В компании Novartis отдел ИТ и коммерческие отделы не общались между собой, пока не заговорили на общем языке управленцев

Летом 2002 года отдел оплаты счетов в Novartis Pharmaceuticals столкнулся с серьезным финансовым кризисом. В компьютеризованной системе оплаты счетов, где-то среди счетов и чеков, платежи задерживались и копилась задолженность из просроченных счетов. Несколько предприятий-поставщиков даже наложили долговые обязательства на Novartis Pharmaceuticals, компанию — филиал шведского фармацевтического гиганта Novartis AG в США, с доходом в 23 млрд. долл.

Отделы оплаты счетов и стратегического финансирования посчитали, что виной тому — недавняя модернизация финансовых модулей SAP R/3, которую ИТ-отдел «навязал» им, заявив, что SAP является повсеместным стандартом в Novartis, нравится им это или нет. В полном смятении эти коммерческие отделы начали проводить совещания — не приглашая на них ИТ-специалистов — для того, чтобы найти какой-то путь переустройства процесса оплаты по заявке и, возможно, даже списать за ненадобностью новые SAP-модули, которые не отвечают их нуждам.

А в другом крыле корпоративного здания компании, в отделе информационных технологий, знали, что проблема с неоплаченными счетами возникла не только по вине SAP-модернизации. Существующий процесс обработки счетов был неэффективным, требовал подтверждений вручную от слишком большого числа людей. Незадолго до этого отдел ИТ предпринял попытку синхронизировать свою работу с работой других отделов, назначив специальных менеджеров по бизнес-информации, задача которых состояла в разъяснении и поддержке бизнес-целей. Однако такого менеджера финансовые отделы упорно не приглашали на совещания, проводившиеся с целью выработки нового решения.

История стара как мир: вначале на любой ИТ-проект коммерческие отделы возлагают большие надежды, проявляют заинтересованность и оказывают посильную помощь. Но по мере работы над проектом становится ясно, что у коммерческих отделов свои нужды и накладываемые ограничения, а у ИТ-группы — свои. В условиях поджимающих сроков и скудного финансирования попытки общения между сторонами не приводят к желаемому результату. Коммерческие отделы винят во всем ИТ-специалистов, а те в свою очередь чувствуют себя оскорбленными и неправильно понятыми. Взаимные подозрения усиливаются, каждая из сторон старается как можно лучше защитить себя. Проект же идет ко дну.

По этому сценарию могла бы развернуться и ситуация в Novartis. «Это была бомба замедленного действия, — утверждает Хосе Рамирес, вице-президент Novartis по ИТ в области финансов и цепочки поставок. — У нас продолжались бы разногласия по поводу какого-нибудь предложения от коммерческих отделов, которое не было бы одобрено ИТ-отделом. Рано или поздно эта бомба взорвалась бы».

Чтобы этого не произошло, вмешался Рэй Поулики, вице-президент по ИТ и руководитель ИТ-отдела: он пригласил все стороны, вовлеченные в конфликт, принять участие в шестимесячной тренинговой программе, целью которой было создание совместного управленческого подхода к решению проблем. Это было смелое предложение, но оно сработало. И помогло найти ответ на вопрос, мучающий Novartis и множество других коммерческих и технических организаций повсюду: почему мы не умеем ладить между собой?

Когда ИТ-решение — часть проблемы

В действительности проблема со счетами объяснялась элементарно. «Был неправильно организован процесс оплаты по заявке, — объясняет Дэвид Гэлбрит, директор по проектированию бизнес-процессов, которого привлекли к решению данной проблемы. — Структура компании напоминала скопление глухих бункеров — каждый сидел в своем закутке и не знал, что происходит снаружи».

