Как Nike преодолела последствия аварийного сбоя в своей цепочке поставок. Кроссовок Air Garnett оказалось произведено слишком много. А моделей Air Jordan не хватало. Дефект программы планирования спроса обернулся для Nike потерей финансовых средств, времени и в какой-то степени — утратой престижа. Как фирма преодолела этот кризис? Рецепт прост: терпение, упорство, а главное — четкое осознание целей.

«А я-то думал, мы не будем говорить про i2», — с плохо скрываемой яростью рычит Роланд Уолфрам, курирующий вопросы глобальных операций и технологии вице-президент компании Nike.

«Как только мы вплотную занялись проектом SCM, то быстро пришли к заключению, что уложиться в два-три года, как мы думали раньше, не удастся, и что, скорее всего, работа займет от пяти до семи лет», —Роланд Уолфрам, вице-президент Nike по Азиатско-Тихоокеанскому региону

Уолфрам, который в апреле 2004 года получил пост вице-президента и генерального менеджера по Азиатско-Тихоокеанскому региону, — настоящий символ Nike. Его лицо пышет здоровьем. Одевается он без особых изысков, но есть в его свитере с высоким завернутым воротником и в широких брюках какая-то фирменная «изюминка», острота, которая проявляется, кстати, и в его быстрых и жестких репликах в защиту Nike. Это некая корпоративная гордость, которая отдавала бы высокомерием, если бы компания, которую он представляет, не была явным лидером в своей отрасли.

«Проблема i2» — дефект программного обеспечения, который обошелся Nike в 100 млн. долл. упущенных продаж, привел к 20-процентному падению стоимости ее акций, вызвал целую лавину судебных исков. Именно по поводу этого дефекта председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании Фил Найт произнес свою знаменитую фразу: «И за это мы заплатили 400 млн. долл.? Это всего лишь ?лежачий полицейский? на проезжей части». Во всей отрасли производства спортивной обуви только представители Nike, доля которой на мировом рынке составляет 32% (т. е. почти в два раза превышает долю ближайшего конкурента компании Adidas) и рыночная капитализация которой — 20 млрд. долл. (т. е. больше, чем у всех остальных производителей и розничных торговцев в отрасли вместе взятых), могут позволить себе говорить о сумме в сотни моллионов долларов в таких выражениях.

Уолфрам часто думает о том, что если во всем мире фирма славится своим маркетингом и связью с самыми знаменитыми спортсменами, то в ИТ-сообществе считают Nike компанией, развалившей свою цепочку поставок: количество моделей Air Garnett, произведенных в 2000 году в соответствии с прогнозами планировщика спроса, было намного больше, чем мог поглотить рынок, а моделей Air Jordan было произведено на несколько тысяч меньше, чем требовалось. И эта мысль приводит Уолфрама в бешенство. «Для людей, которые смотрят на вещи с этой точки зрения, мы стали воплощением неудачного решения», — сетует он.

Но те, которые придерживаются такого мнения, и прежде всего — ИТ-директора, — тоже могут извлечь из упомянутого инцидента урок. Урок провала и последующего возрождения состоит в том, что у компании был понятный всем бизнес-план, который принимался как руководство к действию на всех уровнях компании. По этой причине, а также ввиду устойчивого положения компании, инцидент в конечном итоге и в самом деле оказался всего лишь «лежачим полицейским».

Была ли проблема тактическим или стратегическим провалом?

Проблемы с системой, возникшие у Nike в июне 2000 года, показывают, что отказы вычислительных систем на известных предприятиях чреваты ущербом двоякого рода. Во-первых, возникает сбой системы, тесно связанной с основным бизнес-процессом (в данном случае — с размещаемыми на фабриках заказами). Далее этот сбой влечет за собой отрицательные последствия по всей длине цепочки поставок, и поднявшаяся волна захлестывает балансовые ведомости. Эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков; в противном случае они рискуют обрушить на себя гнев членов Комиссии США по ценным бумагам и биржевым операциям, акционеров, а может, и тех и других. Новость попадает на страницы Wall Street Journal; появляются статьи и официальные мнения по таким общим вопросам, как гордыня ИТ-специалистов, ограничения, присущие этой сфере деятельности, ее значение и связанные с нею затраты.

