В рамках глобальной модернизации торговая розничная сеть Home Depot собирается вложить почти миллиард долларов в свою ИТ-инфраструктуру.

В рамках глобальной модернизации торговая розничная сеть Home Depot собирается вложить почти миллиард долларов в свою ИТ-инфраструктуру. Представители компании уверены в том, что этот шаг позволит ускорить рост и увеличить прибыль, а также обогнать основного конкурента — Lowe's. Но способна ли стратегия, разработанная для повышения производительности гигантской корпорации, повысить и степень удовлетворенности покупателей?
«Если бы мы приняли на службу всех проживающих в США дипломированных электриков, штаты наших отделов по продаже электротоваров все равно не были бы заполнены. Вот какая большая у нас компания». — Боб ДеРодес, директор информационной службы Home Depot

Берни Маркус и Артур Бланк рассчитывали на любовь американцев к масштабности, большому выбору и дешевым распродажам, когда задумывали торговую розничную сеть магазинов-складов, заставленных от пола до потолка всякой всячиной, какая только может понадобиться строителю или хозяину дома. Так в 1978 году родилась компания Home Depot. Наконец-то у взрослых людей появилась возможность испытать те же восторг и удивление, какие переполняют карапузов, которых отпустили поиграть одних в огромной песочнице.

Нетипичные для того времени здания магазинов, напоминающие большие коробки, и опытные услужливые продавцы, одетые, как строители, в оранжевую униформу, — все это способствовало тому, что компания Home Depot быстро стала символом американской культуры наряду с такими монстрами, как Harley-Davidson, Coca-Cola и Ford.

Она также стала символом американского бизнеса. К 1986 году Home Depot владела 60 магазинами, в ее штате трудились 6600 человек, а продажи достигли миллиарда долларов. С того времени и до 2000 года каждые два-три года доход примерно удваивался. Успех компании совпал с растущей тенденцией к переезду жителей больших городов в пригороды, чередой демографических взрывов, бумом на рынке недвижимости в 1980-е годы и популярным телевизионным шоу на тему благоустройства Home Improvement. Создание Home Depot было удачной идеей, которая появилась в подходящее время. В 1989 году этот новичок обогнал тогдашнего лидера среди розничных торговых предприятий на рынке товаров для жилищного благоустройства — компанию Lowe?s, которая к тому моменту существовала уже 37 лет. Сегодня Home Depot является второй по величине розничной торговой сетью в США (уступая лишь Wal-Mart) и крупнейшей сетью торговли товарами для жилищного благоустройства в мире. Ее доход составляет 64,8 млрд. долл., а ее доля на трудно поддающемся точной оценке американском рынке товаров для жилищного благоустройства — 11%. Почти каждые два дня компания открывает где-нибудь новый магазин.

Что еще помогло ускорить стремительный рост Home Depot (помимо случившегося в то время экономического подъема), так это децентрализованная бизнес-модель, при которой региональные управляющие и менеджеры отделов на местах отвечают за ассортимент и количество товаров на полках их магазина. Маркус и Бланк полагали, что именно те люди, которые общаются непосредственно с покупателями, а не бестолковые чиновники из главного офиса, и должны определять ассортиментную политику.

Значительную роль в успехе компании сыграли и информационные технологии. В инфраструктуре Home Depot использовались главным образом системы собственной разработки. Специалисты фирмы сами создавали приложения, и потому им не приходилось мучиться с настройкой стандартных коммерческих программных средств, а руководству — вкладывать время и деньги в организацию бесконечных экспериментов в масштабах всего предприятия. Кроме того, благодаря применению стандартных схем организации баз данных, а также архитектур прикладных программ, допускающих повторное использование программных компонентов, местные разработчики получили возможность весьма оперативно создавать такие приложения, как, скажем, мобильная система подачи заказов (тележка, оборудованная компьютером и принтером, которую служащие могут перемещать по всей площади торгового центра, чтобы прямо на месте оформлять заказы на новые партии товаров или изменять цены).