ИТ-отдел считал, что решение проблемы лежит на поверхности, стоит лишь использовать SAP R/3. «Твердили все время одно и то же: давайте все, что можно, запустим в SAP, чтобы уменьшить количество интерфейсов, — рассказывает Поулики. — ИТ-специалисты говорили сотрудникам коммерческих отделов: да, мы знаем, что вы хотите сделать, и здесь мы воткнем это в SAP. А те отвечали им непониманием... В этом и заключался камень преткновения». По словам Рамиреса, из-за поджимающих сроков и ограниченного финансирования реализации финансовых модулей ИТ-отдел сэкономил на обучении и не придал практически никакого значения влиянию новой системы на бизнес-процесс.

Но когда до ИТ-специалистов дошли сведения, что отделы оплаты счетов и стратегического финансирования проводят приватные совещания с целью перепроверки процесса оплаты по запросу и ИТ-системы, поддерживающей этот процесс, они были очень возмущены и обижены. Другие финансовые ИТ-проекты приобрели тот же горький «привкус», считает Рамирес, и работоспособность ИТ-отдела существенно пострадала. Старшие менеджеры из ИТ-отдела и из коммерческих отделов каждую неделю проводили совещания или беседы, пытаясь состыковать отгородившиеся друг от друга отделы, но это не приносило никаких результатов.

Возможное решение проблемы пришло с неожиданной стороны. Начальник отдела оплаты счетов еще на предыдущем месте работы имел опыт сотрудничества с ИТ-отделом и совместного участия в тренинговой программе, которая называется «Язык управления». Поулики также раньше использовал эту программу, но исключительно для сотрудников ИТ-отдела. Таким образом, идея применить «Язык управления» для преодоления барьера, возникшего между подразделениями, нашла поддержку. Руководитель ИТ-отдела пригласил все заинтересованные стороны принять участие в совместной программе.

Философские основы ИТ

Заходят в одну комнату для переговоров философ, психолог и бизнесмен... Похоже на начало анекдота, но на самом деле так начинаются шестимесячные занятия по программе «Язык управления».

Поулики уже использовал раньше этот тренинг (его проводят специалисты из SDI Communications) среди 50 лучших сотрудников ИТ-отдела с целью повысить их умение слушать и сотрудничать. В этот раз ситуация была иная. «Мы решили попробовать что-то новое и помочь этим людям не только развить в себе лидерские качества, но и прийти к единому выводу: необходимо сделать этот проект лучшим из всех проектов, когда-либо внедренных в Novartis», — поясняет он. Цель, несомненно, высокая, но именно в этом состоит основной принцип тренинга «Язык управления» — в создании лидеров, способных, сотрудничая, прийти к стратегически важным, значительным результатам.

Поначалу, однако, обучаемые сотрудники не были в особом восторге. Занятия включали в себя философские дискуссии о том, каким образом люди могут улучшить свои лидерские качества, изменяя не результаты своих действий, а сам «образ существования». «Я подумал: ?Эти люди с другой планеты?, — рассказывает Рамирес. — Они говорили о совершенно другом стиле поведения. Я был сбит с толку».

«Мы были настроены скептически, — соглашается с ним Гэлбрит, директор по проектированию бизнес-процессов. — Мы считали, что наша собственная проектная методология разумна, и боялись признаться в том, что вполне может существовать и другой способ решения той же самой проблемы. К тому же все это выглядело как-то слишком легко и безболезненно». Разве может метафизика каким-то образом помочь в управлении корпоративным проектом, над которым работает множество отделов компании?

Во время первых двухдневных занятий преподаватели спрашивали бизнесменов и ИТ-специалистов, что они думают друг о друге. В первый раз ответы были достаточно вежливыми. Но «преподаватели настаивали, — рассказывает Гэлбрит. — Они продолжали задавать один и тот же вопрос». Когда этот вопрос пошел уже по третьему кругу, люди начали высказываться жестко и откровенно. Бизнесмены сказали про ИТ-специалистов, что те развели ужасную бюрократию, что им дела нет до бизнеса, что они беспокоятся только о своих стандартах. Сотрудники ИТ-отдела сказали о бизнесменах: они нам не доверяют, все держат в тайне, не имеют представления о том, сколько усилий нам приходится вкладывать, чтобы все работало как надо.

