В условиях растущих скоростей бизнеса многократно возрастает и цена ошибки. Между тем по опыту известно, что чем выше уровень управленца, тем менее достоверная информация доходит до него. Если, конечно, не использовать ИТ.

В условиях растущих скоростей бизнеса многократно возрастает и цена ошибки. Между тем по опыту известно, что чем выше уровень управленца, тем менее достоверная информация доходит до него. Если, конечно, не использовать ИТ.

Учетные данные могут посмотреть все, кому в силу служебных полномочий это не запрещается, следовательно, на их основе можно принимать коллективные решения. «С нашей точки зрения, это тенденция корпоративных систем управления», — рассказывает Владимир Соколюк, советник генерального директора (координатор программ развития) компании «Сибур — Русские шины».

Для того чтобы принимать управленческие решения без опозданий, требуется автоматизация. Это мировая тенденция, продиктованная жизненной необходимостью. Но человек имеет право на ошибку и обладает запаздывающей реакцией. Вопрос не в скорости нажатия на ту или иную клавишу. Решающее значение имеет скорость получения информации, на основе которой принимаются те или иные управленческие решения, и ее достоверность.

Управленческий отчет о деятельности филиалов компании «Сибур — Русские шины» готовился каждые десять дней. Для оперативного управления товарными и материальными потоками необходимо, чтобы в головном офисе управленческая отчетность формировалась ежедневно.

Портрет в разрезе отрасли

Компания «Сибур — Русские шины» была создана для реализации конечной продукции шинных заводов холдинга «Сибур» в Ярославле, Омске, Волжске и Екатеринбурге. Сама по себе торговля шинными изделиями имеет ряд исторических, технологических и политических особенностей. Прежде всего, невероятно высока конкуренция западных компаний. Все мировые брэнды давно присутствуют на российском рынке и ведут себя достаточно агрессивно. Правда, прямой импорт за последние два года сократился на 40% за счет переноса в Россию производственных мощностей иностранных производителей. Кроме того, шинный рынок отличается высокой динамичностью и ярко выраженной сезонной окраской — с летними и зимними периодами спроса. Номенклатура и вкусы потребителей меняются, и та шина, которая была актуальна в прошлом году, в этом становится менее востребованной по рисунку, физико-механическим свойствам и пр.

Между тем, по мнению руководителей шинной дирекции АК «Сибур» и ее сбытовой структуры «Сибур — Русские шины», до сих пор в среде заводских руководителей превалирует позиция ?производственников?, которые призывают продавать те шины, которые они произвели, и не заставлять их выпускать то, что требует рынок. Еще совсем недавно каждый завод делал то, что считал нужным. Сейчас «Сибур» прилагает массу усилий, чтобы свести подобные настроения к минимуму.

По данным компании Roland Berger & Partner, в конце 2003 года компании «Сибур — Русские шины» принадлежало 46,7% российского рынка шин («Татнефть» контролирует 28%, «Амтел» — 19%). Объем продаж шин составил 17 млн. штук, а выручка — 600 млн. долл. Во многом успех достигнут благодаря широкой, по отраслевым меркам, номенклатуре изделий: сегодня насчитывается около 700 укрупненных товарных позиций.

Руководство компании поставило задачу к 2008 году довести долю «Сибура» на шинном рынке России до 51,8% и выйти на уровень доходов в размере не менее 30 млрд. рублей в год. В частности, планируется удержать долю в 26% российского рынка легковых шин, долю рынка грузовых шин увеличить на 10%, доведя ее до 67%, а сельскохозяйственных — на 8%, приблизившись к 75%. Объемы продаж «Сибур — Русские шины» в 2008 году должны будут составить 18,25 млн. штук шин улучшенного качества, а динамика продаж достигнет 3,2% в количественном выражении и 67,1% в денежном.

Для реализации этих целей компания «Сибур — Русские шины» в партнерстве с консультантами из Roland Berger & Partner разработала программу стратегического развития шинного бизнеса холдинга «Сибур» на период с 2004 по 2008 год. Основная ее задача — модернизация производства и повышение качества выпускаемой продукции, а также углубленная специализация всех шинных заводов холдинга. Ярославский шинный сосредоточится на производстве легковых шин и грузовых шин цельнометаллической конструкции. «Волтайр» — на производстве сельскохозяйственных шин (с увеличением доли радиальных), «Уралшина» — зимних легковых, мото- и индустриальных шин (в том числе массивных шин). «Омскшина» — на радиальных грузовых и легкогрузовых шин. До конца 2008 года объем инвестиций в техническое перевооружение шинных заводов холдинга составит около 300 млн. долл.

