Справиться с появлением у подразделений компаний непрофильных задач и возникающими на этой почве «пограничными» конфликтами, приводящими к серьезным затруднениям при организации взаимодействия между службами, можно, используя матричную...

Справиться с появлением у подразделений компаний непрофильных задач и возникающими на этой почве «пограничными» конфликтами, приводящими к серьезным затруднениям при организации взаимодействия между службами, можно, используя матричную схему управления. В телекоммуникационных компаниях такой переход уже дает свои плоды. Наверняка он окажется полезным и на предприятиях других отраслей.

В основе организационной структуры телекоммуникационной компании, как правило, лежит иерархическая функциональная модель. Управление в компании, построенной по этому принципу, реализуется через систему менеджмента. Ключевым элементом такой системы являются менеджеры среднего звена — начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники компании.

Эта система менеджмента (административное управление) далеко не всегда эффективна, поскольку руководитель подразделения часто вынужден нести ответственность за конечный результат процесса, имея ограниченные рычаги влияния, и то только на отдельных его этапах. В такой ситуации естественно стремление линейных руководителей сконцентрировать в своих руках как можно больше полномочий и ответственности, чтобы расширить спектр своего воздействия на достижение конечного результата.

Вследствие этого у подразделений появляются непрофильные задачи, усложняющие управление и оттягивающие ресурсы подразделения. Кроме того, возникают «пограничные» конфликты, которые ухудшают климат в коллективе, порождают конкуренцию между подразделениями и приводят к серьезным затруднениям при реализации сквозных бизнес-процессов. В итоге ответственность за результат вынуждено концентрировать высшее руководство компании.

Устранение этих недостатков возможно при переходе к матричной организационной структуре и внедрении методов проектного управления. При этом «спорные» функции вместе с реализующими их специалистами передаются из зоны ответственности функционального руководителя в зону ответственности руководителя проекта.

Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов. Они создаются для реализации определенной цели или проекта и пользуются при этом определенной свободой в своей работе.

Пример организации продаж продуктов и услуг, включая создание уникальных решений в соответствии с требованиями конкретных клиентов на основе имеющейся продуктовой линейки с использованием кастомизации (настройки) продуктов, выявляет возможности внедрения проектного управления в телекоммуникационной компании.

Причины и предпосылки внедрения

Обычно организационная структура телекоммуникационных компаний в значительной степени ориентирована на определенную операционную модель бизнеса. Например, организация TeleManagement Forum предлагает модель TOM (Telecom Operations Model) — общеотраслевой рамочной модели процессов телекоммуникационной отрасли. В рамках этой модели приводится универсальная (в смысле не зависящая от конкретной организации, технологии или содержания услуг) классификация процессов по уровням управления и по определенным областям деятельности, которые правильнее всего определить как функциональные (см. рис. 1).

Ориентация компании на подобные модели выражается в том, что функциональные подразделения сформированы по «горизонтальному» принципу в соответствии с уровнями управления операционной модели. В то же время бизнес-процессы предприятия носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, требуется множество «передач управления» и согласований между подразделениями.

Минимизировать подобные издержки можно только путем концентрации ответственности за весь бизнес-процесс в одних руках. А это в свою очередь диктует необходимость создания специализированных (постоянных или временных) подразделений, ориентированных на исполнение конкретных процессов. Возможность этого и предоставляет проектный подход, рассматривающий создание продукта или услуги как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий с определенными требованиями к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В соответствии со сквозными телекоммуникационными бизнес-процессами проектные структуры формируются по «вертикальному» принципу. Они должны создаваться для выполнения конкретных работ (проектов), иметь детальный план работ, собственный бюджет и систему мотивации. В состав команды проекта включаются сотрудники функциональных подразделений, а также (возможно) специалисты, привлекаемые на временной основе.

Применение проектного подхода приводит, таким образом, к матричной структуре компании, в которой функциональные подразделения «пересекаются» с проектными группами, что полностью согласуется с TOM-моделью.

При внедрении проектного управления, возможно, потребуется создание новых постоянных структурных единиц в штатном расписании компании, таких, например, как проектный офис или служба управления проектами. Этим службам должны быть делегированы функции управления портфелем проектов, и в частности планирование ресурсов в масштабах компании в целом.

Перераспределение ответственности

Как показал опыт отраслевых проектов, наиболее серьезными проблемами бизнес-процессов телекоммуникационной компании являются неоправданно большой объем согласований, стремление к перекладыванию ответственности на смежные структуры или вышестоящие уровни управления, а также слабая организация планирования и учета использования трудовых ресурсов.

Эти проблемы в еще большей степени характерны и для процессов продаж. Их решение возможно только на основе сбалансированной системы распределения прав и ответственности между лицами, осуществляющими административное и проектное управление.

