Для оптовых покупателей уровень цен гораздо важнее других факторов при выборе магазина. Чтобы добиться конкурентного преимущества в этой области, торговым предприятиям необходимо тщательно контролировать издержки.

Для оптовых покупателей уровень цен гораздо важнее других факторов при выборе магазина. Чтобы добиться конкурентного преимущества в этой области, торговым предприятиям необходимо тщательно контролировать издержки. При марже в несколько процентов и ассортименте примерно в 10 тыс. наименований необходимый контроль издержек невозможен без современных ИТ.

Андрей Хоробрых

Возраст: 33 года

Образование: Ленинградский радиополитехнический институт, факультет радиоаппаратостроения; Санкт-Петербургский технический университет, факультет технической кибернетики, специальность «Инженер-системотехник»

Послужной список последних лет:

2003 — настоящее время Торговая сеть «Лента», ИТ-директор

1999 — 2003 «Илим Палп Энтерпрайз», ИТ-директор

1997 — 1999 Knauf, руководитель проекта автоматизации учета готовой продукции, сырья и материалов, а также бухгалтерского учета

Торговые комплексы складского типа появились в России относительно недавно. При создании магазинов этого формата, как правило, тщательно изучается зарубежный опыт. Поэтому западные информационные системы хорошо ложатся на бизнес-процессы, которые существуют в российских торговых сетях, объединяющих подобные предприятия торговли. Примером такой совместимости служит внедрение системы mySAP Business Suite в петербургской сети торговых комплексов «Лента». Этот проект является одним из самых масштабных в области информатизации российской торговли. Внедрение считающейся сложной системы осуществлено за семь месяцев. Однако без проблем все равно не обошлось.

Нужно торопиться

Торговые комплексы «Лента» складского типа реализуют торговые услуги не только мелким оптовикам, но и розничным покупателям. Некоторые эксперты считают это конкурентным преимуществом. Один из прямых конкурентов «Ленты» в Петербурге — компания Metro Cash & Carry обслуживает покупателей только по карточкам, которые выдаются исключительно юридическим лицам. Однако у Metro свои преимущества. Это одна из крупнейших в мире торговых компаний, которая благодаря своим оборотам может диктовать цены почти любым поставщикам.

Нельзя сказать, что конкуренция между торговыми сетями на петербургском рынке очень высока. Сохраняющийся, несмотря на бум строительства торговых комплексов, дефицит торговых площадей (в расчете на душу населения) позволяет не чувствовать мощного давления со стороны конкурентов. Места хватает всем — и Metro, и «Ленте», и другим компаниям.

Однако это явление временное. Если какая-нибудь отечественная торговая сеть не будет расти очень быстро и не успеет закрепиться на рынке, то через несколько лет придется думать не о развитии, а о сохранении бизнеса.

Даже самая крупная российская торговая компания по отношению к западным сетям является маленькой. Размеры в сфере торговли товарами массового спроса имеют большое значение. Западные торговые сети рано или поздно приступят к активному строительству торговых комплексов в Петербурге. Пока они присматриваются и раскачиваются. На петербургском рынке некоторую активность проявила только германская компания Metro, но и она по скорости развития своей сети магазинов пока уступает «Ленте».

Важно также, чтобы бизнес изначально был построен правильно и использовались самые передовые технологии управления. В противном случае даже большие обороты не помогут выдержать конкуренцию уже в не таком далеком будущем.

Все это прекрасно понимает руководство «Ленты», что нашло отражение в принятой компанией миссии.

«Лента» стремится предлагать своим клиентам «больше товара за меньшие деньги». То есть оставаться на лидирующих позициях по уровню цен. Это обычное явление для торговых сетей, особенно тех, кто ориентируется на оптового покупателя, для которого уровень цен гораздо важнее других факторов при выборе магазина. Чтобы добиться минимальных цен, необходимо контролировать издержки. При марже в несколько процентов и ассортименте примерно в 10 тыс. наименований необходимый контроль издержек невозможен без качественной комплексной информационной системы. Также важно быстро реагировать на изменения ситуации на рынке. Таким образом, основных причин для внедрения адекватной информационной системы, как всегда, имелось несколько.