Сама мысль о том, что ошибка в компьютерной программе может стать причиной ухудшения экономических показателей огромной компании, кажется настолько необычной, что события такого рода попадают в заголовки новостей. Но в ходе анализа мало кто задается следующим вопросом: относится ли данная проблема к категории тактических (и, стало быть, разрешимых) или речь идет о стратегической проблеме (иначе говоря, компании вообще не следовало приобретать эту программную систему и, судя по всему, никакой пользы от нее не будет и в дальнейшем). В последнем случае мы имеем дело с непростительной ошибкой, о которой можно писать в газетах аршинными буквами, а в первом — это всего лишь «лежачий полицейский».

Представители Nike утверждают, что проблемы, связанные с системой планирования спроса, были тактического свойства, а значит, они разрешимы. Систему отличало слишком низкое быстродействие, она плохо интегрировалась с другими компонентами, в ней содержались ошибки, и к моменту, когда она была введена в строй, сотрудники планового отдела Nike не имели достаточной квалификации для ее эксплуатации. Представители компании утверждают, что все указанные проблемы были решены уже к осени 2000 года, а начиная со следующего квартала «проблема i2» вообще не оказывала влияния на положение дел в организации. И действительно, во время подготовки данной статьи к печати Nike объявила, что в очередном квартале валовая прибыль была самой высокой за всю историю компании.

Если говорить о стратегической ошибке Nike в процессе реализации проекта по управлению цепочками поставок, то она состояла в том, что фирма приобрела систему прогнозирования спроса, чем-то напоминавшую «магический кристалл» прорицателей. Принцип «введи в программу несколько показателей объемов продаж за прошедшее время и жди, пока алгоритм выдаст тебе чудесный прогноз» непродуктивен в любой ситуации, а в данном случае он, помимо прочего, не соответствовал самой бизнес-модели Nike, которая предполагает жесткий контроль над цепочкой поставок спортивной обуви. Компания настаивает на том, чтобы предприятия розничной торговли заранее направляли заявки на интересующие их модели. При таком подходе к делу прогностические методы вообще вряд ли могут играть сколько-нибудь значительную роль.

И действительно, представители Nike подтвердили, что от использования планировщика спроса i2 в процессе краткосрочного и среднесрочного планирования производства спортивной обуви компания отказалась уже весной 2001 года (хотя в небольшом, но динамично развивающемся подразделении Nike, которое специализируется на пошиве одежды, этот инструментарий все еще используется). Данные функции были переданы системе SAP ERP, которая предполагает использование не прогностических алгоритмов, а таких документов, как бланки заказов и счета-фактуры. «Таким образом нам удалось упростить некоторые из условий, необходимых для осуществления интеграции», — поясняет директор информационной службы Nike Гордон Стил.

По словам Уолфрама, реализуемая компанией Nike стратегия планирования спроса сочетает в себе элементы искусства и технологии. Nike продает слишком много изделий (120 тысяч) за большое количество циклов (четыре цикла ежегодно) для того, чтобы позволить себе роскошь полагаться исключительно на интуицию. «Наша система настроена следующим образом: мы планируем спрос на новые изделия так же, как планировали спрос на прежние модели, а потом наши сотрудники вносят коррективы, чтобы не допускать перегибов», — говорит он. Компьютерные модели чаще используются в тех случаях, когда спрос на изделие можно считать гарантированным (такова судьба практически всех моделей обуви с именем Майкла Джордана), а на интуицию планировщиков компания чаще полагается при продвижении новых изделий либо моделей, не завоевавших широкой популярности.

