Важнейшая проблема, стоящая перед директорами информационных служб, состоит в том, что руководители предприятий имеют нереальные представления о возможностях ИТ.

Важнейшая проблема, стоящая перед директорами информационных служб, состоит в том, что руководители предприятий имеют нереальные представления о возможностях ИТ. В этой статье речь пойдет о том, как утвердить в сознании бизнес-лидеров более реалистичное представление о роли информационных технологий.

Правдивая история с неприглядным финалом. После многомесячной переписки по поводу коммерческого предложения и долгих изнурительных испытаний директор информационной службы останавливает свой выбор на решении по управлению цепочками поставок, разработанном основным поставщиком компании.

Между тем генеральный директор компании принимает приглашение сыграть партию в гольф с главой компании, производящей ПО для управления цепочками поставок. И надо заметить, что эта фирма является конкурентом главного поставщика компании. Пройдя 18 лунок, выпив пару банок пива и выкурив замечательную сигару, генеральный директор приходит к заключению, что программные средства его партнера по гольфу, пожалуй, будут в самый раз для его предприятия. Итак, директор приобретает нового друга, новый друг получает новый контракт, а у нашего директора информационной службы такое чувство, будто его только что огрели по голове клюшкой для гольфа.

Впрочем, не стоит торопиться обвинять генерального директора в безответственности и самоуправстве. Надо еще разобраться, какова главная причина такого неожиданного решения. Благодушное настроение, посетившее исполнительного директора во время игры в гольф, скорее всего, здесь ни при чем. Вероятно, директор информационной службы не сумел установить с руководителем своей фирмы достаточно тесные отношения, не выяснил, чего ждет начальник от новой системы, и не разъяснил ему, почему выбранное решение является наилучшим для фирмы. Босс директора информационной службы оказался столь восприимчивым к манипуляциям именно потому, что его подчиненный не сделал то, что должен был сделать.

Увы, этот директор информационной службы не одинок. Итоги проведенного опроса «Положение директора информационной службы 2004» показывают, что формирование у генерального директора и руководителей коммерческих подразделений реальных представлений о возможностях информационных технологий — одна из основных задач, стоящих перед директорами информационных служб. Участники опроса отметили, что «нереалистические или неопределенные ожидания со стороны руководителей бизнес-подразделений» являются главным препятствием, снижающим эффективность их работы. Кроме того, выделили такие негативные факторы, как неадекватные бюджеты, необходимость доказывать обоснованность расходов на ИТ, а также трудности согласования бизнес-целей и действий ИТ-службы.

Успех руководителя ИТ-подразделения в значительной степени зависит от того, сумеет ли он активно управлять ожиданиями руководителей бизнес-подразделений. Это позволило бы лучше организовать управление информационными технологиями на глобальном уровне, обеспечило бы согласованность с бизнес-стратегией предприятия и более эффективное управление проектами. Директора информационных служб должны активно формировать представления деловых кругов о возможностях информационных технологий, иначе они будут работать с меньшей эффективностью и могут превратиться в заурядных пассивных исполнителей чужой воли. Брэд Браун, партнер Business Technology Office, подразделения компании McKinsey&Co., утверждает, что различие ожиданий — следствие обычной разобщенности ИТ- и бизнес-подразделений. «Эти люди живут в разных мирах, — полагает он. — Но директора информационных служб вполне в состоянии ликвидировать упомянутый разрыв, описать мир ИТ на языке бизнеса и поставить его под контроль бизнеса».

Разумеется, о формировании представлений руководства компании о возможностях ИТ легче говорить, чем реализовывать эту идею на практике. От директора информационной службы потребуются поистине колоссальные усилия: ему нужно будет покинуть уютный кабинет в ИТ-отделе и броситься в море, где обитают акулы бизнеса. Существует пять шагов, которые нужно сделать для того, чтобы решить проблему неадекватных ожиданий.

1. Привести в порядок свое хозяйство

Если бизнес-пользователи ничего не ожидают от ИТ-подразделения, говорить об управлении их ожиданиями не приходится. «Не наладив процесс решения основных задач, невозможно вести за собой людей», — считает Браун.

