Снимаем ограничения

За более чем полувековую историю дисциплина управления проектами выработала свои теоретические основы и базовую практическую методологию.

За более чем полувековую историю дисциплина управления проектами выработала свои теоретические основы и базовую практическую методологию. Однако профессиональное сообщество проектных менеджеров продолжает экспериментировать и искать новые пути повышения эффективности реализации проектов. Один из них — теория ограничений.

Авраам Мордох

Среди возмутителей спокойствия последнего времени наиболее известен израильтянин Илиаху Голдратт, предложивший применить в управлении проектами созданную им теорию ограничений. Несмотря на то что в России выходили переводы трудов Голдратта, о сути его концепций и возможности их практического применения отечественные специалисты знают немного. Восполнить этот пробел решила компания «Богданов и партнеры», пригласившая в Москву на свои семинары известного израильского специалиста, давнего партнера доктора Голдратта, Авраама Мордоха. С ним побеседовала редактор журнала «Открытые системы» Наталья Дубова.

Как соотнести применение теории ограничений с классической моделью управления проектами, которая описана в стандарте PMBoK?

В тех базовых идеях управления проектами, которые заложены в PMBoK, мало что изменилось с 50-х годов, когда они в основном сформировались. Несущественные дополнения к теории управления проектами, появившиеся за последние 50 лет, не способствовали улучшению реализации проектов. Статистика свидетельствует о том, что в очень большом числе случаев проекты выполняются плохо. И эта ситуация не зависит от страны, от национальных культур — с низким уровнем выполнения проектов мы сталкиваемся и в США, и в России, и в Японии, и в Израиле. Все методологии, которые используются в этой области, не дают существенного улучшения. А опыт применения теории ограничений продемонстрировал, что эта методология работает и дает хорошие результаты. Если в PMI поймут, что есть такая методология, которая может способствовать улучшению выполнения проектов и дополнят PMBoK с учетом теории ограничений, проектный менеджмент, по-моему, только выиграет.

Я не утверждаю, что старый подход плох, но мы должны обновлять наши знания, мы можем поднять их на ступень выше. Многие аспекты теории ограничений — позиция менеджмента по отношению к проектной команде, учет социологических, поведенческих факторов, — как правило, никак не затрагиваются в PMBoK. Так что эти области знаний дополняют друг друга.

Например, в традиционной методологии управления проектами есть такая базовая концепция, как «критический путь», которая должна быть усовершенствована. Мы полагаем, что в определении критического пути делается неверное допущение о неограниченности ресурсов в проекте. Зачем использовать метод, который изначально строится на неправильном предположении? Мы даем расширенное определение «критического пути», которое называется «критической цепочкой». При определении критической цепочки, в отличие от анализа критического пути, учитываются не только календарные, но и ресурсные ограничения проекта. Метод критических цепочек — это как раз способ применения теории ограничений в управлении проектами.

Правильно ли я понимаю, что теория ограничений — это не технический аспект управления проектами, а широкая концепция, позволяющая в принципе изменить в лучшую сторону дисциплину проектного менеджмента?

Теория ограничений — это целостный, системный подход, который действительно позволяет решать проблемы в организации. Он применим в разных областях, одна из которых — управление проектами. Среди других — производство, управление цепочками поставок, контроль финансовых показателей и т. д. И во многих случаях недостаточно применять теорию ограничений только в проектном менеджменте, необходимо использовать ее и для совершенствования других аспектов деятельности, чтобы добиться главной цели — изменить образ мышления руководства и критерии оценки ими своих подчиненных во всех областях.

Вообще говоря, теория ограничений содержит два основных положения. Первое заключается в следующем: в любой системе, в любой организации улучшение работы каждой отдельно взятой подсистемы не обеспечит хорошей работы всей системы в целом. Для того чтобы улучшить работу всей системы (и в этом состоит второе важнейшее положение теории ограничений), необходимо улучшить работу самого слабого звена, то, что мы называем «ограничением» системы, каким бы незначительным оно ни казалось. Я должен работать именно над ним, а не над всеми остальными подсистемами, чтобы сделать лучше систему в целом. Поэтому, когда мы начинаем работать с большими системами в различных организациях, компаниях, госструктурах, в частности с системой управления проектами, мы прежде всего должны определить главное ограничение системы. Нужен очень тщательный анализ, чтобы найти самое слабое звено с учетом специфики работы организации. Как только это сделано, мы получаем шанс усовершенствовать всю систему.