«За последнее время в технологии планирования спроса произошли определенные изменения, — рассказывает вице-президент компании AMR Research Билл Свонтон, который отказался обсуждать конкретный случай Nike. — В конце 90-х годов в корпоративной среде господствовала такая точка зрения: вы только дайте нам данные, и мы сами все прекрасно распланируем. Сегодня же ситуация иная. То, чем компании занимаются сегодня, скорее является планированием согласований, а не планированием спроса». Это значит, что они отказываются от прогностических методов и берут на вооружение метод передачи информации вверх и вниз по цепочке поставок — клиентам, торговым предприятиям, дистрибьюторам и производителям. «Если вы имеете возможность быстро делиться информацией со множеством людей и обеспечивать при этом высокую точность данных, то сможете намного быстрее заметить возникающие тенденции, а в этом и состоит подлинная ценность проектов по развитию цепочек поставок», — говорит Свонтон.

Если у вас есть план игры, это может помешать восстановлению после неудачи

Есть еще одна тема, неизменно выводящая Уолфрама из душевного равновесия (при обсуждении этой темы его румяное лицо приобретает прямо-таки багровый оттенок). Я имею в виду широко распространенное мнение, будто Nike делала ставку на алгоритмы и изменила стратегию лишь после того, как выяснилось, что они неэффективны. «Вовсе нет, — парирует Уолфрам, — руководство компании никогда не рассматривало программную систему планирования спроса i2 в качестве центрального элемента проекта по созданию логистической цепочки — одного из самых крупных проектов, реализованных компанией такого масштаба».

По его словам, эта система была (и по сей день остается) элементом более широкой стратегии, направленной на интеграцию средств ERP, планирования цепочек поставок и программных систем CRM в единую платформу, которая использовалась бы на предприятиях Nike в Северной Америке, а также в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. «Откровенно говоря, — утверждает Уолфрам, — мы почти не отклонялись от однажды принятого курса».

Фирма Nike одной из первых приняла рискованную и сложную стратегию, цель которой состояла в том, чтобы создать для каждого сотрудника, работающего в Северной Америке и в регионе EMEA, единую гигантскую интегрированную базу данных внутри системы SAP. (Азиатско-тихоокеанское подразделение Nike будет работать с отдельным экземпляром этой программной системы.) И это означало, что перед тем как развернуть новые программные средства, администрация фирмы должна была добиться полного единодушия в том, что касается бизнес-методов и определений общих данных — а надо сказать, что в практике управления проектами ERP такое встречается редко.

Трудности интегрирования данных в географически распределенных компаниях становились причиной свертывания многих ERP-проектов: достаточно вспомнить, что произошло в конце 90-х годов с системой SAP ERP в сети аптек FoxMeyer или историю о том, как в 1997 году фирма Tri-Valley Growers решила взять на вооружение ERP-пакет компании Oracle, предназначенный для предприятий, производящих потребительские товары. Ни одной из этих компаний не удалось наладить работу своих систем, и потому обеим пришлось в конце концов уйти с рынка. Другие компании отказались от идеи тотальной интеграции данных и установили у себя множество версий своих ERP-систем — в некоторых действительно масштабных компаниях было, по данным AMR, развернуто до 400 различных экземпляров ERP-систем, от одного поставщика.

Но в компании Nike утверждают, что их компания никогда не отказывалась от идеи установить повсюду одну версию, даже когда 26 февраля 2001 года сообщения о фиаско первого элемента этой стратегии — системы i2 — попало на первые страницы газет. Между прочим, люди, руководившие проектом во время кризиса с системой i2 (директор информационной службы Стил и руководитель бизнес-подразделения Шелли Дьюи, вице-президент Nike, курировавший цепочки поставок), руководят им и по сей день. Причина, по которой Стилу и Дьюи удалось сохранить свои посты, состоит в том, что когда их система дала сбой, у этих руководителей еще оставался надежный спасательный круг: четкое экономическое обоснование проекта управления цепочками поставок. И если этот проект будет реализован, то он, по их словам, позволит компании сэкономить сумму, намного превышающую 400 млн. долл., упомянутых Найтом, и 100 млн. долл., затраченных на производство так и не нашедших своих покупателей спортивных кроссовок.