Апробированное решение

Подходящую для автоматизации управления систему компания «Лента» начала подбирать еще до того, как был открыт ее третий торговый комплекс. В результате в 2002 году она выбрала SAP. Axapta в то время не рассматривалась как вариант. Эта система была тогда, по мнению руководства «Ленты», «слишком молодой». Правда, другая быстрорастущая и крупная петербургская сеть гипермаркетов — «О?Кей» — отдала предпочтение именно ей. И произошло это как раз в 2002 году. Внедрение отраслевого решения на базе Axapta заняло шесть месяцев и признано руководством сети успешным. Сейчас это отраслевое вертикальное решение, разработанное петербургской фирмой «Корус Консалтинг», продвигается в Западной Европе. Аналогичных решений, сертифицированных Microsoft Business Solutions, пока нет.

Тем не менее директор по информационным технологиям компании «Лента» Андрей Хоробрых говорит: «Мы бы и сейчас выбрали SAP. Эта система подходит для нас потому, что она масштабируема и имеет хорошее соотношение цена/качество. Встроенная система аналитики является еще одним ее плюсом. Axapta не в полной мере соответствует нашей бизнес-концепции. У сети ?О?Кей? она другая».

Для «Ленты» характерно наличие оптовых покупателей. Благодаря им стоимость средней покупки по всем торговым комплексам достигает достаточно большой величины — около 30 долл. Гипермаркеты же «О?Кей» ориентируются только на розничного покупателя, поэтому они не похожи на магазины-склады. Уровень цен для сети «О?Кей» тоже очень важен, но не так, как для «Ленты». Однако при выборе системы решающее значение все же имела не особенная бизнес-концепция, а наличие у SAP опробованного отраслевого решения.

В SAP «Лента» не разочаровалась даже после неудачного первого «захода». Фирма, которая изначально была выбрана в качестве генерального подрядчика, за семь месяцев сделала только описание проекта. От ее услуг пришлось отказаться, несмотря на то, что «Лента» потеряла на смене подрядчика около 300 тыс. долл. Проблема заключалась в том, что у исполнителя не было опыта внедрения подобных систем. Опытных отечественных внедренцев, да еще в сфере торговли, в России найти не удалось. В результате по рекомендации SAP «Лента» обратилась к германской консалтинговой компании Novasoft, которая имела 15-летнюю практику внедрения выбранной системы в различных отраслях, в том числе и в торговле. Новый подрядчик подтвердил свой уровень, уложившись при реализации проекта в семь месяцев.

Отсутствие тяжелого наследства

Сеть торговых комплексов «Лента» в начале проекта не была перегружена различными унаследованными информационными системами. Автоматизация управления ограничивалась «1С», которая использовалась для подготовки бухгалтерской отчетности, и разработанной собственными силами программой для заказа товара «Т3». Для обработки и хранения информации использовались Intel-серверы. Информационные системы, установленные в торговых комплексах, работали автономно. Обмен информацией между ними и главным офисом осуществлялся путем ежедневной синхронизации данных по выделенным каналам связи.

Система состояла из разрозненных блоков, передавала в центральный офис данные, касающиеся объема продаж (в количественном выражении и деньгах), номенклатуры, прихода товара, а также цен, по которым товар принимался.

По мере того как система эволюционировала, образовалось около 40 различных вариантов передачи данных, не коррелирующихся между собой. Это вызывало множество технических сбоев в процессе передачи данных. Имелась сильная зависимость от человеческого фактора.

Данные анализировались отделом закупок и финансовым отделом. Однако ограниченные функциональные возможности системы являлись сдерживающим фактором развития компании.

Фактически автоматизация управления в торговой сети находилась в начальной стадии. Поэтому задачи интеграции, переобучения, перехода с одной системы на другую достаточно легко решались.

Реализация рассматриваемого проекта осуществлялась в такой последовательности: формализация процессов (формирование технического задания и его согласование), настройка и доработка системы, ее тестирование, обучение персонала, запуск. Параллельно готовилась инфраструктура, необходимая для создания единой мощной информационной системы на платформе mySAP. В результате в настоящее время обмен информацией внутри торговой сети происходит по оптоволоконному кабелю. Этот канал используется не только для передачи данных, но также для телефонного трафика и электронной почты. Резервные каналы связи «проложены по воздуху» (установлена связь по радиоканалам).

Интеграция и тестирование

В процессе реализации проекта каких-то особых трудностей не возникало. Стыковка с системой «1С» осуществлялась посредством интерфейса, созданного собственными специалистами торговой сети и компанией «Астро Софт». В настоящее время управленческая отчетность готовится в основном в SAP. В завершающей стадии (при подведении итогов за отчетный период) она импортируется в «1С». Импорт документов осуществляется для сведения баланса, поскольку в «1С» находятся все обязательные отчетные формы. Интеграции с другими системами не требовалось.