Матричная модель предоставляет необходимые возможности для создания такой системы применительно к процессам продажи. В этой модели появляются две новые роли — ресурсный менеджер и менеджер проекта. Введение этих ролей позволяет снять с руководителя подразделения часть задач (и ответственности), тем самым освободить его для управления решением профильных задач подразделения.

Все задачи, связанные с подготовкой и реализацией технических решений, необходимых для предоставления клиенту доступа к приобретаемым им услугам, передаются в зону ответственности менеджеров проектов. Решаться данные задачи должны в рамках соответствующих проектов продаж. При этом часть работ в проектах продолжают выполнять менеджеры по продажам (например, заключение договоров, координация работ по установке на уровне контактов с клиентом). Тем не менее ответственность за судьбу проекта в целом несет не руководитель службы продаж, а менеджер проекта.

Учитывая большое количество реализуемых проектов, а также то, что одни и те же специалисты могут быть задействованы в нескольких проектах одновременно (это могут быть не только проекты продаж), должно применяться управление проектами на двух уровнях.

  • На нижнем уровне менеджер проекта обеспечивает управление отдельными проектами. В его компетенцию входит организация работ в рамках определенных сроков и бюджета.
  • На верхнем уровне обеспечивается управление портфелем проектов. Управление портфелем проектов осуществляет менеджер ресурсов, планирующий использование материальных и человеческих ресурсов как для определенных категорий проектов, так и по всем проектам компании в целом.

Позиция ресурсного менеджера является весьма значимой в компании. Можно выделить два этапа эволюции этой роли. На первом этапе внедрения проектного подхода ресурсный менеджер в большей степени занят вопросами диспетчеризации ресурсов, их оптимального распределения и оперативного перераспределения. На втором этапе ресурсному менеджеру делегируются полномочия по решению ресурсных конфликтов, по определению реальных потребностей компании в трудовых ресурсах, а также по формированию требований к специализации и квалификации этих ресурсов.

Если на первом этапе можно рассматривать ресурсного менеджера как фигуру техническую, то на втором в его компетенцию попадают вопросы, решение которых находится в прямой зависимости от интересов бизнеса.

Формирование проектных групп

Основное (с точки зрения повышения эффективности процессов продаж) преимущество проектного подхода — сокращение количества передач управления и ответственности между функциональными подразделениями — достигается путем максимального сосредоточения функций этого процесса в «одних руках» — в руках проектной группы (или команды проекта). В ее состав следует включить всех специалистов, необходимых для выполнения работ. Исключение должны составлять специалисты подразделений, которые связаны с проектом в малой степени (например, оказывающие разовые консультации), а также те, что выполняют функции, которые по каким-либо причинам не могут быть отчуждены от специализированных подразделений.

Анализ участников проекта продаж с этих позиций, в частности, позволил сделать вывод о том, что в состав команды проекта по подключению клиентов разумно ввести менеджера по продажам, специалистов инженерно-технических службы и служб оперативно-технического управления, и нецелесообразно — специалистов финансовой и юридической служб, а также отдела материально-технического снабжения.

На рис. 2 приведена возможная схема формирования проекта подключения с привлечением специалистов постоянных подразделений компании. Менеджерами проектов назначаются менеджеры соответствующего отдела проектного офиса, роль ресурсного менеджера исполняет директор проектного офиса. Такая система планирования и учета трудовых ресурсов в сочетании с системой мотивации позволяет добиться объективного отражения трудозатрат, поскольку завышение трудозатрат приведет к уменьшению размера премии, а занижение — к пересмотру (в сторону уменьшения) штатной численности подразделений.

Для сотрудников, выполняющих определенную работу, относящуюся к проекту, но не включенных в команду проекта, планирование и учет рабочего времени осуществляется в рамках их постоянной деятельности руководителями подразделений. Соответственно и затраты ложатся на бюджет не проекта, а подразделения. Своевременное и качественное выполнение своих обязанностей этими сотрудниками должно обеспечиваться системой регламентов, а также мотивацией, в том числе и от проектов продаж.

Система мотивации

Принципиальным преимуществом проектного подхода является возможность оценивать реальный вклад каждого участника команды и применять справедливую и обоснованную систему поощрений, привязывая их не к общим финансовым результатам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотивации по проектам не отменяет, а дополняет общую систему мотивации компании.

Размер премии участников проекта вычисляется на основе следующих факторов:

  • время, отработанное сотрудником в проекте;
  • почасовая ставка сотрудника;
  • роль, которую сотрудник выполняет в проекте;
  • оценка вклада, даваемая менеджером проекта.

Такой подход стимулирует каждого сотрудника на достижение результата в проекте, поскольку только его работа (а не результаты деятельности всей компании) обеспечивает его персональный бонус в этом проекте. Часть прибыли от проекта идет также на премирование подразделений, делегировавших своих специалистов в проект. Это позволяет выровнять мотивацию к выполнению проектных и непроектных работ (см. рис. 3).