Предполагается, что его реализация даст возможность сократить цикл производства пары обуви с девяти месяцев до шести, благодаря чему он будет синхронизирован с графиком заказов, поступающих от торговых организаций, — последние заказывают 90% спортивной обуви за шесть месяцев до фактической поставки. Иными словами, Nike сможет производить обувь под заказ, а не за три месяца до заказа, что будет способствовать повышению вероятности сбыта. Перейти от схемы «произведено для продажи» к схеме «произведено под заказ» мечтает любая компания, стремящаяся получить преимущество в конкурентной борьбе за счет управления цепочками поставок. Всем известно, что это удалось производителю персональных компьютеров, компании Dell; поставщик спортивной обуви фирма Nike тоже хочет прославиться решением этой задачи.

Но пока это дело будущего. А между тем обоснование проекта Nike базируется на разработанной почти 30 лет назад модели, которая, по мнению некоторых аналитиков и розничных торговцев, утратила связь с реалиями сегодняшнего рынка. Но руководители Nike верят в нее. Так директора информационных служб сохраняют свои посты, несмотря на неудачи с проектом, и так они умудряются раз за разом выбивать средства на его реализацию.

Причина проста: если «забуксовавший» проект в конечном итоге все-таки не закрывается, то происходит это лишь потому, что все работники компании, а не только ИТ-специалисты, понимают, какие задачи реализуемая система должна решать для компании, и видят, что она стоит затраченных усилий. Фил Найт добавил: «Думаю, что в перспективе это даст нам преимущество в конкурентной борьбе».

Как Nike удалось добиться устойчивого положения

Найт, который всегда дает волю эмоциям, в ходе работы над проектом SCM проявлял исключительное терпение. И оно было необходимо. «Как только мы вплотную занялись этим проектом, то быстро пришли к заключению, что уложиться в два-три года, как мы думали раньше, не удастся, и что, скорее всего, работа займет от пяти до семи лет», — вспоминает Уолфрам.

Работы продолжаются уже шесть лет (финальная стадия проекта будет завершена где-то в 2006 году), и если первоначально предполагалось, что общая стоимость проекта составит 400 млн. долл., то теперь, по словам Уолфрама, ее оценивают в 500 млн. долл.

Главная идея, заложенная при построении цепочки поставок, — это централизация. Все операции по проектированию изделий, заключению контрактов с фабриками и поставке планируются и координируются из штаб-квартиры компании. В основу цепочки поставок положен шестимесячный цикл заказов, именуемый программой Futures, который был разработан еще в 1975 году с целью упорядочения пребывавшего на тот момент в хаотическом состоянии рынка спортивной обуви для бегунов. Это было время, когда цепочка поставок спортивной обуви в Азиатском регионе находилась лишь на начальной стадии развития, сроки поставок нередко нарушались, уровень инфляции был высоким, и бегуны приобретали ту обувь, которая имелась в магазинах, не обращая внимания на брэнды. Nike сумела завоевать этот рынок, поскольку торговым предприятиям, готовым размещать заказы на полгода вперед, она гарантировала поставку изделий в указанные сроки и предоставляла скидки, сводящие на нет действие инфляции. Торговцы охотно соглашались на эти условия, поскольку стиль обуви и ее внешний вид не очень-то интересовал бегунов — им нужно было, чтобы спортивные кроссовки были современными, хорошо сидели и чтобы их всегда можно было найти в магазинах. А торговцы знали: на обувь марки Nike всегда будет спрос, независимо от того, как давно был сделан заказ на ее производство.