Признаки неблагополучного положения дел в ИТ-подразделении: срываются сроки завершения проектов, непроработаны процессы управления ИТ на глобальном уровне, отсутствует организационная структура, несовместимы отдельные технологические решения или отсутствует стратегический план поддержки бизнес-процессов. Иными словами, хаос. «Если не наладить дисциплину, значит, будет царить хаос, а хаос обходится дорого», — говорит Роберт Мун, директор информационной службы компании ViewSonic, производящей ЖК-дисплеи, плазменные телевизоры и другие средства отображения.

Мун считает, что навести порядок в ИТ-хозяйстве несложно — нужно только следовать стратегии упрощения. Под его руководством технические специалисты внимательно следят за тем, чтобы на предприятиях ViewSonic не применялись незавершенные программные решения, нестандартные форматы приложений, несовместимые базы данных, а также сложные или дорогостоящие интерфейсы. «Если не вести такую работу, можно получить технологическую версию вавилонского столпотворения», — утверждает Мун. Он ратует за хорошо организованные операции и единый, глобальный технологический интерфейс с использованием одной центральной системы. «И дело здесь не в интеграции, — поясняет Мун. — Приведу такой пример. Когда я пришел в компанию ViewSonic, на предприятии функционировало три адаптированных для различных применений системы Oracle. Я отказался от этой схемы и сократил число сотрудников с 30 до 13». Мун полагает, что именно благодаря централизации операций можно с гораздо большей легкостью, чем прежде, внедрять новые технологические решения в масштабе всей компании. Он с гордостью рассказывает о том, что теперь расходы на развитие ИТ не превышают одного процента от валового объема продаж.

2. Молчать и слушать, что говорят другие

После того как порядок в технологическом хозяйстве наведен, нужно сосредоточить внимание на том, что говорят люди, работающие с ИТ-системами. По мнению Джима Бердисса, сейчас самое время заняться управлением ожиданиями: экономика начинает проявлять признаки жизни, поэтому со скрипом открываются сейфы, откуда будут поступать средства на развитие ИТ. Бердисс возглавляет информационную службу компании Smurfit-Stone Container, специализирующуюся на производстве строительного картона и упаковочных изделий на основе бумаги. «У компаний появляются дополнительные средства, разворачивается финансирование ИТ-подразделений, так что спрос на технологические решения будет расти, — предрекает он. — Ведь бизнесмены так долго пребывали в ожидании. И теперь нам нужно сделать все возможное для того, чтобы руководители предприятий ожидали от технологии только то, что она может им дать».

До того, как занять пост директора информационной службы Smurfit-Stone, Бердисс в течение года проработал в бизнес-подразделении компании. Он рассказывает, что на совещаниях с вице-президентами и главными менеджерами пяти бизнес-подразделений Smurfit-Stone всегда переключается в «режим слушателя». Раз в полгода Бердисс проводит с этими должностными лицами специальные встречи, в ходе которых он расспрашивает собеседников о положении дел во вверенных им подразделениях и о том, что может сделать ИТ-отдел для повышения эффективности их работы. На беседах он разъясняет руководителям роль информационных технологий. «Обычно я обращаюсь так: ?Мне бы хотелось встретиться с вами и поговорить о вашей работе и о том, как мы вместе могли бы ее выполнить. Если ваша главная цель — рост объема продаж, давайте обсудим, как наша служба помогает вашим сотрудникам высвободить больше времени для поездок к клиентам?, — рассказывает Бердисс. — Информационная служба должна брать инициативу на себя».

Рон Пондер, директор информационной службы с большим стажем, ныне работающий в компании WellPoint Health Networks, закрепляет за каждым бизнес-сегментом старших сотрудников ИТ-подразделения, которые выступают в роли агентов по связям. «Они вбирают в себя потребности соответствующих бизнес-подразделений, — рассказывает Пондер. — Эти люди живут интересами своего подразделения, поддерживают его работу и сообщают на совещаниях об их пожеланиях и бизнес-потребностях».

Мун рассказывает, что, будучи противником дорогостоящих заказных адаптаций существующих систем, он в то же время готов принять любого сотрудника и выслушать его пожелания. «Вице-президенты и другие директора знают, что я не отгораживаюсь от людей. Если я и говорю ?нет?, то только после того, как вникну в суть вопроса», — заявляет он. Финансовый директор ViewSonic Джим Морлан подтверждает справедливость слов своего коллеги. «Стараниями Муна во всей компании за информационной службой утвердилась репутация открытого для контактов подразделения, где работают люди, готовые помочь. Поэтому сотрудники других отделов чувствуют себя уверенно и всегда могут обратиться к нему со своими проблемами и идеями», — рассказывает Морлан. А поскольку Мун подчиняется генеральному директору и входит в состав высшего руководства компании, он, по словам Морлана, способен разработать глобальную ИТ&-стратегию, дополняющую стратегию корпорации. «Наш директор информационной службы способствует формированию ожиданий руководства бизнес-подразделений и заботится о том, чтобы цели, поставленные перед ИТ-службой, были достижимы и соответствовали общей стратегии компании», — резюмирует финансовый директор компании ViewSonic.

