Исследования Массачусетского технологического института показали, что эффективное управление информационными технологиями IT-Governance позволяет компаниям получать большую прибыль на вложенный капитал.
Исследования Массачусетского технологического института показали, что эффективное управление информационными технологиями IT-Governance позволяет компаниям получать большую прибыль на вложенный капитал. Посмотрим, что необходимо сделать для организации подобного управления.
Доход на активы компаний, управление информационными технологиями которых является стратегическим, на 20% превышает доходы организаций с более низким уровнем управления. Почему так происходит?
Корпоративное управление гарантирует, что принимаемые решения отвечают корпоративной точке зрения, ценностям и стратегии. Точно так же управление ИТ на глобальном уровне (IT Governance) критически важно для достижения уверенности в том, что решения, принимаемые в области ИТ, соответствуют задачам компании. Оно делает компанию более успешной за счет создания механизмов гармонизации задач и измеримых целей.
Каковы же составляющие эффективного управления? Мы занимались исследованием этого вопроса в течение последних трех лет, работая с более чем 250 организациями в 23 странах. Прежде чем поделиться с вами результатами, уточним, что мы вкладываем в понятие IT Governance. Это система прав принятия решений и функциональных возможностей, созданная для достижения планируемой методологии использования ИТ.
Компании принимают пять видов решений, связанных с применением ИТ.
- Принципиальные решения о роли ИТ на предприятии.
- Решения, связанные с выбором архитектуры ИТ.
- Решения, связанные с ИТ-инфраструктурой и условиями предоставления ИТ-услуг.
- Решения, связанные с использованием бизнес-приложений по каждому проекту.
- Решения, связанные с инвестициями в ИТ и установлением приоритетов.
Элементы стратегического управления
Компании разрабатывают механизмы управления и затем каждый из них облекают в конкретное решение. Существует много механизмов и технологий стратегического управления ИТ. Для простоты мы сгруппировали их по трем категориям на основе их назначения — механизмы, облегчающие принятие решений; процессы, гарантирующие соответствие технологии бизнес-целям; и методы, улучшающие связь между принципами управления и решениями.
Необходимо отметить, что любой из этих методов будет способствовать эффективному управлению только в случае его правильного применения. В рамках рейтинга некоторые методы получили относительно низкую оценку. Это произошло потому, что директора информационных служб нашли их довольно сложными в применении. Например, мониторинг бизнес-ценности ИТ провести сложнее, чем мониторинг ресурсов ИТ-проектов. Однако в результате исследования мы пришли к выводу, что первый подход может дать компаниям значительные преимущества. Для этого нужна только практика, ибо первые попытки часто бывают неудачными. Так же трудно иметь дело с комитетами по проектированию архитектуры. Именно они часто несут ответственность за ограничение выбора разработчиков и легко можно увязнуть в процессах согласования при внедрении информационных технологий. Однако компании, которые проявляют настойчивость во взаимоотношениях с этими комитетами, находят, что такой подход позволяет им повышать конкурентоспособность за счет более правильной системы цен, большей надежности и адекватного следования динамике рынка.
Ум хорошо, а два лучше
Отдельные механизмы управления, как бы хороши они ни были и как бы хорошо ни осуществлялись, не могут обеспечить эффективного управления с использованием высоких технологий в целом. Ведущие компании опираются на ряд приемов управления, которые просты, надежны, последовательны, понятны и которые представляют интерес для ключевых лиц, принимающих решения.