Но по мере того как в орбиту влияния Nike втягивались все новые регионы мира, цепочка поставок начала распадаться на куски. По состоянию на 1998 год компания использовала в разных районах 27 различных систем управления заказами, причем все эти системы являлись высокоспециализированными и были весьма слабо связаны со штаб-квартирой в Бивертоне. Чтобы обеспечить контроль над девятимесячным производственным циклом, руководство Nike приняло решение перейти на столь же централизованные системы, как и реализованная в компании система планирования. В основу стратегии Nike предполагалось положить ERP-систему SAP R/3, а также приложения i2 для планирования предложения, спроса и совместной работы и программные средства CRM компании Siebel Systems. Связующее ПО предполагалось закупить у компании STC (ныне SeeBeyond).

И здесь терпение руководства Nike сыграло положительную роль. Компания не стала реализовывать систему AFS (Apparel and Footwear Solution), первоначальную версию программного комплекса R/3, предназначенную специально для предприятий, производящих одежду и обувь. Главный конкурент Nike, компания Reebok, которая еще в 1996 году совместно с компанией VF (производящей, помимо прочего, джинсы Wrangler Jeans и бюстгальтеры Vanity Fair) приступила к бета-тестированию AFS, не один год затратила на реализацию этой изобилующей ошибками и нестабильной системы. (Руководство Reebok отказалось ответить на наши вопросы для настоящей статьи.) И хотя Nike все-таки приобрела систему AFS в 1998 году, она не пыталась развернуть ее до тех пор, пока в SAP не приступили к работе над второй, более стабильной версией продукта. «Почти все компании, которые приобрели эту систему ранее, в 1999 году занимались ее установкой, — вспоминает Стил с довольной улыбкой на лице. — А мы в это время приступили к работе с SAP — посылали людей в Германию и излагали изготовителю наши представления о том, что должно быть реализовано во второй версии».

Почему возникла «проблема i2»

К сожалению, руководители Nike не проявили такого же терпения в процессе реализации первого этапа проекта — внедрении системы i2, предназначенной для планирования спроса и предложения. Вместо того чтобы выждать и развернуть i2 в рамках проекта ERP, Nike решила установить ее в 1999 году, в то время, когда старые системы еще не были сняты с эксплуатации.

Как явствует из судебных документов, представленных Nike и в рамках групповых судебных исков, серьезные проблемы начались еще до июня 2000 года. В приложении прогнозирования спроса и в планировщике цепочек поставок (который отображает производство конкретных продуктов), входящих в состав системы i2 использовались различные бизнес-правила, а данные хранились в различных форматах, поэтому интегрировать эти два приложения было сложно. Для того чтобы наделить i2 способностью взаимодействовать со старыми программными средствами, Nike приходилось идти на столь значительные доработки, что на внесение одной записи программа затрачивала целую минуту. А поскольку число товаров, выпускаемых Nike, измерялось десятками миллионов, система часто «зависала».

Но все это можно было бы считать мелкими недоработками, если бы ошибки в ПО не отражались на выполнении фабричных заказов. Некоторые заказы система просто игнорировала, а другие — дублировала. Кроме того, спустя шесть-восемь недель после размещения заказов планировщик спроса удалял их из памяти, так что работники плановых отделов не имели возможности следить за тем, какие заказы они размещали на той или иной фабрике. И скоро началась неразбериха: фабрики в Азиатском регионе получили слишком много заказов на кроссовки Air Garnett, тогда как заказы на модели Air Jordan терялись либо удалялись.

Когда высшему руководству Nike стало известно о наличии этих проблем, им пришлось искать выход из положения. Данные из системы прогнозирования спроса i2 приходилось выгружать на носители и вручную переносить в планировщик. Всякий раз, когда требовалось, чтобы приложения совместно использовали данные (а такое случалось каждую неделю), к работе приходилось привлекать программистов, специалистов по обеспечению качества и сотрудников коммерческих отделов. Компания наняла консультантов для организации баз данных, которые позволяли обходиться без использования приложений i2. Были созданы «мосты», обеспечивающие совместное использование данных с планировщиком спроса и предложения i2.

