для него ключевым моментом было то, как это нас позиционирует».

«Я думаю, наш босс полагает, что у меня достаточный бюджет», — говорит Лере. Он добавляет, что их руководитель разбирается в технологии, но не всегда понимает, что даже простые системы зондирования могут по-прежнему стоить больших денег. «То, что кажется простым решением, часто оказывается очень сложным», — утверждает он. По словам Лере, в его обязанности входит информирование шефа о технологических проектах, возможность внедрения которых рассматривает их больница.

В свою очередь, глава Rockford Гэри Каац утверждает, что при обсуждении ИТ-проектов он думает прежде всего о потенциальном результате, а не о стоимости и даже не о выполнимости проекта. «Я рассматриваю вопрос с точки зрения пользы для наших пациентов, — говорит Каац. — Это может означать, например, цифровую рентгенологию, систему, благодаря которой пациент гарантированно получит правильное назначение лекарств, — добавляет он. — Это примеры самых крупных капиталовложений в нашей организации. Мне необходимо, чтобы директор информационной службы откровенно и честно объяснил, насколько эти проекты осуществимы».

Ben Worthen. Reconcilable Differences. CIO Magazine, October 1, 2004