Рис. 3. Схема премирования в проектно-ориентированной компании

Внедрение системы проектной мотивации может осуществляться в три этапа. Целью первого является повышение заинтересованности сотрудников компании во внедрении проектного подхода. На этом этапе размер премии по проекту подключения определяется исходя из трудоемкости проекта и с самого начала фиксируется. Размер премии в проектах должен значительно (более чем на 40%) превосходить среднюю по компании. Премия выплачивается только в случае выполнения проекта в заданный срок и в рамках запланированного бюджета.

Целью второго этапа является внедрение методов проектного учета. На этом этапе премия выплачивается исходя из экономии бюджета проекта, определяемой на основании учетных данных о выполнении работ (разница планового бюджета и реальных затрат).

Наконец, целью третьего этапа является полномасштабное использование мотивационных механизмов (как от экономии, так и от прибыли). Часть премии при этом выплачивается по схеме второго этапа, а дополнительная премия — исходя из реального трафика клиента в течение трех месяцев после подключения.

Стандарт управления проектами

Переход к проектному управлению возможен только на основе создания корпоративного стандарта управления проектами [2], включающего такие элементы, как регламенты и положения (в том числе принципы учета трудозатрат и мотивации), процедуры выполнения проектов, ролевые инструкции персонала проекта, шаблоны управленческих документов.

Ключевым элементом стандарта является детальное описание бизнес-процесса. Оно должно существовать в виде формализованного документа, хранящегося в электронном репозитарии, и соответствующего ему бумажного документа.

От подключения к обслуживанию

Есть все основания полагать, что не только подключение, но и значительная часть иной деятельности телекоммуникационной компании по обслуживанию клиентов может выполняться в проектной форме. При этом может реализовываться многоуровневая система обработки запросов клиента.

Уровень первичной обработки запросов. Первичная обработка запросов осуществляется в единой точке входа для всех запросов клиентов (как телефонных, так и письменных), например, центром обработки запросов, который принимает, классифицирует и фиксирует запрос клиента, в простых случаях — находит решение и доводит его до клиента, а в сложных — переадресует запрос в один из центров компетенции.

Уровень инициации проектов. Центры компетенции (по качеству услуг и обслуживания), а также отдел продаж углубленно изучают запрос клиента, при этом они классифицируют его, диагностируют и консультируются с профильными подразделениями компании. В простых случаях — находят решение и доводят его до клиента, в сложных — инициируют проект определенного вида, соответствующий потребностям клиента.

Уровень исполнения проектов. Проблемы клиента решают проектные команды, формируемые под каждую отдельную задачу. Различаются следующие виды проектов:

  • проекты подключения;
  • проекты по устранению неисправностей;
  • проекты по расследованию причин низкого качества обслуживания.

Общая схема проектной деятельности телекоммуникационной компании по обслуживанию запросов клиентов приведена на рис. 4.

Стратегия внедрения

Стратегия внедрения проектного подхода в телекоммуникационной компании должна быть определена в трех измерениях: проекты, люди, организационная структура.

В краткосрочной перспективе наиболее ответственным является вопрос, какие проекты должны быть выбраны в качестве пилотных. Выбор пилотных проектов может осуществляться с учетом категории проектов (подключение, обслуживание или расследование) и их сложности (простые или сложные).

Важнейшим направлением внедрения проектного подхода является формирование штата профессиональных менеджеров проектов. Этот процесс может выглядеть как естественный отбор на основе анализа выполненных проектов. Первоначально в качестве менеджеров проектов используются сотрудники функциональных подразделений компании. В дальнейшем по результатам анализа статистики выделяются профессиональные менеджеры проектов.

Наконец, принципиальным стратегическим вопросом является осуществление изменений организационной структуры компании, основным вектором которых является переход к сильной матричной структуре. В рамках этой структуры создается отдельное подразделение — проектный офис, в который переводится весь персонал, занимающийся управлением проектами (менеджеры, координаторы, администраторы и т. д.).

Литература
  1. Гельфанд Е. и др. Бизнес-процессы: будни оптимизации // «Директор информационной службы», 2003, № 4.
  2. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-бизнес, 2003. 240 с.

Григорий Ципес — главный консультант IBS, gtsipes@ibs.ru

Главные преимущества проектного подхода

  • Независимость менеджеров от функциональных руководителей обеспечивает возможность объективных оценок хода проекта и вклада отдельных подразделений в его реализацию, исключает негативные факторы, связанные с давлением на менеджера проекта по административной линии.
  • Существование проектного офиса как отдельного функционального подразделения, обеспечивает возможность развития профессиональной компетенции сотрудников в области управления проектами, создание корпоративной методологии.
  • Прямое подчинение проектного офиса высшему руководству компании позволяет построить систему обеспечения качества управления проектами, включая механизмы мониторинга, экспертизы и аудита проектов.