Головной офис Сибирской угольной энергетической компании выполняет двоякую роль: он выступает в качестве заказчика по отношению к поставщикам оборудования и услуг и в качестве поставщика - по отношению к предприятиям, которые входят в сферу...

Головной офис Сибирской угольной энергетической компании выполняет двоякую роль: он выступает в качестве заказчика по отношению к поставщикам оборудования и услуг и в качестве поставщика — по отношению к предприятиям, которые входят в сферу стратегических интересов СУЭК. Ключевую роль в налаживании отношений играет методология. ИТ применяются в качестве инструмента.

Каждый уважающий себя руководитель наверняка знает, что скрывается за аббревиатурой CRM. Возможно, несколько меньшее количество понимает, что для внедрения этой методологии недостаточно ограничиться приобретением соответствующего ПО. И скорее всего, относительно немного менеджеров отчетливо представляют себе, что происходит по ту сторону CRM — у клиента, если, конечно, они сами не поварились в котле проблем снабжения предприятия. Тем не менее знание это совершенно необходимо для адекватной оценки возможностей данной методологии и предотвращения рисков, связанных с их переоценкой. Оно также необходимо для построения правильной информационной поддержки процессов взаимоотношения с клиентами. В частности, следует помнить, что идеология CRM хорошо адаптирована к рынкам с развитой конкуренцией, где взаимодействуют большое количество покупателей и продавцов. В ситуации олигополии, когда значимых покупателей немного, необходимо более критически относиться к возможностям CRM.

Сильное звено в цепочке поставок

Как охарактеризовать основные проблемы снабжения Сибирской угольной энергетической компании? Прежде всего следует напомнить, что угледобыча — опасное производство, поэтому она предъявляет повышенные требования к оборудованию для основных технологических процессов. Незначительный, казалось бы, брак или просчет может стоить многих человеческих жизней.

Проблемы организации снабжения в СУЭК решаются комплексно, начиная от структуры и заканчивая методиками и регламентом обеспечения поставок.

В структуре снабжения компании выделяется три уровня. На первом находятся входящие в сферу интересов СУЭК более 60 предприятий (шахты, разрезы, сервисные центры), расположенных в нескольких регионах Сибири и Дальнего Востока. Второй уровень образован филиалами — удаленными офисами компании, одной из основных задач является аккумуляция заявок на снабжение. Филиалы размещены в пяти сибирских городах: Иркутске, Красноярске, Ленинске-Кузнецком, Черногорске, Владивостоке. Верхний уровень образует штаб-квартира, которая определяет политику взаимоотношений с поставщиками (в частности, поставщиков и рекомендуемые цены) и осуществляет контрактацию и отгрузку товаров заказчикам.

ИТ-поддержка снабжения

На момент образования компании необходимо было решить два вопроса, касающихся использования ИТ в области организации снабжения:

  • как организовать учет в едином формате и регламенте для входящих в компанию предприятий при условии, что на большинстве из них имелась очень слабая техника;
  • как наладить взаимодействие с региональными структурами компании, которые находятся на значительном удалении от центрального офиса, учитывая при этом российские реалии в области организации телекоммуникаций.

С одной стороны, для СУЭК это был новый бизнес, а с другой — в штате компании не было сотрудников, способных правильно поставить задачу по автоматизации снабжения. В результате было решено опереться на разработанную в иркутском филиале систему поддержки процесса снабжения АСУ МТС.

Одновременно были начаты работы по организации коммуникации со штаб-квартирой в режиме реального времени. В настоящий момент эта задача решена. С красноярским, иркутским, владивостокским, ленинск-кузнецким подразделениями связь поддерживается посредством выделенных каналов с пропускной способностью 2 Мбит/с. Организовать подобную связь со всеми предприятиями пока не представляется возможным. Для некоторых из них скорость связи достигает 9,6 Кбит/с, нередко обмен данными происходит на дискетах.