Проект затронул следующие подразделения: управление по товарам, финансовую службу, операционную службу, которая осуществляет управление всеми торговыми комплексами, департамент развития. Нельзя сказать, что сопротивления со стороны сотрудников этих подразделений совсем не было, но оно не имело существенного влияния на сроки внедрения. По словам Хоробрых, консерватизм работников преодолевался в основном хорошей организацией работ, активным менеджментом со стороны внешних консультантов и высокой степенью участия в проекте первого лица компании «Лента» — председателя правления Олега Жеребцова.

«Разрыв между целями руководства компании, стремящегося внедрить новую, более эффективную систему, и «естественным» желанием пользователей оставить все как есть, был преодолен последовательным управлением изменениями и тем, что пользователи принимали непосредственное участие в моделировании процессов. Таким образом, обычные сотрудники компании и менеджеры среднего звена не ощущали сильного давления. Их идеи играли важную роль в корректировке бизнес-процессов. Например, с участием пользователей видоизменились процессы дозаказа товара и регистрации приходов. Они были вовлечены и фактически не сопротивлялись внедрению», — рассказал Вольфганг Леманн, коммерческий директор компании Novasoft.

Мощного сопротивления не могло возникнуть еще и потому, что осуществлять кардинальную перестройку бизнеса не было необходимости. Бизнес-процессы, по оценкам руководства торговой сети, сохранились на 70%. Компания была готова к внедрению западной системы. У аналогичных зарубежных торговых комплексов она заимствовала простоту организационной структуры, распределение обязанностей между магазинами сети и офисами компании, принципы финансового учета.

«Олег Жеребцов много ездил по разным странам и знакомился с организацией торговли в мире, чтобы перенять лучший опыт организации торговли у ведущих зарубежных торговых компаний. Наша сеть торговых комплексов изначально строилась с использованием этого опыта. Поэтому и с внедрением системы мы не испытывали серьезных проблем. Мы выяснили, что SAP — действительно жесткая система, но эта жесткость проявляется только после того, как ее настроили и начали с ней работать», — рассказал Хоробрых.

Страх сотрудников перед неизведанным был преодолен во многом за счет интенсивного обучения и тестирования внедряемого программного комплекса. Два раза был сымитирован «день реальной жизни» в системе. В результате руководство компании увидело, что система, несмотря на возникающие ошибки, позволяла решать основные бизнес-задачи. Кроме того, пользователи убедились, что с системой можно работать и ничего страшного в ней нет.

После тестирования переключение на работу с новой системой происходило сразу по всей компании за одну ночь и без параллельного ведения учета. При этом временного снижения оборота компании и потерь информации не возникло.

Система установлена в головном офисе и во всех торговых комплексах сети. Она охватывает полный цикл учета материальных и финансовых ресурсов компании «Лента».

Масштабные акции, оборачиваемость и анализ

Внедрение системы обошлось компании «Лента» примерно в 2,5 млн. евро (включая 300 тыс. долл. на первую неудачную попытку). Через 18-20 месяцев после завершения проекта эти затраты планируется покрыть в результате получаемой от использования SAP дополнительной прибыли. Первые месяцы эксплуатации системы показали, что эта прибыль достаточно велика, чтобы уложиться в предполагаемый срок окупаемости. Доля прибыли, приходящаяся именно на mySAP, определяется через измерение влияния на доход возникших благодаря внедрению системы изменений (увеличение показателя корректности заказов, обеспечение полноты поставок, исключение ненужных компании товаров, создание четкого платежного календаря).

«В целом эффект от внедрения системы на платформе mySAP проявляется в том, что мы снизили затраты на покупку товаров у поставщиков за счет снижения товарных запасов. Компания перестала платить за то, что ей не нужно. Кроме того, контроль над ценами разных поставщиков стал лучше. Также мы оптимизировали финансовые потоки. Теперь видно, куда идут деньги, как можно ими лучше управлять. В компании увеличилась скорость оборачиваемости товаров за счет лучшего понимания потребностей покупателей. Мы проводим анализ предпочтений, и закупки происходят согласно этой информации. В частности, сократилось время на обработку и формирование заказа, поскольку это теперь выполняется автоматически системой, а не вручную. Кроме того, снизился процент ошибок при приемке товара. Система также позволила нам увязать товарные потоки с финансовыми и провести консолидацию базы клиентов. Раньше существовала отдельно база клиентов для закупок, отдельно для финансистов. У нас около 400 тыс. постоянных клиентов, владельцев дисконтной карты «Лента». Кроме того, теперь мы можем детально анализировать покупательские предпочтения», — рассказал Хоробрых.