Но дням триумфа не суждено было длиться вечно. Как раз в то время, когда американцы по всей стране занялись решением «проблемы 2000», дела Home Depot пошатнулись. Решения, которые в 80-90-е годы считались воплощением предпринимательского духа, внезапно стали выглядеть устаревшими. Учитывая огромное число магазинов Home Depot — более тысячи в США, Канаде, Пуэрто-Рико и Южной Америке, — определение ассортиментной политики и принятие решений на местах вызвали полную неразбериху и большие различия в размещении товаров на полках в разных магазинах. Это приводило в замешательство покупателей, которые пользовались услугами нескольких магазинов Home Depot и хотели бы всегда находить нужный товар на одном и том же месте в любом из магазинов торговой сети. ИТ-системы — предмет особой гордости Home Depot — теперь стало слишком дорого содержать, так как любые изменения требовали чересчур много усилий. Даже сам складской формат, который был отличительной особенностью Home Depot, начинал изживать себя. В то время как Lowe?s, Target, Wal-Mart и другие подобные торговые сети строили новые магазины, компания Home Depot превратилась просто в еще одну большую коробку на стремительно усредняющемся ландшафте американской розничной торговли. Волнующая новизна исчезла.

Когда в декабре 2000 года Роберт Нарделли вступил в должность исполнительного директора компании, это привело к некоторым буквально потрясшим компанию радикальным переменам — в том числе внедрению централизованного товароведения, стандартной планировки и размещения ассортимента, а также централизованного маркетинга. Надо сказать, что ближайший соперник Home Depot — компания Lowe?s — активно расширяла свой бизнес, и конкуренция между двумя предприятиями обострялась. И вот в тот период, когда, как казалось, были созданы все необходимые предпосылки для процветания компании Home Depot (проценты по закладным сократились до самого низкого в истории уровня, а потребители, напуганные событиями 11 сентября, проводили все больше времени дома), она, что называется, вошла в штопор. Десять кварталов подряд, начиная со второго квартала 2001 финансового года и включая третий квартал 2003 финансового года, объемы продаж тех же торговых центров и рост чистой прибыли катастрофически уступали соответствующим показателям компании Lowe?s. Если в декабре 1999 года стоимость акции Home Depot составляла 67 долл., то к январю 2003-го она упала до 20 долл. А рейтинг удовлетворенности клиентов Lowe's в соответствии с индексом American Customer Satisfaction был выше аналогичного показателя для Home Depot как в 2002-м, так и в 2003 году.

Нужно было что-то предпринимать.

Но что было решающим звеном, открывающим путь к выходу из прорыва? В этом состоял весь вопрос.

Руководство Home Depot ответило на него так: инфраструктура, инфраструктура, и еще раз инфраструктура.

Ставка на ИТ-инфраструктуру в миллиард долларов

Хотя Home Depot существует уже более 25 лет, сегодня ей приходится переживать немного запоздалый подростковый период. Президент компании Нарделли и директор информационной службы Боб ДеРодес, занявший эту должность в феврале 2002 года, утверждают, что компания «выросла» из своих доморощенных систем, как из коротких штанишек, и что информационные технологии, которые принесли Home Depot ее первые 50 млрд. долл., уже не смогут привести ее к следующим миллиардам. Необходима новая технология, способная поддержать курс на совершенствование работы торговой сети и качества обслуживания (не говоря уже о непрекращающейся конкуренции с Lowe?s, этим призраком, крадущимся по пятам за Home Depot). С этой целью Home Depot в 2002 году объявила о выделении почти миллиарда долларов на капитальный пересмотр и совершенствование своей ИТ-инфраструктуры. Этот шаг — часть полномасштабной модернизации, на которую выделено 7,7 млрд. долл. и которая подразумевает перестройку существующих магазинов и открытие новых. Преобразования включают в себя замену системы кассовых терминалов, которая отслужила уже более десяти лет, а также установку прилавков с системой самоконтроля (завершено в 2003 году); модернизацию локальной сети; создание хранилища данных по управлению сбытом и организации труда (запущено в конце 2002 года); установку программного обеспечения для ценовой оптимизации от ProfitLogic; внедрение бухгалтерских программ от SAP (используются с мая 2004 года); внедрение системы планирования ресурсов предприятия от PeopleSoft (работает с февраля 2004 года); использование двухсторонних беспроводных сканирующих устройств (запущено в апреле 2004 года); а также внедрение других новых программ, разработанных для модернизации систем проверки цен и отслеживания оплаты.