Впоследствии для организации единого информационного пространства (в частности, для бизнес-процессов снабжения) в СУЭК была внедрена информационная система «Парус». Департамент планирования и оптимизации закупочной деятельности СУЭК использует два варианта отчетов системы: отчеты о выполнении планов снабжения в различных разрезах по товарным группам и предприятиям с любой временной разбивкой, а также отчеты по результатам отгрузки по предприятиям и товарным группам. Это позволяет анализировать причины невыполнения плана. С «Парусом» также могут интерактивно работать сотрудники всех пяти филиалов, формируя спецификации заказов.

Клиент должен доказать свою правоту

Максим Некрасов, руководитель департамента планирования и оптимизации закупочной деятельности СУЭК

Необходимо заметить, что в процессе снабжения СУЭК участвуют два подразделения. Руководимый Максимом Некрасовым департамент планирования и оптимизации закупочной деятельности определяет политику взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Возглавляемый Юрием Куклинским департамент материально-технического снабжения занимается непосредственно контрактацией, подписанием договоров, организацией отгрузки, претензионной работой и т. д.

В СУЭК принята жесткая дисциплина взаимодействия между угледобывающими предприятиями и штаб-квартирой компании. Некрасов придерживается твердого мнения, что, прежде чем заказать что-либо, предприятие должно отчетливо представить себе, что конкретно ему нужно и нужно ли вообще. (Последнее немаловажно, если учесть специфику снабжения компании, о чем мы уже упомянули.) Стиль взаимодействия предприятий и службы снабжения, принятый в СУЭК, можно охарактеризовать как «самообслуживание»: если предприятие считает, что ему необходимо некоторое оборудование или материал, то, прежде чем обратиться с этой заявкой, оно обязано самостоятельно связаться с заводом-изготовителем и получить точную спецификацию изделия. Служба снабжения при этом оставляет за собой обязанность по выполнению только конкретно сформулированных заявок, что совершенно необходимо, учитывая особенности технологических процессов угледобывающих предприятий. (В противном случае служба снабжения просто утонет в бесконечном уточнении спецификаций).

В этой ситуации особое значение имеет качество номенклатурного справочника. Он фактически является базой знаний о потребностях клиентов службы снабжения. Некрасов хорошо это понимает и трепетно относится к процедуре его пополнения. Раньше дело происходило следующим образом. Предприятия без уточнения спецификаций отсылали заявки в иркутский филиал, там информацию перегружали в справочник АСУ МТС и отсылали его в штаб-квартиру и на места. Московские специалисты, используя таблицы Excel как промежуточное хранилище, перегружали его содержимое в справочник «Паруса», попутно пытаясь провести классификацию его содержимого. Поскольку, как правило, специальное образование в области организации горных работ у них отсутствовало, эти попытки не всегда были удачными. Одним из первых мероприятий Некрасова после вступления в должность стал запрет любых работ по модификации справочника всем, кроме девяти выделенных сотрудников в Москве, которым в условиях «самообслуживания» приходится лишь «механически» пополнять его.

Наследием предыдущего стиля управления снабжением является наличие «белой» и «серой» частей справочника. Первая включает в себя спецификации, полученные от производителей, и служит для формирования заказов. Вторая часть, по сути, является перечнем типов материальных ценностей, которые могут быть заказаны и поставлены предприятиям («доски», «гвозди» и т. д.). Чтобы воспользоваться «серой» частью справочника, предприятие должно самостоятельно уточнить свои пожелания. Сформированный в Москве справочник рассылается в филиалы и импортируется в АСУ МТС. В настоящее время он содержит около 70 тыс. позиций.