Насколько универсален ваш подход, существуют ли ограничения для теории ограничений? Что вы можете сказать, например, о применении этой теории в таких традиционных для управления проектами областях, как строительство, разработка программного обеспечения, ИТ?

Не могу сказать, что есть какие-то практические ограничения для теории ограничений. Теория ограничений применима не только к самым разным типам проектов, но и для решения самых неожиданных типов проблем, например в образовании. Проекты в строительстве, судостроении, научные исследования и даже создание кинофильмов страдают от одних и тех же фундаментальных проблем, которые мы можем пытаться разрешить с помощью теории ограничений. В любом проекте есть неопределенности, и проекты отличаются друг от друга уровнем этих неопределенностей, их количеством. Даже в типовых строительных проектах каждый раз появляется что-то новое. Критические цепочки — это подход к разрешению неопределенностей в любом проекте.

Поскольку наша основная читательская аудитория работает в области ИТ, было бы интересно узнать, в чем специфика применения теории ограничений в ИТ-организациях?

Должен сказать, что я начинал свою карьеру в области информационных технологий. Я думаю, что одной из главных проблем ИТ-проектов (особенно это касается разработки программного обеспечения) является отсутствие детального планирования проекта до того, как начинается работа над ним. Разработчики, поняв цели проекта, немедленно бросаются к компьютерам и начинают жать на кнопки, не позаботившись в первую очередь о плане проекта в целом. В инженерных проектах ситуация иная. Инженер сначала сделает общий чертеж, а потом начнет разрабатывать отдельные элементы. И, по-моему, в этом состоит фундаментальное различие между двумя дисциплинами. В условиях, когда нет общего плана, очень трудно следить за тем, как продвигается реализация проекта. План — абсолютно необходимое условие, если вы хотите иметь надлежащий контроль выполнения проекта. Отсутствие тщательного планирования на начальном этапе приводит к тому, что в управлении проектами разработки ПО возникает гораздо больше сложностей, чем в других областях. Поэтому наша первая задача — заставить программистов начать работу над проектом с составления плана.

Еще одна особенность состоит в том, что разработчики на самом деле не заботятся об общих целях проекта. Их прежде всего интересует то, что должен делать конкретный модуль, насколько хорошо продвигается создание их части системы. Они сосредоточены на микроуровне проекта, в то время как основной подход теории ограничений заключается в том, чтобы стремиться к глобальному оптимуму.

Для продвижения своих подходов и стандартов Институт управления проектами (PMI), например, имеет мощную инфраструктуру. Какие существуют инструменты популяризации теории ограничений?

К сожалению, у нас практически нет инструментов и общих методических руководств для реализации наших подходов. До сих пор носителями знаний по теории ограничений являются только эксперты, подобно мне. Не опубликована и в основном недоступна широкой аудитории информация о том, как реализовать теорию на практике. Конечно, это плохо, хотя не думаю, что это делается преднамеренно. Возможно, причина в том, что метод критических цепочек применяется в управлении проектами еще не более десяти лет. Сам я занимаюсь теорией ограничений уже 25 лет, но только три-четыре года назад появилось ощущение, что я достиг по-настоящему глубокого понимания самой теории и методов ее применения. Возможно, поэтому никто еще не нашел сил и времени, чтобы представить аудитории детальное описание не самой концепции, которая широко обсуждается, а руководства по ее реализации. Обещаю, что в конце концов сделаю это. Считаю, что знание теории без опыта реализации не имеет большого смысла, а пока популяризация наших подходов к управлению сводится в основном, к обучению теории.

Как часто, по вашему опыту, удается добиться успешной реализации теории ограничений и что мешает внедрению?

Вопрос на самом деле в определении, что` есть успех. Я считаю внедрение успешным, если в компании, где я работал пять лет назад, продолжают использовать предложенные мной принципы и процедуры. Очень часто эти практики применяют примерно в течение года, но затем отказываются от них. И я понимаю причину. Проблема в том, что во многих случаях реализация теории ограничений фокусируется на технических аспектах, а не на способах мышления руководства. Если вы концентрируетесь исключительно на технических аспектах, например на внедрении метода критических цепочек, то вначале достигнете определенного успеха, но затем все вернется к прежнему состоянию, потому что не изменился образ мышления менеджеров, их подход к оценке сотрудников.