Хотя большинство экспертов с Уолл-стрит одобрили нововведения Home Depot в сфере ИТ (особенно если учесть недавний рост продаж и прибыли компании), все же есть люди, которые сомневаются в том, что все опасности уже позади. В своем февральском аттестационном отчете о Home Depot Барбара Аллен, независимый аналитик из брокерско-дилерской фирмы Natexis Bleichroeder, заявила следующее: «Мы по-прежнему опасаемся возможных рисков и сильного давления со стороны конкурентов в ситуации, когда компания претерпевает коренные внутренние изменения». Она посоветовала инвесторам не впадать в излишнюю эйфорию по поводу приличного роста продаж компании за последнее время, а ведь именно это было решающим фактором, на основании которого аналитики из Buckingham Research и Smith Barney присвоили Home Depot высокий покупательский рейтинг. Аллен указала на то, что цифры роста за четвертый квартал 2003 финансового года так радуют глаз только на фоне ничтожных результатов предыдущего года.

Вот и Джордж Уолин, президент консалтинговой фирмы Retail Management Consultants, подвергает сомнению заявление Home Depot о том, что благодаря техническим новшествам повысится качество обслуживания клиентов. По его мнению, компания занимается внедрением новых технологий для того, чтобы сократить число рабочих мест и расходы на заработную плату, увеличивая таким образом размеры прибыли. «Репутация и бизнес Home Depot были построены на том принципе, что покупатель всегда может проконсультироваться с нужным специалистом — слесарем или электриком — или еще кем-то, кто ответит ему на все вопросы, — утверждает Уолин. — Сегодня ситуация изменилась. Теперь в их магазинах меньше сотрудников, чем за всю историю существования компании». (Фактические цифры, основанные на годовой отчетности Home Depot, таковы: если в 2000 году каждый магазин торговой сети насчитывал 200 сотрудников, то в 2003 году эта цифра снизилась до 175.) Руководитель же ИТ-отдела компании ДеРодес считает, что с новыми дорожками-транспортерами, оснащенными системой самоконтроля, «один человек может эффективно разгрузить четыре дорожки, это более рациональный подход, что и отражается на стоимости бизнеса».

В конце концов, по мнению Уолина, «они потеряют свое лицо, свою непохожесть (на конкурентов) тем быстрее, чем больше будут следовать этой модели, когда основной упор делается на внедрение технологий и мало внимания уделяется качеству обслуживания».

Банальная истина розничной торговли заключается в том, что стратегии, которые повышают итоговую прибыль и вызывают доверие инвесторов, не всегда приносят счастье покупателям.

«Узкое место» у кассовых аппаратов

В 2003 году терминалы для осуществления расчетов без участия продавцов были установлены более чем в 800 магазинах. Идея состояла в том, чтобы повысить качество обслуживания клиентов, поскольку эти нововведения обещали (теоретически) сократить очереди и время ожидания, а также переместить сотрудников, которые иначе сидели бы у кассовых аппаратов, непосредственно в торговые залы. Но, похоже, что здесь, в торговом центре № 2669 в г. Нэйтике, шт. Массачусетс, стратегия сокращения очередей успехом не увенчалась. Время действия — теплый весенний субботний день (в торговле товарами для обустройства дома это самое денежное время, как рождественские праздники для других торговцев). В расположенном на открытом воздухе центре садоводства перед двумя открытыми кассовыми аппаратами выстроились очереди по девять покупателей в каждой; в узких проходах людям, которые толкают перед собой специальные тележки без бортов, уставленные пакетами с мульчей и почвой для цветочных горшков, с трудом удается разъезжаться с другими клиентами с такими же тележками; мужчина помогает покупательнице водрузить на тележку несколько тяжелых мешков с почвой, поскольку сотрудники Home Depot, похоже, слишком заняты какими-то другими делами.

Битва титанов

Внутри торгового центра функционируют всего лишь четыре из имеющихся десяти кассовых аппаратов; один из аппаратов для расчетов без участия продавцов не функционирует. Покупателям приходится стоять в длинных очередях. В самый разгар сезона в торговых залах, похоже, недостает рабочих рук.

Но как бы то ни было, по заявлениям руководства компании, внедрение кассовых аппаратов самообслуживания позволило сократить время ожидания покупателей на одну треть. Джон Симли, бывший представитель Home Depot, считает, что открытие касс — просто неэффективное использование трудовых ресурсов. По его словам, на открытие одной кассы может уйти до десяти минут.