Клиент всегда прав

Если по отношению к предприятиям службы Некрасова и Куклинского являются сервисными, то по отношению к поставщикам они выступают как клиент. Надо отметить, что по многим позициям номенклатурного справочника СУЭК является одним из крупнейших потребителей на территории России. Например, по количеству стальных канатов, приобретаемых в год на одно юридическое лицо, эта компания оставляет далеко позади предприятия золотодобычи и горно-обогатительные комбинаты. Таким образом, во многих случаях компания может диктовать поставщикам свои условия и рынок, который, по сути, является олигополией.

С точки зрения Некрасова, делать закупки у местных, региональных поставщиков невыгодно. У них, как правило, оборотные средства невелики, поэтому они закупают оборудование мелким оптом, а, стало быть, продают по розничным ценам. Чтобы снизить издержки, выход один — приобретать только у производителей, минуя посредников. По большинству значимых для технологических процессов позиций имеется максимум три производителя. При выстраивании своих отношений с ними Некрасов больше полагается на колоссальный опыт генерального директора компании Петра Хаспекова, досконально знающего как производство, и так вопросы материально-технического снабжения, чем на формальные средства ранжирования предложений.

Перетягивание тросов

Рассмотрим практику взаимодействия на примере уже упомянутых тросов. Производители каната расположены в Орле, Череповце и Волгограде (они принадлежат «Северстали»), Белорецке (собственник — «Мечел») и Магнитогорске (собственник — ММК). Вот несколько типовых приемов работы с ними.

«Игра в географию». Конечная цена поставки определяется как отпускная цена (например за погонный метр) плюс транспортные расходы. В то же время транспортные расходы относятся к категории возмещаемых расходов. Приобретенный товар учитывается по цене поставки, и покупателю выгодно, чтобы она была ниже. Хорошо известно, что немногочисленные поставщики пристально наблюдают за действиями друг друга и с учетом транспортных расходов формируют приблизительно одинаковую конечную цену. При этом производители с более дешевой доставкой могут назначать за товар более высокую отпускную цену. При появлении производителей с одинаковой конечной ценой целесообразно обратить внимание на их географическое местоположение и «столкнуть» конкурентов в закрытом тендере. При этом неизбежно возникает снижение отпускной цены, которая для кого-то из поставщиков может опуститься ниже себестоимости, и он покинет поле битвы либо будет вынужден обратить внимание на собственные издержки. Если посмотрим на географическую карту, то моментально убедимся, что этот прием адекватен случаю с поставкой тросов.

«Бег по кругу». Непредсказуемость — также хороший инструмент в борьбе за снижение цен. Полезно ежеквартально пересматривать распределение объемов поставок между производителями, периодически то снижая, то повышая их доли. Поставщик, обнаружив на некотором периоде времени стабильный спрос, начинает подумывать о повышении цен, и в этот момент спрос резко (очень резко) падает, а затем снова постепенно начинает расти. Таким образом, вместо возможного роста цены можно добиться ее снижения. Регулярное выполнение этого «упражнения» со временем полностью дезориентирует производителей и отбивает у них охоту манипулировать ценами. Это как раз тот случай, когда вера в возможности CRM может привести к недоразумениям.

«Аукцион». Этот прием часто используется при закупке горно-шахтного оборудования. Производителей этого оборудования достаточно много как в России, так и за рубежом, поэтому отслеживать действия конкурентов столь же тщательно, как в предыдущем случае, порой нет возможности. Всем производителям рассылается один и тот же запрос, например: «Компания намерена закупить механизированную крепь или проходческий комбайн для определенных условий (далее идет их описание), ждем ваших коммерческих предложений». Всем производителям выделяется достаточно времени, чтобы съездить на указанное предприятие и уточнить характеристики оборудования в зависимости от конкретных условий. Это обязательное условие работы серьезного производителя. Далее в течение семи или десяти дней все они должны представить коммерческие предложения. То, что запрос на поставку получен всеми производителями, быстро становится известно каждому из них, но они не могут в точности сказать, что предпримут другие. В результате взвинчивания цен не происходит. Наоборот, каждый старается в меру своих возможностей их снизить, в результате чего цены наверняка оказываются разными. В противном случае (если окажется, что у всех цены одинаковые, а это маловероятно) можно будет заподозрить поставщиков в сговоре и, следовательно, в нарушении закона.