Приведу в качестве примера историю из собственной практики. Меня пригласили провести в одной израильской компании презентацию программной системы, которая помогает реализовать метод критических цепочек. Доход этой компании составлял порядка 40 млн. долл. Когда я пришел туда, оказалось, что моей аудиторией будет топ-менеджмент компании, включая президента и вице-президента. Мне показалось неправильным говорить с людьми такого уровня о некоей частной программе, поэтому в своем выступлении я сделал акцент на концепции теории ограничений. Примерно после часа презентации президент компании сказал мне: «Авраам, я понял, что является основным ограничением в моей компании. Это не управление проектами и не производство, это рынок, возможности продаж наших продуктов. Я развивал компанию с нуля и привел ее к нынешнему состоянию, но исчерпал все приемы для повышения уровня продаж. Я уже не могу придумать ничего нового. Готовы ли вы помочь мне поднять доход компании с 40 млн. долл. до 400 млн. долл?».

Конечно, такое предложение было несколько неожиданным для меня, но на свой страх и риск я дал положительный ответ. Потом состоялся еще целый ряд встреч. Нам с моим партнером понадобилось полгода, чтобы убедить высших руководителей компании в эффективности нашего подхода и начать проект. Его срок был определен в четыре года, цель — довести оборот компании до уровня в 400 млн. долл. Честно говоря, до конца всерьез этот показатель никто не воспринимал, это был скорее идеал, к которому мы стремились. Первой областью применения теории ограничений стало управление проектами, затем производство и т. д. Очень быстро удалось улучшить ведение проектов. До этого проекты в компании запаздывали в среднем на год, через год среднее опоздание стало нулевым.

Успеха мы добились и в производстве. Наибольшие усилия потребовалось приложить, чтобы превратить достигнутый успех, в частности умение завершать проекты вовремя, в стратегическое преимущество компании, способствующее увеличению продаж. Спустя четыре года компания достигла оборота лишь в 100 млн. долл., и, хотя это было далеко от поставленной цели, все считали это большим достижением. Сегодня в этой компании все понимают суть метода критических цепочек и применяют теорию ограничений в проектах. Главным фактором успеха этого проекта был руководитель компании, который смог признаться себе, что он чего-то не знает, и был готов учиться и менять свои подходы к управлению. Многие менеджеры не могут согласиться с тем, что им надо что-то менять в себе. В таких организациях удается достигать только локальных улучшений, но в целом все остается по-прежнему. Для успеха внедрения теории ограничений принципиально важно, кто стоит у руля компании, насколько он готов изменить свое мышление.

Какое отражение находит теория ограничений в программных продуктах по управлению проектами?

Есть целый ряд продуктов, реализующих методы теории ограничений. Если вы поняли концепцию, то использование соответствующего ПО упростит и обеспечит более высокое качество реализации. Но без понимания концепции, без внедрения методики и изменения подходов менеджеров применение этих продуктов не имеет никакого смысла.

Во время работы с доктором Голдраттом я руководил группой по созданию системы для реализации теории ограничений в производстве. Этому продукту мы дали название Disaster, поскольку тем самым хотели дать понять нашим заказчикам, что попытка внедрить ПО без изменения образа мышления приведет к катастрофе.

Какова география использования теории ограничений? В каких странах она находит наиболее широкое применение?

Во-первых, конечно, Израиль, поскольку здесь зародились многие идеи теории ограничений. Но мы также много работаем в Англии и в США. В этих трех странах наша методология наиболее известна, но сейчас постепенно начинается ее распространение и в других регионах. Так, очень активно, к моему удивлению, применяют теорию ограничений в Индии, растет ее популярность в Мексике и странах Латинской Америки. Меньше интереса проявляют в Западной Европе, где пока придерживаются традиционных подходов к управлению. Год назад я провел небольшое исследование. По данным Microsoft, в Израиле 50% клиентов при приобретении системы Microsoft Project интересуются наличием в ней функциональности критических цепочек. Конечно, не все из этих 50% будут использовать данные функции, но для многих их наличие определит решение о покупке программного решения. В США, по данным той же Microsoft, таких компаний около 10%, а в странах Западной Европы — примерно 1%. В Израиле в каждой более или менее крупной технологической компании, где есть управление проектами, всегда найдется хотя бы один человек, знакомый с теорией ограничений. В других странах это не так. Конечно, мне бы хотелось, чтобы все больше стран, компаний и организаций приходили к использованию этой теории. И я верю, что так и будет, потому что это правильный и эффективный метод управления.