Чтобы решать проблемы кадрового обеспечения до того, как перед кассами начнут формироваться очереди, администраторы Home Depot еще в 2002 году развернули хранилище данных на базе IBM DB2 емкостью в 48 Тбайт. Программный комплекс и содержит данные о продажах за последние три года. Хранилище предназначено для того, чтобы обеспечить обоснованное планирование использования рабочей силы, а также товарно-материальных запасов. В Lowe?s хранилище данных Teradata с аналогичными функциональными возможностями эксплуатируется уже с 2000 года. Как полагает Стивен Баумгартен, аналитик-исследователь фирмы Parker/Hunter, отсутствие подобного хранилища подрывало позиции Home Depot в конкурентной борьбе.

ДеРодес признается, что, хотя компания добилась известных успехов в организации процедур учета товаров и управления маржой, ему не удается рассчитать, какой процент приносит вложенный в хранилище капитал. «Трудно сказать, что, например, на новый подход к продвижению товаров приходится столько-то процентов в общем показателе объема продаж, а на применение новой технологии — столько-то. Мы не зацикливаемся на процентах — это было бы безумием, главное то, что мы движемся в правильном направлении. А раз наши показатели имеют положительную динамику, значит, применяемые нами инструментальные средства приносят реальную пользу», — поясняет он.

Помимо прочего, ДеРодес заменил допотопные, терминалы для производства платежей в местах совершения покупок Web терминалами от NCR с цветными сенсорными дисплеями, с тем чтобы ускорить процедуру расчета за покупки. По словам ДеРодеса, замена пяти высокоспециализированных систем для производства платежей в месте совершения покупки терминалами NCR обходится в сотни миллионов долларов. Он утверждает, что после установки новых систем среднее время расчета клиента за покупки сократилось с 6,7 минуты до 4,9 минуты.

«Эта система даст нам возможность получить более точное представление о производительности труда кассиров, — поясняет ДеРодес. — А это важно, поскольку в наши планы входит повышение квалификации кассиров, которые работают недостаточно продуктивно». Аналитические программные средства позволяют установить, сколько предметов покупает каждый клиент, что это за покупки (относятся ли они к категории тяжелых и неудобных в обработке, как, скажем, пиломатериалы или мешки с цементом) и какое время уходит у кассира на обработку данного заказа. На основании полученных данных администраторы компании могут установить, кто из кассиров работает слишком медленно и нуждается в дополнительной подготовке.

Ускорить процедуру оформления покупки

Торговый центр № 121 расположен неподалеку от штаб-квартиры Home Depot — почти напротив административного здания. Именно в этой торговой точке компания проводит испытания нескольких приложений, получивших коллективное название FAST и имеющих своей целью повышение точности расчетов кассира, а также повышение качества обслуживания клиентов. Но, если верить Джону Бизли, бывшему директору по вопросам производственной стратегии в Home Depot, организаторы проектов FAST преследуют и другую цель: сократить технологический разрыв между Home Depot и другими компаниями розничной торговли, такими как Wal-Mart и Target, или даже превзойти их по уровню технологических решений. В нынешнем году в торговых центрах будут развернуты два приложения FAST — электронный каталог изделий Online UPC и онлайновая служба просмотра платежных квитанций.

Online UPC. В сущности, это электронный каталог изделий, не промаркированных с помощью штрих-кода, таких как гайки и болты, кипы сена и сухой штукатурки, — иными словами, изделий, которые кассир не может обработать с помощью устройства для считывания штрих-кода. Данное приложение выполняется на системах для производства платежей и заменяет собой печатную версию каталога с изображениями продуктов, штрих-кодами и идентифицирующими номерами (SKU), которая имеется в журнале каждого кассира. Программа Online UPC позволит кассирам с большей легкостью определять цены немаркированных изделий. Бизли признает, что электронный каталог используется в процессе обработки всего лишь трех из каждых 100 транзакций, но утверждает, что экономия времени на обработке каждого изделия составляет 23 секунды, а это совсем не пустяк: только представьте себе состояние человека из очереди, когда он смотрит на кассира, неспешно проверяющего, как в замедленном фильме, цены на отпускаемые товары.