Представители Nike утверждают, что уже к ноябрю 2000 года все эти неполадки были устранены. Но компания понесла ущерб; почти на всем протяжении последующего квартала как объемы продаж, так и объемы товарно-материальных запасов оказались ниже нормативных. Когда наконец в компании была установлена система SAP, на нее были возложены задачи краткосрочного и среднесрочного планирования, за которые прежде отвечала система i2. В Nike утверждают, что система i2 стоимостью в 10 млн. долл. — всего лишь небольшая частица глобального 500-миллионного проекта. Впрочем, некоторые наблюдатели полагают, что стоимость i2 была выше.

Почему же произошел этот сбой? Уолфрам заявляет, что Nike потеряла бдительность по той причине, что по сравнению с SAP проект, связанный с использованием i2, казался гораздо менее масштабным. (В Nike около 200 человек используют системы планирования спроса и предложения.) «Ощущение было такое, что не придется затрачивать слишком много усилий, ведь все остальные компоненты не менялись, — вспоминает он. — Но оказалось, что все гораздо сложнее».

«Могли бы мы затратить на развертывание больше времени? — вопрошает Стил. — Вероятно, да. Могли бы мы обеспечить более высокое качество программного обеспечения? Несомненно. Могли бы наши планировщики лучше подготовиться к использованию системы до того, как она вступила в строй? Ну, такой вещи, как слишком хорошая подготовка кадров, не существует в природе».

Nike учится терпению

Nike извлекла уроки из своих ошибок. При развертывании системы SAP спешки не будет. И хотя топ-менеджеры Nike при случае пеняют на сложность проекта и ставят под сомнение целесообразность больших расходов, связанных с его реализацией, Стил твердо отстаивает правомерность стратегии единой версии. «Мы заявили, что стратегия единой версии — это принятое решение, а не тема для дискуссии», — резюмирует Стил.

В Nike решили разворачивать системы SAP шаг за шагом, по географическим регионам. Но при этом системы не должны быть слишком специализированными, привязанными к региону и требующими индивидуальной поддержки. Это значит, что система для США должна отражать определенные особенности, реализованные в системе для региона EMEA, — такие, как работа с различными валютами и учет определенных правовых ограничений — хотя для работы на территории США всего этого не нужно. Отсюда необходимость создания глобальных шаблонов для процессов SAP. Иначе говоря, представители всех регионов должны прийти к согласию относительно того, как следует реализовывать детали бизнес-процессов. Естественно, это потребует больше времени и усилий.

Первый опыт был проведен в Канаде, которая представляет собой относительно небольшой сегмент (с объемом продаж примерно 300 млн. долл.) огромного 11-миллиардного хозяйства Nike. Операция началась в 2000 году. Сотрудникам предстояло установить систему AFS от компании SAP, несколько приложений i2 и систему CRM Siebel. Затем новые системы были установлены в других отделениях — в США и в регионе EMEA. К концу 2002 года с системой работали уже 6350 пользователей по всему миру. (По словам представителей Nike, предполагается, что в двух последних регионах, а именно в Азиатско-Тихоокеанском и в Латиноамериканском, системы будут установлены до конца 2006 года) Стил заявляет, что пока ему не приходилось краснеть: все три новые системы на предприятиях Nike работают безупречно.

Возможно, отчасти это объясняется тем, что в компании стали проявлять серьезную заботу о подготовке персонала (в свое время при реализации системы i2 этому моменту не уделяли должного внимания). По словам Энди Рассела, директора по международным поставкам Nike, занятые в североамериканском отделении компании сотрудники службы работы с клиентами прошли обучение объемом от 140 до 180 часов под руководством своих высококвалифицированных коллег. Как утверждает он, служащих не допускают к работе с системой до тех пор, пока они не пройдут полный курс обучения.

