Зачастую сотрудники узнают о содержательной части новых систем уже в ходе проекта. Безусловно, это отрицательно влияет на динамику его развития, но уж лучше поздно, чем никогда.

Зачастую сотрудники узнают о содержательной части новых систем уже в ходе проекта. Безусловно, это отрицательно влияет на динамику его развития, но уж лучше поздно, чем никогда.

Рыночные отношения требуют построения новых производственных взаимодействий. Ранее система управления предприятием была единой для всех и разрабатывалась всесоюзными проектными институтами. Теперь, с точки зрения управления спросом на продукцию предприятия, необходимо пересматривать процессы планирования, логистики и многое другое. При этом каждая организация может рассчитывать только на себя.

В 2003 году на Красноярском заводе комбайнов руководство пришло к выводу о том, что для успешного ведения бизнеса необходимо изменить систему управления. Возникли потребности в оптимизации уровня запасов, быстром реагировании на изменение спроса, прозрачности деятельности предприятия для руководства и акционеров. В результате стартовал проект «Внедрение ИСУ Баан» на базе методологии ERP.

Зарождение идеи — посев

Когда бизнес находится на этапе подъема, руководство любого предприятия занимается улучшениями. Доходы вкладывают в тот бизнес, который их приносит. Обычно руководство закупает на эти деньги современное оборудование, значительные суммы идут также на разработку новых продуктов. Сведущие в области ИТ сотрудники предлагают инвестировать во внедрение автоматизированных систем разных направлений. Так, к примеру, финансисты и экономисты интересуются системами бюджетирования, финансового анализа, представители отдела расчета заработной платы — системами учета персонала, конструкторы и технологи — системами автоматизированного проектирования, PDM-системами, даже сотрудники службы маркетинга предлагают автоматизировать свою деятельность с помощью CRM-систем. К сожалению, крайне редко предложения по автоматизации планирования, учета и логистики исходят непосредственно от производственников. Их могут предлагать:

  • специалисты, одержимые идеей внедрить новую систему управления;
  • ИТ-руководители, понимающие тупиковость ситуации, когда ИТ-службе постоянно приходится устранять ошибки старой доморощенной системы;
  • руководитель, посетивший соответствующий семинар или конференцию;
  • функциональный директор, желающий получать информацию оперативно, а не через месяц в виде толстых отчетов и пр.

Любые изменения ориентированы на развитие, следовательно, на повышение конкурентоспособности. Хорошо, когда предложение основано на знаниях, но, к сожалению, на российских предприятиях не принято заниматься обучением персонала. Как следствие, сотрудники узнают о содержательной части новых систем уже в ходе проекта. Безусловно это отрицательно влияет на динамику его развития, но уж лучше поздно, чем никогда. Отсутствие целенаправленного обучения современным методологиям сотрудников предприятий связано со скептическим отношением руководителей к информационным системам и отчасти с неверием в собственные силы. Каким бы ни был руководитель — сильным, умным, харизматичным, он остается человеком. Управляя предприятием, руководитель полагается на исполнительность своих подчиненных. Если их немного, то контролировать можно без особых усилий. Но когда на предприятии работает несколько тысяч человек, то контроль и управленческие воздействия становятся трудновыполнимыми. В больших системах (на крупных предприятиях) руководитель должен полагаться не только на людей, которым доверяет, но и на формальные критерии, одним из которых может быть слаженная работа всех участников процесса управления в единой интегрированной системе. Это означает, что массивы разных данных должны постоянно контролироваться. Но здесь и возникают сомнения: справятся ли сотрудники? Организовать процесс управления может только руководитель. Существует также легенда о российском менталитете. Именно легенда, поскольку в настоящее время на территории России немало предприятий, на которых успешно внедряются ИТ-проекты, и работают на них наши соотечественники, но вот руководят ими менеджеры с другим менталитетом.

Инициаторы идеи, которые предлагают что-то изменить, есть на всех предприятиях, отличаются они друг от друга только статусом в структуре предприятия и авторитетом среди руководства. Всегда последнее слово остается за руководителем, поэтому важно, чтобы инициатор идеи имел в глазах руководителя высокий авторитет.