Менеджмент компании, имея возможность простыми действиями на компьютере в течение нескольких секунд сравнивать показатели работы различных магазинов, получил мощный инструмент для анализа эффективности их работы и выявления недостатков. Благодаря внедренной системе, в частности, определяется оптимальный ассортимент, объем продаж по категориям товаров, видна зависимость дохода от уровня наценки.

Кроме того, SAP дает возможность создавать ERP-систему для любого нового торгового комплекса «Лента» с помощью довольно несложной процедуры копирования.

«Создана модель стандартного комплекса со всеми преднастройками. Механизм работы нового комплекса ничем не отличается от стандартного, поэтому очень просто настроить его работу», — считает Хоробрых.

Проверка этой возможности уже осуществлена во время запуска пятого торгового комплекса сети в июне 2004 года. Клонирование системы для нового торгового комплекса было осуществлено за неделю. При этом большая часть времени ушла на обучение персонала. С открытием шестой «Ленты» к системе оказалось подключено 160 рабочих мест.

«Проект успешный. В принципе, мы делали все правильно. Хотя и не идеально. Желательно было бы изначально более детально определять обязанности участников проекта. До начала внедрения важно всегда требовать со стороны профильных подразделений прогнозов итоговых результатов проекта и критериев оценки их эффективности», — советует Хоробрых.

Возможно, в 2005 году будет внедряться модуль mySAP CRM («Взаимоотношения с клиентами»). Однако Хоробрых имеет сомнения на счет его необходимости. Концепция CRM, принятая в компании «Лента», не совсем «ложится» на программную реализацию соответствующего модуля в SAP. Для «Ленты» гораздо важнее детальный анализ покупательских предпочтений, чем накопление и обработка информации о конкретных клиентах.

«Лента» намерена в ближайшее время осуществить автоматизацию кадровой службы с помощью внедрения модуля mySAP HR. Предполагается совершенствование производственного учета (у компании имеется при торговых комплексах производство полуфабрикатов). Уже началось внедрение системы управления торговым пространством Space Planning by Intactix и Floor Planning by Intactix. Это — внешний программный продукт, и он интегрируется с решениями SAP. Компания занимается совершенствованием работающей единой корпоративной информационной системы.

Дмитрий Желвицкий — специальный корреспондент издательства «Открытые системы» в Санкт-Петербурге, zhd@peterstar.ru

История «Ленты»

«Лента» как компания существует уже более десяти лет. До 1999 года основной сферой ее деятельности являлась оптовая торговля кондитерскими изделиями. Свою сеть торговых комплексов формата магазин-склад «Лента» начала строить в последние пять лет. Первый крупный магазин (с торговой площадью чуть менее 2,5 тыс. кв. м) появился в конце 1999 года. Спустя всего два года появился второй.

Далее магазины-склады «Ленты» стали расти как грибы. В сентябре 2004 года открылся шестой торговый комплекс общей площадью 13,4 тыс. кв. м и была осуществлена закладка седьмого (12 тыс. кв. м), который откроется уже в мае этого года. Компания намерена в ближайшее время расширить сеть своих предприятий в Петербурге до 10-12 магазинов. В строительство каждого нового торгового комплекса (магазина) «Лента» вкладывает около 20 млн. долл. В текущем году планируется построить 4 магазина общей стоимостью 85 млн. долл.

Общий оборот всех шести торговых комплексов сети в 2004 году составил 451 млн. долл., что на 57% больше, чем в 2003 году. По этому показателю сеть торговых комплексов «Ленты» является самой крупной на северо-западе России. У сети «Пятерочка», чей бизнес зародился именно в Санкт-Петербурге, данный показатель выше, но с учетом выручки магазинов, распределенных по всей России. Доля «Ленты» на рынке сетевой розничной торговли Северо-Западного региона России составляет более 12%. Ожидается, что по итогам текущего года оборот увеличится до 700 млн. долл.