Что Найт в конечном итоге получил за свои деньги

Итак, с начала реализации проекта прошло шесть лет, на него затрачено 500 млн. долларов. Как это отразилось на бизнесе Nike? Уолфрам утверждает, что благодаря более тесному сотрудничеству с фабриками, расположенными в Азии, доля «заранее произведенной» обуви в общем объеме выпущенной фирмой продукции сократилась с 30 до примерно 3 процентов. По его словам, сроки разработки новых моделей обуви сократились с девяти месяцев до шести (а в отдельные периоды высокого спроса — до семи). Но Джон Шэнли, управляющий директор компании Wells Fargo, говорит: «По данным предприятий розничной торговли, сроки разработки новых моделей все-таки ближе к девяти месяцам, чем к шести». По сравнению с уровнем 2001 года валовая прибыль несколько возросла, но ненамного.

Курирующий вопросы цепочек поставки вице-президент Nike Дьюи считает, что фирме удалось сократить уровень запасов. Это объясняется тем, что временной интервал между размещением заказов на фабриках сократился с одного месяца до недели (в некоторых случаях). Но и здесь положительные тенденции найдут свое отражение в балансовых отчетах не так быстро, как этого хотелось бы руководителям Nike. Уровни материальных запасов по-прежнему зависят от капризов основной клиентуры фирмы — подростков в возрасте от 13 до 19 лет. Как пишет журнал Footwear News, коэффициент оборота товарных запасов Nike в 2003 году составил 4,34. Это чуть ниже, чем в среднем по отрасли (4,39) и ниже, чем у таких конкурентов, как Reebok (5,07) и K-Swiss (4,47).

Шэнли считает, что Nike отстает от конкурентов и по такому показателю, как прямая интеграция с точками продажи торговых предприятий. Специалисты в области управления цепочками поставок сходятся на том, что наилучшее представление о тенденциях развития спроса дают не программные алгоритмы, а статистические данные из магазинов. Но реализованная в Nike система SAP пока не может принимать данные от торговых точек, хотя специалисты компании заявляют, что работают над решением этой проблемы.

На сегодняшний день

Прямые выгоды, полученные Nike от внедрения системы, на сегодняшний день ограничиваются преимуществами, которые дает внедрение типичной системы ERP: это повышение прозрачности финансовых операций, более эффективное управление потоком наличности и прогнозированием доходов, а также возможность манипулировать финансовыми средствами Nike в различных валютах с тем, чтобы играть на изменениях обменных курсов. Значение этих преимуществ возрастает благодаря использованию единой базы данных, в которой хранится вся соответствующая информация.

Однако Стил утверждает, что главные преимущества еще не реализованы. «Пока что мы почти ничего не меняли в наших процессах, — разъясняет он. — Не хотелось усложнять развертывание новых систем». Но в конце концов, как полагает он, Nike снизит время разработки новых изделий с шести месяцев до трех. Правда, по словам Стила, для этого потребуется, чтобы «значительные изменения в свои процессы были внесены не только Nike, но и торговыми предприятиями, а также партнерами по снабжению».

Стилу стоит поторопиться. Шэнли считает, что с тех пор, как Nike в середине 70-х годов создала свою программу Futures, на рынке спортивной обуви произошли значительные изменения. В условиях, когда тот или иной стиль может в один момент выйти из моды, торговые сети компании предпочитают не связывать себя обязательством заказывать изделия на шесть месяцев вперед. Да и конкуренты предлагают им гораздо более гибкие схемы размещения заказов, так что традиционное преимущество Nike в наиболее привлекательных сегментах рынка постепенно сходит на нет.

Но поскольку Nike еще в 1998 году разработала стратегический план и с тех пор строго следовала ему, руководство уверено, что она сможет усилиями всех своих подразделений сократить сроки разработки новой продукции. Система для достижения этой цели уже налажена — и одно только это можно считать довольно значительным успехом.