Для успешного выполнения намеченных планов компании «Сибур — Русские шины» генеральному дилеру шинной продукции «Сибура» предстояло усовершенствовать учетную политику, включая все составляющие: управленческую, бухгалтерскую, экономическую, техническую и технологическую, правовую и информационную.

Разумеется, руководство компании, ставшее инициатором перемен, прекрасно понимало, что в процессе построения и внедрения детальной схемы учета часть сотрудников может проявить недовольство или даже откровенный саботаж. Не секрет, что сотрудники нередко по-своему трактуют указания руководства о том, что, как и в каком объеме необходимо фиксировать. Кроме того, они стараются по возможности передавать коллегам лишь ту информацию, которая им выгодна, и скрывать ту, что могла бы негативно сказаться на их должностных рычагах и обязательствах.

Требовалось создать новую корпоративную культуру занесения всех данных от первичных источников: сотрудники на самых разных уровнях производственных циклов и бизнес-процессов должны относиться к вводу информации ответственно. Между тем реальный уровень культуры сотрудников в том, что касается работы с информацией, был далек от желаемого. Отчасти это объясняется отраслевой спецификой.

Пристрастия нефтехимии

Информационная система, которую планировалось развернуть на предприятиях «Сибур — Русские шины», должна была обеспечить максимальную отдачу на инвестиции.

Руководство поставило задачу подыскать относительно простую и недорогую систему, чтобы, во-первых, с ней не жалко было бы расстаться, когда возникнет потребность перехода на более сложную систему. Во-вторых, она должна интегрироваться с большими ERP-системами (в частности, в центральном офисе «Сибур» идет внедрение Oracle E-Business Suite). Разумеется, это решение должно быть недорогим.

Требование относительно невысокой цены системы, которую выбирала компания, обусловлено также спецификой шинной отрасли. Нововведения (производство шин и их ассортимент приходится постоянно совершенствовать, чтобы выживать в конкурентной борьбе) и сам технологический процесс приводят к тому, что сам по себе шинный бизнес оказывается очень материалоемким и малорентабельным. «Мировой опыт рентабельности шинного бизнеса от высоких производителей предполагает норму рентабельности всего лишь 5,3%. У нас же, когда мы взяли этот бизнес под свое крыло, были отрицательные показатели (некоторые позиции бизнеса были «планово убыточными»). Сейчас норма рентабельности составляет 3,4%. Думаю, через год эта величина достигнет уровня 4,2%», — пояснил Соколюк.

Прежде чем принять решение о выборе и внедрении автоматизированной системы, специалисты «Сибур — Русские шины» подготовили описания бизнес-процессов компании. «Нам предстояло зафиксировать практически все бизнес-процессы, которые происходят на предприятии. Наглядное графическое представление структуры бизнес-процессов помогало нам быстро выявлять узкие места и неэффективные цепочки, которые затем оптимизировались», — отметил Соколюк.

Решения на платформе SAP, Oracle и других зарубежных поставщиков в процессе выбора системы выпали из рассмотрения сразу же по причине высокой стоимости лицензий и услуг консультантов. В итоге окончательный выбор был сделан в пользу системы «Парус».

Забегая вперед, стоит пояснить этот выбор цифрами. В течение пяти месяцев после подписания договора в рамках пилотного проекта было осуществлено внедрение системы на 95 рабочих местах в центральном офисе и волжском филиале. «Сжатые сроки внедрения продиктовала сама жизнь. Центральный офис начал работать в системе «Парус» буквально через месяц после подписания договора. Между тем до начала внедрения в компании не было даже серверных и коммутационных стоек», — пояснил Соколюк. Бюджет пилотного проекта составил 80 тыс. долл.

Волжский «пилот»

На момент начала проекта общее состояние ИТ в компании было таково, что обычным явлением на ее предприятиях были многократное дублирование ввода данных, фрагментарная автоматизация отдельных задач. В каждом филиале применялись различные методики учета продукции и уникальные (местные) информационные технологии. Несмотря на то что на предприятиях использовалась платформа «1С:Предприятие», система получения оперативно-аналитической отчетности в компании не была реализована. Кроме того, отсутствовала и единая политика в области информационной безопасности. Все это крайне затрудняло консолидацию оперативных данных по филиалам.

Выбор филиала для пилотного проекта определяли несколько критериев, в их числе — оснащение и культура использования ИТ, эффективность с точки зрения бизнеса в организационных структурах, готовность персонала к переменам. «Всем этим критериям отвечал филиал, расположенный в городе Волжске», — пояснил Соколюк.