3. Разъяснительная работа

Директором информационной службы на полставки работает педагог. Сотрудник фирмы McKinsey Браун так описывает отношение руководителей компаний к ИТ-подразделениям: «Я выделяю вам на расходы крупные суммы, но куда же идут эти деньги?». По словам Брауна, сфера ИТ по-прежнему остается в глазах бизнес-руководства чем-то вроде черного ящика, и оно плохо понимает, что происходит там, внутри.

Пондер рассказывает, что пытается изменить такую ситуацию следующим образом: он готовит для бизнес-подразделений документы, в которых расписаны будущие результаты реализуемых ИТ-проектов, «чтобы они четко представляли, что именно получают за вложенные деньги». Ежемесячно он организует встречи, посвященные управлению ИТ, с участием всех руководителей бизнес-подразделений. На этих встречах он обсуждает с ними проблемы, с которыми сталкиваются пользователи и клиенты их отделов, вопросы о том, какую помощь информационная служба может оказать этим подразделениям в достижении их целей, и ход выполнения важнейших проектов WellPoint. Благодаря этим совещаниям проблемы, которые могли бы сорвать выполнение того или иного проекта, находят быстрое решение и не эскалируются на уровень высшего руководства. «Конечно, наши процедуры далеки от совершенства, — признает Пондер. — Но основная задача — обнаружить проблемы и быстро их урегулировать».

Муна трудно застать сидящим за рабочим столом. Он говорит, что его стиль — «управление на ходу», и требует с особым вниманием относиться к торговцам программным обеспечением, которые наведываются к вице-президентам и менеджерам и обещают быстро автоматизировать отдел продаж, установить бизнес-аналитику и систему управления цепочками поставок. «Эти люди предлагают абсолютные решения, которые ничего не стоят и интегрируются с чем угодно, — говорит Мун. — И потому у нас действует такое правило: должностное лицо не может принимать продавца, если при этом не присутствует представитель ИТ-подразделения». На вопрос, идет ли речь о документированных правилах, Мун с раздражением отвечает: «Нет, но об этом все знают». Из чего можно сделать вывод, что Мун добился в организации весьма высокого авторитета.

Недавно у Муна появилась еще одна возможность реализовать принципы своей политики. У вице-президента ViewSonic по продажам возникли проблемы в связи с необходимостью получения информации о том, кто из его торговых агентов работает с тем или иным клиентом, а также из-за растущего числа контактных данных. Для решения этих задач в отделе продаж использовалась автономная система управления контактами, объединенная с системой обработки электронной почты, и эта система как раз вышла из строя. Зная, что вице-президент был серьезно озадачен проблемой, Мун взял инициативу в свои руки. Он выяснил у вице-президента требования к новой системе и подобрал такое решение, которое обеспечивало возможности роста для отдела продаж и прекрасно вписалось в программные системы, уже эксплуатировавшиеся Муном. «Вице-президенты знают, чего мы хотим достичь. Не нужно доводить дело до критической точки, когда обстоятельства вынуждают закупать разношерстные программные средства. Систем должно быть меньше, и они должны быть стандартными. Тогда мы сможем объединить их, и они будут взаимодействовать друг с другом, — рассказывает Мун. — Кроме того, вице-президенты знают, что обращаться к генеральному директору через мою голову бесполезно. Все равно он скажет: ?А ты зайди к Робу?».

4. Войти в состав руководства

Но как можно удовлетворять потребности развивающегося бизнеса, если не известно, в какую сторону хочет двигаться руководство? Если ИТ-директор все еще не входит в круг доверенных лиц генерального директора, существуют способы достичь этого, даже если там его не очень ждут. Это значит, что руководителю ИТ нужно посещать организуемые генеральным директором совещания по стратегическому планированию, ежеквартально представлять свежие данные о ходе проектов и регулярно беседовать с заинтересованными сторонами в кабинете начальника.