Пять уроков, которые извлекли в компании Nike

Будьте терпеливыми. Программные системы уровня предприятия нельзя реализовывать слишком поспешно, и они приносят свои плоды лишь по истечении какого-то времени. Nike повезло — хотя и здравый рассудок сыграл здесь свою роль — в том смысле, что не пришлось укладываться в заданные предельные сроки. В итоге компания смогла извлечь уроки из ошибок, допущенных в ходе реализации проекта.

Определите бизнес-цель. Установка системы и ее запуск не являются целями. Цель в преобразовании бизнеса. Руководство Nike хотело сократить цикл производства спортивной обуви на три месяца. Задача была вполне ясной, и это помогло сохранить проект, когда ситуация резко ухудшилась в 2000 году.

Модифицируйте процессы. Если осуществлять реинжиниринг «с чистого листа», можно прийти к бизнес-процессам, которые нельзя реализовать с помощью программных средств предприятия. Но углубленные дискуссии вокруг вопросов ведения бизнеса могут привести к бесценному результату: к четко сформулированной, ориентированной на повышение производительности цели проекта.

Если надо — переделывайте то, что уже сделано. Когда запущенный Nike проект под воздействием таких факторов, как плохая интеграция, недостаточная подготовка персонала и нестабильные программы, завершился провалом, руководство компании удвоило усилия в упомянутых областях — с тем, чтобы аналогичные проблемы не всплыли снова, когда начнется развертывание готовящейся специалистами фирмы полностью интегрированной платформы уровня предприятия.

Не забывайте о том, во имя чего вы работаете. Сегодня многие компании стремятся консолидировать раздельные версии ERP-систем, установленные ранее для того, чтобы предотвратить последствия «ошибки 2000 года» или удовлетворить запросы менеджеров подразделений. Nike твердо придерживалась стратегии перехода на единую систему. Срок реализации проекта увеличился на несколько лет, но в конечном итоге такой подход, скорее всего, позволит компании сэкономить значительные средства.

ЕДИНАЯ ПЛАТФОРМА:



если бы это было так просто, она была бы реализована на всех предприятиях

Стратегия Nike, предусматривающая перевод всех подразделений на единую платформу, является объектом зависти для экспертов в области ERP. В ходе опроса, проведенного недавно компанией AMR Research среди представителей 110 пользующихся системами ERP крупных компаний (80% которых имеют годовые обороты в 500 млн. долл. и более), только 23 процента респондентов сообщили, что имеют единую версию таких систем, еще 36 процентов пытаются добиться такого положения, а 17 процентов опрошенных всего лишь пытаются довести число версий до одной для каждого крупного географического региона — и расходуют на это сотни миллионов долларов.

Опыт Nike, безусловно, свидетельствует о том, что у данной стратегии есть и свои минусы — подобный метод изменения процессов и долог, и сложен. Но реализованные в компании централизованные процессы планирования, производства и доставки спортивной обуви как нельзя более приспособлены для работы с единой версией систем ERP, поскольку уникальных, локализованных процессов, способных внести путаницу в эту вместительную базу данных, совсем немного.

История давняя, но полезная

Истории, подобные этой, интересны именно тем, что их участники давно извлекли уроки и предоставляют своим коллегам возможность учиться на их ошибках. События, о которых рассказывается в статье, происходили относительно давно — в 1999-2001 годах. Насколько мы можем судить по документам, которыми располагаем, компания Nike проанализировала свои ошибки, исправила их и на настоящий момент продолжает использовать систему i2 для планирования спроса и предложения согласно первоначальным договоренностям. Бизнес-приложения SAP применяются в Nike для управления заказами и поставками, Siebel — для автоматизации отделов продаж и управления взаимодействием с клиентами.

Christopher Koch. Nike rebounds. CIO Magazine, June 15, 2004