Вся ответственность — на поставщике

Еще несколько приемов рассмотрим на примере выстраивания взаимоотношений с заводом КамАЗ. По словам Некрасова, развитая сеть техподдержки продукции КамАЗа позволяет «коммерсантам» изготавливать в кустарных условиях почти треть всех запасных частей. Эта контрафактная продукция будут заведомо дешевле, но ее качество будет соответствовать цене. При покупке техники б/у обнаружить подобную ситуацию практически невозможно.

Некрасов и Куклинский нашли надежный путь получения качественной техники.

«Полный пансион». Грузовые автомобили для шахт и разрезов могут поставлять многие, в том числе зарубежные производители. Казалось бы, цены на их продукцию будут выше, чем на отечественную технику, но, поскольку для предприятия важна стоимость гарантированного километра пробега, то их предложения могут заинтересовать. Руководство КамАЗа хорошо это понимает и подписывает с СУЭК генеральное соглашение, в котором в лице своих представителей в федеральных округах дает гарантию на все приобретаемые машины, в том числе ранее приобретенные и б/у. КамАЗ берет на себя обязательство провести их диагностику, составить акты технического состояния, планы ремонта. Фактически вся забота о состоянии автомобильного парка компании перекладывается на производителя. Если машина не поехала по его вине (например, из-за некачественных запасных частей), то он выплачивает СУЭК деньги за простой. Именно КамАЗ теперь несет ответственность за качество ремонта и технического обслуживания.

Вместо оборудования — услуги

Следующий прием удобно рассмотреть на примере организации поставок лент для конвейеров.

«Пробный шар». Предприятия СУЭК имеют очень много горных выработок, где должен стоять конвейерный транспорт. Его выпускает большое количество производителей, поскольку это достаточно универсальное оборудование. Всем рассылаются запросы на организацию поставок техники для выработок, указываются существующие углы, перепады и т. д. Все производители ленточных конвейеров присылают предложения, содержащие, в частности, результаты расчетов, среди которых имеются и предложения по ленте. Например, производители конвейеров предлагают ленту определенных заводов. Полученные проекты конвейеров пересылаются производителям транспортерных лент с предложением прислать свои соображения по комплектации. Те высылают свои предложения. (Например, ЗАО «Курскрезинотехника» гарантирует примерно тот же объем перевозок в год, но цена ее продукции существенно ниже.) На следующем шаге сводятся вместе предложения всех производителей, как конвейеров, так и лент, и им предлагают договориться о комплектации исходя из минимальной обозначенной ими цены ленты. В результате получается огромная экономия средств.

«Приобретение услуги». Как правило, производитель агрегата в договоре на поставку и обслуживание указывает, что изнашиваемые комплектующие, например подшипники или горнорежущий инструмент для проходческих комбайнов, при необходимости их замены следует закупать только у строго определенного производителя. В случае нарушения этого требования гарантия теряется. В то же время ясно, что для потребителя агрегата подбор запасных частей — лишняя проблема. Его, очевидно, интересует только бесперебойная работа всего агрегата в целом на определенном отрезке времени или выполнение им определенного объема работ, например, чтобы выдерживалась норма квартальной проходки и суммарная длина пробуренных шпуров. «Мы покупаем не штуки, а пробуренные метры», — поясняет Юрий Куклинский.