Онлайновый просмотр платежных квитанций. Эта служба позволяет покупателю, расплатившемуся за товар кредитной картой, дебетовой картой или чеком, при необходимости вернуть изделие в торговый центр, даже если он потерял или забыл платежную квитанцию. Если карточка покупателя украдена или номер его текущего счета в банке введен в терминал для производства платежей, приложение разыскивает электронную копию его платежной квитанции среди транзакций, зарегистрированных на протяжении последних 90 дней. Подобным же образом программа может помочь компании сократить количество мошеннических сделок, из-за которых индустрия каждый год теряет миллионы долларов.

Беспроводные сканеры. С помощью сканеров кассиры могут вводить в машину суммы, уплаченные за покупки, а работники торговых залов — проверять товарно-материальные запасы. В настоящее время компания проводит замену проводных сканеров беспроводными. Такие устройства уже взяты на вооружение некоторыми сетями супермаркетов и предприятиями оптового профиля, такими как Albertsons, B.J.?s и Sam?s, однако у моделей, эксплуатируемых компанией Home Depot, есть уникальная особенность: они обеспечивают двунаправленную связь. Например, когда кассир ищет в онлайновом каталоге данные по грилю для приготовления барбекю, сканер передает в систему для производства платежей SKU-номер этого изделия. С помощью бизнес-правил система для производства платежей идентифицирует изделие и определяет, нуждается ли оно в сборке. После этого на маленький дисплей сканера направляется соответствующее сообщение. Прочтя его, кассир спрашивает у покупателя, желает ли тот, чтобы сотрудники Home Depot за дополнительную плату собрали для него гриль. (ДеРодес говорит, что у него пока нет сведений относительно того, сколько денег фирма Home Depot заработала на одновременном предложении клиентам ряда разных услуг по подсказке сканеров, но он точно знает, что эти устройства окупили себя уже только за счет повышения точности расчетов). Рей Аллен, бывший директор по системам товарных залов Home Depot, работавший вместе с Бизли над проектами FAST, утверждает, что по такому показателю, как расходы на обслуживание, беспроводные сканеры тоже превосходят своих проводных собратьев.

Web-киоски. Одно из самых захватывающих технологических решений, развернутых компанией в середине 2003 года, — это центры подбора цветов. Речь идет о Web-киосках при отделах продажи красок, которые помогают клиентам подбирать гамму цветов для декорируемых комнат. Такой киоск состоит из компьютера, монитора с сенсорным экраном и объектива, предназначенного для сканирования образчиков тканей, обивочного материала, ковров и обоев. Следуя отображаемым на экране инструкциям, пользователь подносит образчик материала к объективу, и после этого компьютер распечатывает набор гармонирующих с образчиком цветов. Покупатель может заказать в Home Depot краски цветов, указанных в распечатке. ДеРодес затрудняется определить, какой процент красок Behr продан благодаря выданным киосками рекомендациям, однако, по его словам, клиенты сообщают служащим Home Depot о том, что услуги, предоставляемые киосками, пришлись им по душе.

Дистанционное обучение. «Если бы мы приняли на службу всех проживающих в США дипломированных электриков, штаты наших отделов по продаже электротоваров все равно не были бы заполнены, — констатирует ДеРодес. — Вот какая большая у нас компания. Когда дело вырастает до таких масштабов, кадровую проблему уже не решишь приглашением на работу вышедших на пенсию электриков. Кадры приходится готовить». С этой целью Home Depot в 2003 году организовала Web-курсы для 299 тысяч сотрудников своих торговых центров общей продолжительностью в 23 млн. часов. Обучение осуществляется на специальных ПК, размещенных в торговых центрах. Программы включают самые разнообразные темы — от базовых навыков организации продаж и обслуживания клиентов до описания конкретных продуктов и брэндов. ДеРодес считает, что дистанционное обучение «приносит огромные дивиденды в том смысле, что клиенты получают удовлетворение от обращения к нам».

С приходом Нарделли и ДеРодеса компания Home Depot как будто бы дистанцируется от своего прошлого; ее представители утверждают, что старая инфраструктура затрудняет реализацию новых планов ведения и расширения бизнеса и что используемые ныне информационные технологии должны быть заменены другими. На деле же многое из того, чем занимается новое руководство, включая создание киосков, внедрение беспроводных сканеров и мобильных систем подачи заказов, — это прямое продолжение планов, разработанных еще Роном Гриффином, предшественником ДеРодеса.