Компания UPS, например, разработала свод последовательных (согласованных) механизмов управления. При принятии решений компания опирается на совет по ИТ, в который входят три человека (включая ИТ-руководителя). Этот совет устанавливает единые принципы ИТ-управления, в частности единый взгляд на стандартизацию и масштабируемость систем, охватывающих 60 тыс. курьеров. Кроме того, он гарантирует клиентам надежность, невысокую стоимость, регулярную техническую поддержку и легкий доступ к их упакованным данным. Комитет по управлению ИТ на глобальном уровне — небольшая команда из ИТ-руководителей во главе с ИТ-директором — следует предписаниям совета в вопросах принятия ключевых решений по архитектуре системы в целом. И мнение этого комитета — только одна точка зрения в дебатах вокруг технологических стандартов. Главный ИТ-архитектор, отчитывающийся перед ИТ-директором и являющийся членом комитета по управлению, возглавляет комитет по стандартам, состоящий из ведущих технологов, которые определяют, когда стандарт устаревает или перестает отвечать требованиям поставленных задач. Этот комитет управляет большей частью ежедневных переговоров по вопросам стандартов. Однако он направляет запрос в комитет по управлению ИТ, если члены комитета полагают, что решение по стандарту может иметь последствия, выходящие за рамки рассматриваемого вопроса. Аналогично, если комитет по управлению ИТ считает, что последствия рассматриваемого решения по стандарту будут длительное время влиять на стратегию предприятия, то ИТ-директор может сделать соответствующий запрос в совет по ИТ. Цель заключается в том, чтобы получить выгоду от стандартизации, не задушив при этом благоприятные возможности для бизнеса.
Путь к эффективному управлению
Опираясь на данные наших исследований, проведенных в ведущих организациях, таких как UPS, мы разработали следующие принципы эффективного конструирования и внедрения ИТ.
Ограничение числа структур, участвующих в принятии решений. Все организации хотят, чтобы их ИТ-решения отражали интересы различных заинтересованных сторон. Для этого лучшие компании возлагают индивидуальную ответственность за принятие ИТ-решений на сотрудников, которые отвечают за последствия принятых решений.
Компания State Street возложила ответственность за принятие решений в области ИТ на небольшую группу руководителей. Основным органом, принимающим решения по основам ИТ, инвестициям и приоритизации, является исполнительный комитет по ИТ (IT Executive Committee, ITEC). Учитывая мнение директора по оперативному управлению, главного бухгалтера, ДИС и руководителей различных подразделений компании State Streets, ITEC формулирует цели, определяет размер годового бюджета ИТ и утверждает список проектов и предложений по ИТ-инфраструктуре. ITEC опирается на группу ИТ-лидеров (IT leadership group), в которую входят высшее руководство бизнес-подразделений и корпоративные ИТ-менеджеры, для воплощения решений по инвестициям и инфрастуктурным услугам. Эта группа также отвечает за принятие решений по вопросам архитектуры системы.
Возлагая разработку и принятие ИТ-решений высокого уровня на небольшую группу ответственных руководителей, компания совершенствует процессы согласования и коммуникативные возможности, стараясь вовлечь в процесс управления сотрудников всех рангов. Для разъяснения желаемого поведения ИТ-менеджеров и пользователей, а также индивидуальной ответственности каждого State Street использует различные подходы: соглашения об уровне обслуживания, согласование величины убытков, отслеживание ресурсов проектов и ценности ИТ для бизнеса, процесс бюджетирования, охватывающий все предприятие в целом, и рассылку уведомлений от имени высшего руководства.
Построение системы двойной ответственности за принятие решений в сфере ИТ. Пять видов ИТ-решений, перечисленные в начале статьи, взаимосвязаны и ответственность за их реализацию может быть распределена между несколькими подразделениями предприятия. В этой ситуации предприятию важно построить сквозную систему управления. Наше исследование показало, что ведущие исполнители часто полагаются на решения, принимаемые в комитетах, членами которых они являются. ИТ-директор компании Campbell Soup входит в состав исполнительного комитета, принимающего решения по стратегическому развитию компании. Этот человек также возглавляет команду ИТ-руководителей, которая отвечает за разработку основных направлений развития ИТ-инфраструктуры и архитектуры систем компании Campbell. В свою очередь один из членов команды возглавляет наблюдательный совет по архитектуре, который работает с проектным офисом для обеспечения соответствия проектов архитектурным стандартам и бизнес-требованиям. Такое участие руководителей сразу в нескольких комитетах позволяет координировать принятие решений на предприятии в целом, при этом стратегические задачи очевидны на всех уровнях реализации каждого отдельного проекта.