В ходе пилотного проекта предстояло выстроить основу для создания единого информационного пространства компании «Сибур — Русские шины». Детально эта задача разделялась на три основных направления: создание единой системы управления корпоративными информационными потоками; разработка системы информационно-аналитического обеспечения менеджмента; развертывание современного, устойчивого к аппаратным и программным сбоям решения масштаба предприятия.

В ходе реализации проекта предстояло осуществить реинжиниринг бизнес-процессов. Руководство посчитало необходимым сочетать твердость волевого решения с серьезной разъяснительной работой среди персонала. Созданная на предприятии проектная группа должна была убедить пользователей, особенно директоров и менеджеров филиалов (сотрудников, чей доход зависит от оборота предприятия), в полезности перемен. В частности, высвобождение средств в результате сокращения производственных издержек и запасов на складах позволило бы значительно увеличить фонд заработной платы.

Для управления проектом с самого начала использовался инструментарий Microsoft Project, позволивший наглядно отслеживать состояние работ и соблюдение намеченных графиков их выполнения (закупки аппаратного обеспечения, установки программного продукта, обучения персонала и пр.). Это было необходимо еще и для того, чтобы в дальнейшем можно было тиражировать решение в другие филиалы. «Пилотный проект охватывает центральный офис и один из филиалов. Между тем у компании имеется восемь удаленных площадок. Нужно автоматизировать филиалы так, чтобы проекты в них хотя бы на 90% повторяли пилотное внедрение», — отметил Соколюк.

Отдельно решались вопросы доработки системы с учетом специфики предприятия и перевода участков в режим опытной эксплуатации.

Час Х

Непростой задачей оказался перевод системы в режим опытной эксплуатации. Предприятие не могло позволить себе прекратить отгрузку продукции даже на день, необходимый для проведения опытного тестирования. Поэтому идеология перехода предусматривала использование тестового сервера, сервера развития и сервера продуктивной эксплуатации. Все эти логически разные серверы работали на одном компьютере.

Сразу же после инсталляции новой системы на тестовом сервере началось обучение персонала. Одновременно знакомились с системой специалисты, занимающиеся товародвижением и отпуском материальных ценностей. Когда наступил определенный руководством час Х (в ночь с субботы на воскресенье), были проведены инвентаризация, перенос данных, и уже на следующее утро все бизнес-операции стали осуществляться с применением новой системы без дублирования в старых.

Ответственность за час Х нес директор филиала, который и принимал решение о моменте перехода предприятия на новые информационные ресурсы. «Правда, он попросил продлить срок опытной эксплуатации, чтобы выявить большее количество ошибок. Кроме того, сотрудникам было непросто перестроиться, требовалось время для того, чтобы освоить новые способы работы, — вспоминал Соколюк. — Система была развернута в мае 2004 года, еще месяц заняла тестово-опытная эксплуатация».

Примечательна статистика ошибок и их устранения: в течение первой недели около 40% всех операций производилось с ошибками, в течение второй — 15%, третьей — 5%, четвертой — 1%. Сейчас количество ошибок уже не превышает 0,08% всего объема проводимых операций.

В результате пилотного проекта в центральном офисе и волжском филиале были автоматизированы складской учет, планирование и учет отгрузок (консолидация отгрузок производится в реальном времени), процесс ценообразования.

В ближайших планах — завершение развертывания информационной системы на Ярославском шинном заводе. Это один из самых больших и сложных филиалов компании. На очереди — внедрение системы в Омском и Уральском, а затем и в других филиалах.

Горизонты развития

Сегодня в компании «Сибур — Русские шины» практически завершены работы по консолидации всех данных, накопленных начиная с 2002 года, выверены справочники по номенклатуре, контрагентам, условиям поставок и оплате, в итоге номенклатурный справочник стал единым. В справочниках проставлены все необходимые аналитические признаки для проведения различных исследований.

Информация актуализируется два раза в сутки — утром и днем. По оценкам Соколюка, пока этого достаточно для того, чтобы понимать суть происходящего на рынке. Кроме того, это позволило более чем в 20 раз увеличить точность и оперативность управленческой информации.

Вся аналитическая информация готовится на основе первичных документов и консолидируется автоматизированно, с применением OLAP-технологий и возможностью нисходящего анализа, реализованных с помощью программного продуктов компании Cognos. В частности, применяются OLAP-инструментарий PowerPlay, система подготовки отчетности Impromptu, а также Cognos Visualizer — средство визуализации данных, позволяющее анализировать различную информацию в виде набора графических показателей, сгруппированных по различным категориям и признакам.