Новая ИТ-стратегия: цель — повышение конкурентоспособности

Напомним, что решение таких важных вопросов, как ведение мониторинга популярности среди покупателей тех или иных продуктов или разработка планов по привлечению и удержанию клиентов, возлагалось на администрацию отдельных торговых центров Home Depot. Поэтому на протяжении 80-90-х годов компании нужны были системы, помогающие менеджерам принимать такого рода решения. Для достижения этой цели, а также для того, чтобы обеспечить дальнейшее расширение компании, ее бывший ИТ-директор Гриффин в начале 90-х годов предложил модель корпоративных данных и архитектуру приложений, которая была основана на наборе программных компонентов, пригодных для многократного использования. Эти компоненты представляли собой различные виды команд и средств, таких, например, как функции проверки товарно-материальных запасов и изменения цен, которые могли бы «встраиваться» в новые приложения. Благодаря этой компонентной архитектуре приложений специалисты ИТ-подразделения могли быстро создавать новые приложения и при этом им не приходилось переписывать большие фрагменты кода.

Как рассказывает Майкл Старр, который ныне возглавляет информационную службу специализирующейся на разработке программного обеспечения фирмы Agilisys, а раньше занимал пост старшего менеджера по разработке приложений в Home Depot, на его прежней работе всегда считали, что и сам бизнес, и производственные операции Home Depot уникальны, и потому ни один из стандартных программных продуктов не может быть установлен в торговых залах без радикальной, дорогостоящей и длительной доработки. Но время шло, компания развивалась, и разработка систем силами собственных специалистов становилась делом все более затратным. Home Depot насытила рынок своими торговыми центрами, и рост объемов продаж в отдельных торговых центрах стал замедляться. В итоге, как утверждает один из бывших вице-президентов Home Depot, компания уже не могла выделять на развитие технологии и наем рабочей силы столько средств, сколько выделяла раньше. «Руководство начало понимать, что требуется менее затратная организационная и системная инфраструктура», — поясняет он.

Соответственно Гриффин начал склоняться к использованию коммерческих прикладных программ. В 1999 году он объявил, что в южноамериканских подразделениях Home Depot будут реализованы системы SAP для ведения финансовых операций, которые займут место стареющих систем собственной разработки, а позднее аналогичная модернизация будет проведена на предприятиях компании в США и Канаде. Когда в декабре 2000 года место исполнительного директора занял Нарделли, стратегия перехода на коммерческие приложения стала проводиться еще более решительно. Гриффин (который, ссылаясь на то, что связан обязательством о неразглашении коммерческой тайны, отказался от интервью для данной статьи) объявил в ноябре 2001 года, что вскоре покинет компанию, и реализация многих из запущенных им проектов, таких как развертывание систем SAP в Северной Америке, организация киосков и переход на беспроводные сканеры, была отложена до тех пор, пока Нарделли не подыщет для него преемника. Когда ДеРодес в начале 2002 года встал у руля информационной службы компании, он уже имел благословение Нарделли на реализацию любых проектов, необходимых для того, чтобы вывести компанию из прорыва. В ИТ-подразделении Home Depot начались перемены.

Бывший директор Home Depot по системам товарных залов Аллен рассказывает, что при Гриффине департамент ИТ был не столько органом по выработке стратегических решений, сколько организацией, реагирующей на запросы торговых центров. Он объясняет это, во-первых, ограничениями инфраструктуры компании, а во-вторых — децентрализованной моделью функционирования.

Бывший директор по вопросам производственной стратегии Home Depot Джон Бизли рассказывает: «На мой взгляд, нынешнее руководство ИТ-подразделения с большим энтузиазмом занимается вопросами крупных стратегических перемен и гораздо более расположено к тому, чтобы решать вопросы совместно с профильными подразделениями».

Высокие технологии или тесные контакты

Изменилось не только руководство ИТ-подразделения, но и само представление о том, что есть «хорошее обслуживание». В течение долгих лет для сотрудников Home Depot термин «хорошее обслуживание» означал «тесный контакт» — взаимодействие между служащими и клиентами. Теперь он означает «самообслуживание». В старые времена (сотрудники Home Depot называют их «донарделлевскими временами»), если в торговый центр входил посетитель и спрашивал, где можно найти фитинги для дренажных труб, сотрудник фирмы провожал такого посетителя до самого стеллажа и показывал, на какой полке хранятся нужные изделия. «Кстати, именно поэтому в торговых залах Home Depot было так мало указателей», — поясняет Симли. Но вот появился Нарделли и изрек: пусть кругом появятся указатели. Он полагал, что хорошая система указателей не только станет для компании дешевым и не связанным с большими трудовыми затратами способом быстрого перемещения покупателей по торговым залам, но и поможет сделать обширные ячеистые пространства центров более обжитыми, что особенно важно для покупательниц, которых руководство Home Depot очень хотело завлечь в свои торговые центры, как это уже сделали конкуренты из Lowe?s.