В конце этого занятия Рамирес обнаружил, что ему трудно встречаться взглядами со своими коллегами из коммерческих отделов, когда все выходили из комнаты. «Мы высказались, сняли с себя груз, но ощущали ужасную неловкость», — вспоминает он.

Спустя некоторое время такие разговоры начистоту привели к желаемому результату: люди с обеих сторон начали действительно слушать друг друга и в конце концов научились выслушивать собеседника благожелательно и симпатизировать ему. Преподаватели заставляли их практиковаться в умении вставать на сторону своего оппонента. «Упор делался на умении сотрудничать. Простая уступчивость не одобрялась, — говорит Поулики. — И это имело смысл в ситуации с проблемной системой оплаты по запросу: некоторым из сторон просто приходилось уступать — а необходимо было сотрудничать, чтобы добиться вместе весомого успеха».

В результате участники программы «Язык управления» смогли прийти к двум стратегическим выводам, на которые не оказывало влияния их предвзятое мнение друг о друге и осуществление которых было реальным. Один вывод был общим: необходимо организовать сотрудничество ИТ-отдела, отдела оплаты счетов и отдела стратегического финансирования так, чтобы появилась возможность быстро проводить в жизнь и менять бизнес-решения. Другой вывод напрямую касался существующей проблемы и звучал следующим образом: необходимо модернизировать систему закупок в отделах Novartis так, чтобы сотрудники больше не совершали независимых друг от друга закупок, а вместо этого направляли все свои заявки на приобретение в отдел стратегического финансирования. Такая централизованная система закупок повысила бы за счет экономии платежеспособность отдела стратегического финансирования до суммы примерно в 4-5 млн. долл. в год.

Мы способны ладить между собой

Тренинговая программа «Язык управления» удивительным образом повлияла на проблему организации процесса оплаты по запросу. Менеджер по финансовой бизнес-информации («наш новый лучший друг» — называет его Гэлбрит) и другие сотрудники ИТ-отдела, более проникшиеся поставленными бизнес-задачами и задумавшиеся над тем, как их решение коррелирует с системами SAP и системами других провайдеров, в конце концов согласились с тем, чего так долго добивались от них отделы оплаты счетов и стратегического финансирования: необходимо принять оптимальное решение, устраивающее всех. В мае 2003 года ИТ-отдел подписал договор на модернизацию старой системы Ariba, которая должна была автоматически урегулировать финансирование и оплату счетов и решить проблему просроченных платежей.

Модернизация Ariba, наряду с некоторыми другими изменениями, осуществленными сотрудниками коммерческих отделов и отдела информационных технологий, привела к улучшению внутрикорпоративной системы закупок настолько, что запланированная ежегодная экономия в 4-5 млн. долл. была не за горами уже через полгода после запуска проекта.

Потребовалось пройти долгий путь, чтобы вернуться к тому, с чего, собственно, начиналась система оплаты по запросу, но участники проекта утверждают, что он никогда не увенчался бы успехом, не будь этого тренинга. Не только ИТ-специалисты полностью изменили свою точку зрения. Сотрудники коммерческих отделов — оплаты счетов и стратегического финансирования — предприняли общую попытку понять, как разговаривать с SAP-командой, чтобы те услышали их доводы. «Мы должны были представить свое предложение об использовании Ariba таким образом, чтобы они увидели, что мы понимаем их позицию и разделяем их беспокойство», — объясняет Гэлбрит.

Опыт использования тренинга «Язык управления» в Novartis дает надежду на то, что изменить типичную ситуацию между коммерческими и ИТ-отделом можно и в любой другой компании. «По шкале от единицы до десяти этому проекту, вероятно, можно дать оценку «шесть». Не все было гладко, случались и трения, но в конце концов они были преодолены, — говорит Поулики. — На этот раз все хотели внести свой вклад и совместно добиться успеха».

Stephanie Overby. Can?t We All Just Get Along? CIO Magazine, February 1, 2004