До конца 2005 года компания планирует отладить внутреннюю логистику (включая управление складами), а также цепочки поставок между филиалами обмена с учетом специализации заводов для уменьшения складских и транспортных издержек. В случае успеха этих начинаний в каждом региональном филиале будет находиться портфель востребованной потребителем продукции с оптимальными складскими запасами в зависимости от сезонности и текущего потребительского спроса.

Кроме того, предстоит еще теснее наладить взаимоотношения с потребителями продукции «Сибур — Русские шины» с использованием методик и инструментария CRM для более глубокого и точного понимания спроса и планирования производства. Компания приступит к этому после того, как будет сформирована базовая ИТ-инфраструктура.

Информация правит миром

К сожалению, топ-менеджеры редко записывают что-нибудь в блокнот или портативный компьютер. Как правило, любого высокопоставленного руководителя сопровождает несколько заместителей, помощников и секретарей. Но эти люди представляют своему шефу информацию с определенной погрешностью, вызванной эффектом «испорченного телефона». Чем выше уровень иерархии управленца, тем менее достоверная информации до него доходит.

Между тем по мере роста темпов бизнеса, цена ошибки стремительно растет. «Мы раскрутили бизнес, но получили убытки. Чтобы найти источники издержек, необходимо было детализировать информацию иногда вплоть до первичных документов. Ранее у нас не было возможности такого анализа, — рассказывает Владимир Соколюк, советник генерального директора компании «Сибур — Русские шины». — Мы поняли, что управление по сути — постоянный процесс планирования, анализа, учета и контроля. Для того чтобы этот процесс был эффективен, необходимо опираться на информацию. Из имеющегося информационного шума, который сопровождает объект управления, нужно выделить необходимые данные, из них извлечь информацию, из нее вычленить полезные шаблоны управленческого поведения (они лежат в основе интуиции), а из них — мудрость. Разумеется, все не так просто. Но как бы там ни было, мы всегда нацелены на результат и движение вперед».

Соколюк обращает внимание на то, что влияние человеческого фактора, о котором так часто идет речь при реализации различных бизнес-проектов, может проявиться и в работе менеджера высшего звена. «Топ-менеджмент не менее других подвержен этому явлению, — говорит Соколюк. — Команда руководителя крупной компании, куда включены заместители, советники, секретари, референты и прочая свита, формировалась годами. Именно эти люди долгое время обеспечивали руководство бизнес-информацией. (Разумеется, она была не совсем точной, но другой не было вообще.) Теперь же перед руководителем встает задача довериться данным, полученным из системы, и на их основе принимать управленческие решения, а не полагаться на коллег, сильные и слабые стороны которых ему хорошо известны. Решить эту задачу топ-менеджер сможет, если будет иметь представление о том, какова природа данных, хранящихся в информационной системе, и какова природа обработки этих данных».

«Сибур — Русские шины»

ООО «Сибур — Русские шины» — генеральный дилер ОАО «АК ?Сибур?» на шинном рынке. Компания создана в 2002 году с целью организации и развития унифицированной дистрибьюторской сети и проведения единой маркетинговой политики по продаже шин. Основная задача компании «Сибур — Русские шины» — ориентация шинного производства холдинга на требования рынка и улучшение качества выпускаемой продукции.

Центральный офис компании «Сибур — Русские шины» расположен в Москве. Он организует работу с крупными покупателями и координирует деятельность филиалов в Московской области, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ярославле, Омске, Курске, Иркутске и в городе Волжский Волгоградской области. Имеется также представительство в Минске. На очереди — открытие филиалов в Краснодаре, Тольятти, Красноярске и Хабаровске.

«Сибур»

Образованная в 1995 году «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» — крупнейший российский производитель нефтегазохимической продукции, в частности шин, каучуков, полимеров и сжиженных газов. Шинный бизнес — стратегическое направление в работе холдинга, поскольку представляет собой очень важное звено в вертикально интегрированной производственной цепочке «Сибур». В настоящее время компания контролирует выпуск более половины всех производимых в России шин. Ее доля на рынке российских шин в 2003 году составила более 46,9%. Из шинных предприятий в состав холдинга входят четыре завода: Ярославский шинный, «Омскшина» (Омск), «Волтайр» (г. Волжский, Волгоградская обл.), «Уралшина» (Екатеринбург).