Привлечение топ-менеджеров к процессу разработки и принятия ключевых решений в сфере ИТ. Топ-менеджеры определяют стратегические направления развития и таким образом очерчивают границы желаемого для менеджмента в целом и для сферы использования ИТ. Вовлечение топ-менеджеров в процесс принятия решений — такое старое правило, что мы очень часто забываем, насколько это важно. Если высшее руководство не вовлечено в принятие решений в области ИТ, то в организации налицо рассогласование между бизнес-целями и ИТ-возможностями. Исследование показало: по сравнению с ИТ-руководителем ведущие участники процесса управления имеют больше прямых контактов с топ-менеджерами. И чем теснее это общение, тем лучше результат. Во врезке «Принимающие решения» перечислены высшие менеджеры компании с указаниеми степени их влияния на управление, когда они объединяются с ИТ-директором для принятия решений. Рейтинг каждого руководителя указан относительно уровня ИТ-директора, который мы приняли за 1.0. Так, включение генерального директора в процесс управления ИТ на глобальном уровне более чем вдвое увеличивает результативность одиночных усилий ИТ-руководителя — «одна голова хорошо, а две лучше».
Опыт организации The United Nations Children?s Fund (Unicef) также подтверждает важность вовлечения топ-менеджеров в процесс принятия решений по управлению ИТ. В течение многих лет высокие технологии в Unicef поддерживали процесс принятия административных решений высшего руководства, но их возможности были очень ограниченны и практически не использовались для решения вопросов на местах, куда непосредственно адресованы запросы на помощь детям. Uniсef ведет работу в отдаленных и подчас опасных регионах, включая территории, подвергшиеся вооруженным конфликтам, стихийным бедствиям и другим трагедиям. В середине 90-x годов в высших эшелонах управления осознали, что нехватка ИТ в оперативном управлении ограничивает возможности фонда. Под руководством директора информационной службы Андрэ Спаца Uniсef оснастила свои удаленные пункты оборудованием, обеспечивающим доступ к базам данных центрального офиса в режиме реального времени.
При этом директор информационной службы тесно взаимодействовал с другими руководителями высшего звена, разделяя ответственность при принятии решений о принципах, архитектуре, инфраструктуре ИТ и инвестициях. Например, важный механизм вовлечения объединенной команды директоров в принятие решений представлял собой процесс управления глобальным портфелем ИТ-проектов с целью координации и установления соответствия ИТ-инвестиций бизнес-задачам Uniсef. Благодаря такому руководству ИТ оказали значительное влияние на основную деятельность Uniсef: были налажены информационные потоки, повысился уровень обмена знаниями во всей компании, структура управления стала более прозрачной, коммуникации более совершенными.
Включение нестандартных процедур в процесс управления. Технологии, информация и стандарты бизнес-процессов могут помочь предприятиям уменьшить стоимость владения ИТ, повысить уровень надежности системы и степень безопасности. Но принимать во внимание изменения в технологиях и самих бизнес-процессах так же важно, как создавать и выполнять стандарты. В случае, когда стандарты приводят к ограничениям возможностей бизнеса, нестандартные процедуры управления позволяют выйти из сложной ситуации. Это особенно важно, когда стандарты уже не отражают динамики бизнеса или просто устаревают. Наши исследования показали, что в организациях с эффективным управлением крайне мало неформализуемых процессов, а большая часть исключений проведена через формальные процедуры нестандартного управления.