Сегодня, как рассказывает Рей Аллен, в Home Depot считается, что клиент хорошо обслужен, если он сумел сам найти то, что ему нужно (благодаря указателям), и сам отсканировал приобретенные товары (благодаря наличию средств саморегистрации покупок), то есть решил свои проблемы без взаимодействия с продавцом. «Раньше хорошее обслуживание означало, что ко мне подойдет продавец и поможет сделать покупку. Теперь же хорошее обслуживание означает, что я могу все сделать сам», — говорит он.

Но можно ли ставить знак равенства между самообслуживанием и хорошим обслуживанием? Уолин из компании Retail Management Consultants считает, что это не одно и то же. Если цель Home Depot состоит в том, чтобы покупатели входили в торговый центр, выбирали товар и оформляли покупку, так и не обменявшись с продавцом ни единым словом, тогда, по мнению Уэйлина, «Lowe?s будет по-прежнему побивать Home Depot по всем показателям».

Технологии, реализуемые в торговых центрах фирмы Home Depot (за возможным исключением беспроводных сканеров с двусторонней связью, позволяющих одновременно предлагать покупателям ряд разных услуг), не обращены к личности клиента. Любопытно, что Lowe?s в настоящее время пытается дифференцировать себя от Home Depot именно по этому параметру. На большом плакате, вывешенном над входом в торговый центр Lowe?s в г. Саратога-Спрингс, шт. Нью-Йорк, красуется надпись: «Вы отобрали много покупок? Мы их вам погрузим». Другой плакат гласит: «Больше трех покупателей в очереди? Мы откроем еще одну кассу».

И дело не в том, что администраторы Lowe's игнорируют новые технологии — как раз наоборот. На состоявшейся в сентябре 2003 года конференции инвесторов представители компании объявили, что в 2004 году начинают развертывание систем расчетов без участия продавцов. А в 2003 году в компании был реализован электронный каталог продуктов и ссылки на поставщиков этих продуктов через интерфейсы EDI. Автоматизировав процесс принятия заказов, Lowe?s, по словам ее руководителей, сократила число ошибок и время ожидания выполнения заказа.

Найти «золотую середину»

В Home Depot стремятся улучшить такие показатели, как рост доходов, доля рынка и цена акции. Самый верный способ добиться этих целей — быстрее «проворачивать» большее, чем прежде, число товаров в большем числе торговых центров с меньшим числом продавцов и с более низкими накладными расходами. Следовать такой стратегии можно лишь при условии повышения эффективности. Но есть и второе обязательное условие: необходимо обеспечить более комфортные условия для покупателей. Создать комфорт можно за счет более рациональной планировки площадей, увеличения числа указателей, организации более яркого освещения и за счет внедрения новых технологий. Хотя сегодня Home Depot более активно использует коммерческие программные средства, ее ИТ-специалисты все еще интенсивно занимаются разработкой собственных приложений, особенно для потребителей — таких, как электронный каталог товаров Online UPC и система просмотра платежных квитанций. «Каждый раз, когда мы помогаем клиенту, растет уровень удовлетворенности покупательской аудитории и объем продаж», — говорит ДеРодес.

Но справедливо и обратное. Всякий раз, когда у покупателя возникает желание поговорить со знающим человеком, а найти такого человека невозможно, уровень удовлетворенности резко понижается. Самая сложная задача, стоящая перед администрацией Home Depot, состоит в том, как повысить эффективность и обеспечить комфортные условия для покупателей, а эти показатели не всегда легко сочетаются. Так или иначе, Lowe?s оборотов не снижает, и если руководители Home Depot хотят составить ей достойную конкуренцию, им придется вложить в обустройство своего корпоративного дома все имеющиеся силы и опыт.

Meridith Levinson. Home improvement. CIO Magazine, August 1, 2004