Это ваш первый опыт общения со специалистами в России? Что вы думаете о перспективах использования теории ограничений в нашей стране?

Я был в Петербурге 10 лет назад, и сложившийся тогда в моем сознании образ России абсолютно не совпадает с тем, что я увидел сейчас. Российский бизнес совершенно изменил свое лицо, а Москва стала очень похожа на крупные европейские столицы. Я опасался, что базовые положения теории ограничений, в особенности то, что касается поведенческих аспектов, войдут в конфликт с представлениями об этих проблемах в российских деловых кругах. Но после трех дней презентаций, семинаров и встреч я понял, что это не так. Механизмы поведения людей в ваших компаниях точно такие же, как и во всем мире.

Пока ни одна из бывших стран СССР не применяет теорию ограничений доктора Голдратта, хотя некоторые попытки предпринимались в странах Балтии. Фактически Россия первой делает реальные шаги, и у вас здесь есть огромный потенциал.

Теория ограничений

Об истории создания теории ограничений и ее основных постулатах рассказывает Авраам Мордох

В 70-е годы один из друзей доктора Голдратта попросил его помочь повысить эффективность производства на заводе. Голдратт, физик по образованию, подошел к решению управленческой задачи своеобразно. Рассмотрев завод и производство как систему, проанализировав ее с точки зрения законов формальной логики, он определил, какие составляющие этой системы мешают повысить ее производительность, то есть являются ее ограничениями.

В дальнейшем Голдратт обобщил подход и разработал абстрактную теорию ограничений, которая может быть применена в любой области: производстве, маркетинге, управлении проектами и т. д. При этом для каждой области разрабатывались специфические рекомендации и техники.

Применительно к управлению проектами теория ограничений была адаптирована в середине 90-х годов, когда появилось понятие «критической цепочки». Как показывает западная статистика, по сей день значительное число проектов заканчивается позже установленного срока и с превышением бюджета, а многие вообще не доходят до завершения. Это говорит о том, что в методиках, которые применяются в управлении проектами, существуют фундаментальные проблемы. Теория ограничений является тем инструментом, который позволяет эти проблемы разрешить.

В основе теории ограничений лежит понимание того, что оптимальное состояние системы не всегда определяется оптимальным состоянием всех ее подсистем. Поясню это на простом примере. Предположим, что наша организация (система) состоит из двух подразделений, то есть подсистем: отдела продаж и производственного отдела. Отдел продаж может привлекать заказов на 80 единиц продукции в месяц, а производственный отдел производит 100 единиц в месяц. Если производственный отдел будет работать на полную мощность, то каждый месяц будет производиться на 20 единиц продукции больше необходимого, что приведет к проблемам компании. Поэтому оптимальным для компании будет такое состояние, при котором производственный отдел работает не на 100% мощности, а лишь на 80%.

Эта простая идея лежит и в основе применения теории ограничений для управления проектами. Проект также является единой системой и страдает из-за того, что оптимум достигается не в целом, а лишь для отдельных составляющих. Например, исполнители проекта часто определяют для задач, которыми они занимаются, время, большее, чем им реально требуется, чтобы гарантированно уложиться в срок. Однако это существенно снижает вероятность завершить проект в целом вовремя.

Первая группа упомянутых фундаментальных проблем состоит в том, что статистически мало шансов закончить проект в соответствии с планом. По статистике проекты всегда запаздывают. Например, если на решение задачи отведено пять дней, то вероятность, что ее удастся завершить за четыре или за три дня, очень невелика. Гораздо больше шансов, что она будет выполнена через неделю. Время реализации проекта имеет тенденцию к увеличению, так же как и бюджет, и объем работ в проекте.