Так или иначе информационные технологии должны входить в бизнес-план. «Мы разрабатываем план развития ИТ и бизнес-план как единое целое, — поясняет Пондер. — Информационные технологии должны быть столь органично интегрированы с бизнес-планом, чтобы они стали неразделимыми. ИТ превращается в часть остова бизнес-плана. Это замечательный метод обнародования бизнес-ожиданий».

Существует радикальный метод форсирования такой интеграции: нужно расформировать организационный комитет по информационным технологиям и передать рассматриваемые этим комитетом проблемы в ведение высшего руководства. «Вообще-то у нас есть оргкомитет по проблемам информационных технологий, но его работа называется «заседания по вопросам делового планирования», — говорит Мун. — А зачем вообще устраивать отдельные заседания по вопросам ИТ?». Но как быть, если директор информационной службы постоянно сталкивается с холодным неприятием со стороны высшего руководства? «Если вы проявляете неподдельный интерес к участию в управлении бизнесом, вам не скажут ?нет?, — полагает Мун. — Скажите вице-президентам: ?Я действительно хочу погрузиться в бизнес. Мне нужно участвовать в совещаниях, проводимых генеральным директором?. Тот, кто остается в стороне, не может содействовать развитию бизнеса».

5. Общаться с руководством чаще и не откладывать решение важных вопросов

В конечном итоге управление ожиданиями — это общение. «Наиболее изнурительным в работе ИТ-директора является общение, которое должно осуществляться на определенном уровне, — полагает Бердисс. — Но в этом и состоит различие между ИТ-службой, дружественной к клиентам, и службой, которая занимается тем, что нравится ей самой».

В компании Smurfit-Stone практикуется общение разных типов. Бердисс организовал Бюро по непрерывному развитию, предоставляющее пользователям информацию и советы по самым разным вопросам — от изменений в системах и их модернизированных версий до оповещений об угрозе вирусных атак и о сбоях в сети питания. К примеру, когда вирус проникает в компьютеры Smurfit-Stone, Бердисс каждые четыре часа выдает отчет о состоянии системы и прогноз относительно того, когда будет вновь введена в эксплуатацию система обработки электронной почты. Кроме того, он каждый год готовит отчет о работе информационной службы и регулярно рассылает всем 14 тысячам сотрудников фирмы ежеквартальные бюллетени. «Я твердо уверен: такой вещи, как излишняя информированность, в природе не существует», — утверждает Бердисс.

Понятно, что метод формирования бизнес-ожиданий выбирает ИТ-директор. Но важно помнить, что тот, кто не управляет этим процессом, может потерять место за столом руководителей, а может быть, и не только его. «Думаю, что директора информационных служб обязаны с еще большим рвением работать над управлением этими отношениями, — резюмирует Пондер. — Мы не можем позволить себе расслабиться в надежде, что бизнес-ожидания всегда будут соответствовать реальности. Такого просто не бывает».

Да, кстати, о попавшем в переплет директоре информационной службы, с рассказа о котором мы начали эту статью. Когда его начальник все же решил приобрести другое программное решение для управления цепочками поставок, он сделал решительный шаг. Уволился по собственному желанию.

Что больше всего мешает директору информационной службы работать эффективно

2002

  1. Нехватка ведущих специалистов, недостаточная квалификация сотрудников, проблема удержания кадров
  2. Неадекватные бюджеты, плохо разработанная система приоритетов задач
  3. Недостаток времени для осмысления стратегических задач

2003

  1. Неадекватные бюджеты, плохо разработанная система приоритетов задач
  2. Несогласованность приоритетов задач различных бизнес-подразделений
  3. Согласование действий ИТ-подразделения с бизнес-целями компании

2004

  1. Нереалистичные или неопределенные ожидания со стороны бизнес-подразделений
  2. Неадекватные бюджеты
  3. Недостаток времени для осмысления стратегических задач

Источник: CIO RESEARCH

Шаги, ведущие к успеху

  1. Активно управлять ожиданиями бизнес-руководителей в отношении информационных технологий.
  2. Приучить бизнес-руководителей к мысли о том, что ИТ приносят реальную пользу.
  3. Разобраться, в чем состоит стратегия предприятия, и разъяснить руководству, какую роль в ее реализации играют информационные технологии.

Thomas Wailgum. Managing Expectations. CIO Magazine, October 1, 2004