Каждый производитель предлагает свое количество комплектующих, например резцов, для решения этой задачи. Далее осуществляется профессиональная проверка корректности сделанных предложений, что требует наличия специального образования у проверяющего. Этим занимаются специалисты ПТД — производственно-технического департамента. С проверкой соотнесены характеристики твердосплавных наплавок на режущем инструменте. Таким образом определяется действительно необходимое количество расходных комплектующих и происходит выбор адекватных предложений. В дальнейшем, если норма расхода не выполняется, т. е. поставленного количества не хватает на выполнение обозначенного в договоре объема работ и агрегат выходит из строя, то производитель за свой счет осуществляет дополнительную поставку и замену комплектующих на месте — в шахте или на разрезе. Выполнение этого правила обеспечивается, в частности, тем, что при покупке агрегата представители производителя едут с покупателем на место проведения работ и обучают персонал, которому в результате выдается документ о допуске к работе, где указано, что можно и чего нельзя делать. Поскольку угледобыча — сложное и опасное производство, все события круглосуточно протоколируются диспетчерами. При выходе оборудования из строя на основании этой информации составляется акт. Далее приглашается представитель производителя и по составленному акту разбирается причина останова. В случае если доказана вина производителя, он за свой счет осуществляет ремонт или доукомплектацию оборудования. Когда подходит срок капитального ремонта, в соответствии с договором производитель осуществляет его и указывает стоимость капитального ремонта и новый гарантированный ресурс, что и закрепляется в соответствующих документах. По завершении жизненного цикла агрегата производитель в соответствии с договором за свой счет его утилизирует.

Планы СУЭК

В области ИТ-поддержки перед руководством компании по-прежнему стоит проблема организации учета товарно-материальных ценностей на шахтах и разрезах. Проблема заключается в отсутствии синхронизации между данными АСУ МТС и данными бухгалтерского учета. В результате на конец отчетных периодов наблюдаются заметные расхождения, которые объясняются тем, что ответственные лица, пустив в дело какие-либо запасы и отметив их расход в АСУ МТС, зачастую «забывают» об этом и не доводят до бухгалтерии, где нередко вообще отсутствует какая-либо автоматизация учета. Некрасов планирует к концу 2005 года на всех предприятиях полностью отказаться от АСУ МТС и перенести учет и номенклатурный справочник в продукты «1С». Переход, по его словам, должен быть постепенным, чтобы новые интерфейсы не вызвали отторжения у пользователей.

Есть планы и относительно использования в головном офисе компании системы «Парус». Филиалы СУЭК имеют доверенность на заключение договоров. В связи с этим рассматривается вопрос о целесообразности по ряду товарных групп формировать рекомендуемые цены и фиксировать поставщика на основании имеющихся договоренностей, а контрактационную работу доверить сотрудникам служб снабжения региональных филиалов, подчиняющихся Юрию Куклинскому. Таким образом, в ряде случаев филиалы смогут совершенно самостоятельно формировать спецификации заявок на поставку и реализовывать ее, снимая с головного офиса значительную часть нагрузки и не нарушая закупочную политику компании.

Что касается взаимоотношений с поставщиками, то Некрасов планирует объявлять им цену в точке поставки. Он хочет добиться того, чтобы в счетах-фактурах присутствовала только цена без указания возмещенных транспортных расходов, что вполне допустимо с точки зрения международных правил перевозки. В таком случае учет товарно-материальных ценностей будет происходить именно по этой цене, в результате чего отпадает необходимость, например, «игры в географию».

СУЭК

История Сибирской угольной энергетической компании началась в 2001 году с приобретения группой инвесторов, акционеров компании, двух угольных объединений — ОАО «Востсибуголь» и ОАО «Читинская угольная компания».

В настоящий момент СУЭК является крупнейшим в России угольным объединением. Предприятия, входящие в сферу стратегических интересов компании, добывают около 30% энергетического угля России. Эти предприятия расположены в Красноярском крае, Иркутской, Читинской и Кемеровской областях, в Бурятии, Хакасии, в Приморском и Хабаровском краях. На них трудятся в общей сложности около 45 тыс. человек. Холдинг экспортирует уголь почти в 20 стран мира. Основными зарубежными потребителями продукции компании являются Япония, Южная Корея и страны Европы.