Другая группа проблем относится к поведенческим особенностям людей, участвующих в проекте. Обычно в ходе управления проектом не принимаются во внимание аспекты, которые связаны с человеческим фактором. Их несколько, я хотел бы остановиться на одном, который уже упомянул. Предположим, на меня в рамках проекта возложена определенная задача, и менеджер проекта спрашивает меня, сколько времени на нее уйдет? Я отвечаю: «Две недели». На самом деле это означает, что мне необходима одна неделя на решение задачи и еще одна как буфер на случай, если произойдет что-либо непредвиденное. Но, определив срок в две недели, я понимаю, что смогу сделать все за одну, и не приступаю к работе до начала второй недели, тем самым лишая себя того защитного резерва, который сам себе задал. И тут действительно случается какая-нибудь неприятность, но у меня уже нет временного буфера, который позволил бы исправить ситуацию. Это серьезная психологическая проблема в управлении проектами.

Третья группа проблем связана с тем, как руководство организации оценивает работу людей в проекте. Важно понимать, что если руководитель задает определенные критерии оценки менеджеров и участников проекта, он по сути определяет, как они на самом деле будут работать. Если критерии неверные, люди пойдут неправильным путем, если критерии выработаны неразумно, то я и вести себя буду соответственно. Система оценок, которую, как правило, используют, заставляет сотрудников фокусироваться на решении локальных, а не глобальных проблем. Что я имею в виду? Если глобальная задача состоит в увеличении прибыли компании, а меня оценивают исходя из производительности моей работы, то меня как исполнителя будет волновать только моя личная производительность, а не то, сколько компания заработала денег. Я забочусь о достижении локального, а не глобального оптимума, в то время как компания стремится к реализации глобальной цели.

Таким образом, в управлении проектами существует три группы проблем: статистические, поведенческие и управленческие. Я считаю наиболее важными управленческие аспекты, поскольку они влияют на все остальные.

Теория ограничений в первую очередь фокусируется на неопределенностях в проекте, предлагая два направления для решения проблем. Во-первых, это работа с руководством организации, попытка изменить их подходы к оценке деятельности сотрудников. Мы хотим добиться, чтобы руководство имело правильные критерии оценки руководителей проекта, сотрудников и в целом результатов проекта. Такая смена системы оценок влияет на то, как люди себя ведут в проектах. Второе направление состоит в том, чтобы работать с членами проектной команды и убедить их отказаться от практики скрывать свое буферное время и отдать его на благо всего проекта. Наша задача — включить буферное время отдельных участников проекта в буферное время для проекта. Тогда резервы, которые сотрудники скрывали от руководителя проекта, будут служить на благо всей проектной команды, появится возможность контролировать этот резерв времени, обеспечивающий защиту для проекта в целом. Это так называемое управление буферами. С самого начала проекта можно отслеживать резервы, измерять отклонения от плана и управлять соотношением между выполненными работами и объемом оставшегося буферного времени.

Кроме того, в мультипроектных средах можно одновременно во всех проектах идентифицировать наиболее загруженные ресурсы, которые будут ограничением для всей мультипроектной системы. Если известен самый загруженный ресурс, то можно планировать все проекты исходя из потребностей этого ресурса. В терминологии теории ограничений это называется «барабан», под ритм которого «танцует» вся организация.

Эти два фактора — смена системы оценок менеджерами организации и определение ресурса, который является главным ограничением системы, корректное распределение времени этого ресурса и планирование всех проектов исходя из его доступности — позволяют максимально повысить эффективность проектов и вероятность их завершения в срок в рамках бюджета и с выполнением заданных спецификаций.

По словам Вадима Богданова, генерального директора компании «Богданов и партнеры», сотрудничество с Авраамом Мордохом будет продолжено. Сейчас в компании совместно с Мордохом разрабатывается открытый курс по основам теории ограничений, который вскоре будет представлен российской аудитории.

Монитор Мордоха

При управлении буфером проекта используется так называемый «Монитор Мордоха» — разработанный около десяти лет назад Авраамом Мордохом отчет, ныне присутствующий практически во всех системах, поддерживающих критические цепочки. По горизонтальной оси отложен процент выполнения проекта, а по вертикальной — процент использования буфера. Красная зона обозначает, что проект требует повышенного внимания (например, если проект только начался, и уже израсходован практически весь буфер). Попадание проекта в желтую зону обозначает, что проект находится в зоне риска, а если проект находится в зеленой зоне, значит, он в относительной безопасности.