У компаний разные подходы к разрешению исключительных ситуаций. Компания MeadWestvaco, крупнейший производитель бумаги, допускает несколько исключений в технологических стандартах, поскольку это соответствует стратегии технологического превосходства, а именно позволяет быстро реагировать на технологические новшества. При этом низкая стоимость технологического процесса во многом обеспечивается отлаженными стандартами. ИТ-директор в этой компании управляет заявками на изменения. Компания UPS напротив вводит инновации через ИТ. Многоуровневый процесс проработки исключений в UPS, описанный выше, помогает бизнесу обнаружить возможности применения новых технологий.
Вносить изменения в управление нужно, если есть желание изменить режим работы. Процесс изменения управления и создания нового подхода к работе длителен. Согласно данным нашего исследования, на это уходит не менее шести месяцев. Топ-менеджеры меняют методы управления не чаще чем раз в году и хотели бы делать это еще реже. В организациях с малоэффективной системой менеджмента прибегали к изменениям управления как минимум три раза в год. Поскольку на освоение новых подходов в управлении необходимо время, изменения лучше проводить как можно реже. Если компания разработала свод новых подходов, текущее управление должно оставаться неизменным до тех пор, пока не произойдут перемены в стратегическом планировании. Например, когда в J.P. Morgan Chase попытались выйти на новый уровень развития за счет обмена идеями между своими бизнес-структурами, менеджмент обеспечил поддержку этого подхода стандартными технологиями. Благодаря этому предприятие может время от времени регулировать участие сотрудников в структурах принятия решений. Однако в основе своей подходы к управлению должны разрабатываться и внедряться с учетом их длительного использования.
Обеспечение прозрачности и повышения образования. Результаты нашего исследования показали, что самым важным показателем был процент менеджеров на руководящих позициях, которые бы могли точно описать систему стратегического управления ИТ, работающую на их предприятиях. Чем выше этот процент, тем лучше сам процесс управления. Когда большинство руководителей могут описать структуру стратегического управления ИТ, знание становится частью корпоративной культуры, но без определенного образования в сфере ИТ-управления это невозможно. Только около половины менеджеров наиболее эффективных компаний могут четко описать систему стратегического управления ИТ, работающую на их предприятии. Предварительное описание процесса управления и затем обучение каждого сотрудника предприятия тому, как принимаются управленческие решения, проясняет значение ИТ и дает возможность менеджерам всех уровней эффективно использовать ИТ как стратегический актив.
В то время как одни компании распределяют ИТ-инвестиции по тактическим задачам, другие тратят их на достижение стратегических преимуществ. Неудивительно поэтому, что последние показывают лучшие финансовые результаты. Но стратегическое использование ИТ возможно только в том случае, когда компании проектируют и синхронизируют параметры и механизмы принятия решений по ИТ. По крайней мере, наличие стратегического управления ИТ на предприятии позволяет высвободить столь дефицитные силы для решения более важных задач.
Более подробную информацию о результатах исследования читайте в статье Питера Вейлла и Дженни Росс IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, May 2004.
Дженни Росс — ведущий исследователь Центра исследований информационных систем школы Слоуна Массачусетского технологического института. Питер Вейл — директор этого центра и ведущий специалист школы Слоуна.
Механизмы эффективного управления ИТ
Здесь представлен рейтинг механизмов управления ИТ, которые используются в большинстве из 256 компаний, исследованных Массачусетским технологическим институтом. Сводные цифры отражают мнение директоров информационных служб об эффективности этих механизмов в обеспечении качественного управления на глобальном уровне. Эффективность оценивалась в баллах от 1 до 5, где 1= «неэффективный», 5= «высокоэффективный».
Принимающие решения
Когда руководители высшего звена присоединяются к ИТ-директору для управления ИТ на глобальном уровне, эффективность принятых решений возрастает. Участие генерального директора увеличивает более чем вдвое результативность усилий ИТ-руководителя.
Jeanne Ross, Peter Weill. Recipe for Good Governance, CIO Magazine, June 15, 2004