Генеральный директор КЗК, понимая необходимость в изменении текущей ситуации, принял решение об автоматизации учета и планирования. Поскольку объективной информации по запасам, ходу производства, структуре себестоимости не было, а если она появлялась, то слишком поздно, начальник информационной службы и автор данной статьи поставили вопрос о внедрении системы на базе ERP-методологии. Особенность производства зерноуборочных комбайнов — сложная спецификация, большой поток конструкторских изменений, универсальность производства (от литейного цеха до финальной сборки) однозначно определяла этот выбор.

Культивирование и орошение

Даже если сотрудник имеет непререкаемый авторитет у руководства, это не значит, что его проект будет принят сразу. Инициатору идеи необходимо быть настойчивым и последовательным. Не нужно отчаиваться: момент, когда руководство или собственники примут решение о внедрении современной интегрированной системы управления, наступит. Вот тогда руководитель должен крепко задуматься, кому поручить подготовку проекта и не торопиться объявлять проект открытым. К этому следует тщательно подготовиться.

Если внедрение ERP-системы для многих предприятий несет значительные как организационные, так и методологические изменения, то и отнестись к этому надо серьезно. Не обязательно инициатора идеи назначать куратором или руководителем проекта, но необходимо выбрать того, кто будет готовить проект . Носитель идеи, пользуясь тем, что зерно посеяно, должен заняться развитием идеи, ее культивированием на предприятии. Вот список дел, вменяемых ему в обязанность:

  • получить методологическую подготовку;
  • провести обзор рынка ERP-систем и опыта других предприятий;
  • изучить проблемы предприятия, и понять, как эти проблемы можно решить с помощью ERP-методологии;
  • организовывать регулярные совещания-семинары функциональных руководителей, на которых последовательно выявлялись бы проблемы и определялись возможные пути их решения.

Носитель идеи на этом этапе должен сформулировать цели и задачи проекта, четко представляя себе пути их достижения. Функциональные руководители также должны понимать, что они получат от проекта. Кроме того, эти руководители должны быть готовы к изменению своих полномочий, перераспределению обязанностей. Процесс взаимопроникновения знаний носителя идеи и опыта функциональных руководителей должен контролироваться руководителем предприятия. И чем глубже будет понимание, тем больших результатов достигнет впоследствии проект.

На комбайновом заводе генеральный директор решил внедрить MRP-ERP-систему и объявил основным заинтересованным лицом проекта директора по производству. Остальные получили роли наблюдателей, в том числе конструкторы и технологи, без работы которых никакой системы не внедрить. О ходе проекта спрашивают у ИТ-руководителя и журят за медленное продвижение. Такое положение ничего хорошего не предвещает, проект затягивается, крайних найти трудно. В итоге к моменту начала опытной эксплуатации директор по производству и проектная группа занимались спецификациями и технологическими маршрутами, что давалось им с большим трудом. Время потеряно, а технологи и конструкторы так и не несут за отсутствие результатов работы никакой ответственности, поскольку руководит проектом директор по производству, а должен генеральный директор либо его заместитель.

Необходимо, чтобы носитель идеи при постоянном обсуждении со своими сторонниками имел следующую информацию:

  • результаты анализа рынка MRP-ERP-систем с ценами;
  • результаты анализа рынка консультантов с положительным опытом внедрения;
  • перечень предприятий, на которых идет проект или уже успешно завершен;
  • предварительная оценка бюджета проекта;
  • рамки внедрения (бизнес-процессы, которые предлагается охватить);
  • уровень детализации (важный момент, который в силу порочной практики решается в ходе проекта, хотя его надо выполнить до начала проекта);
  • проблемы интеграции с имеющимися или планируемыми системами (ИТ-стратегия)... и пр.

При подготовке информации важно установить форматы исходных данных, источники информации, каким образом и кто ее должен готовить и т. д.

Руководитель предприятия, работая с носителем идеи, должен довести количество его сторонников до «критической массы». Необходимо, чтобы люди нашли собственную выгоду в происходящих изменениях и занимались внедрением творчески, с самоотдачей. Всех привлечь на большом предприятии маловероятно, поэтому важно создать такую команду из руководителей и специалистов, чтобы ни один процесс, который необходимо изменить, не остался без контроля. Здесь речь идет не только о количестве, но и о статусе сотрудников. Если бы все функциональные директора захотели внедрить информационную систему и поняли, как это делается и что от них требуется, то этого количества оказалось бы достаточно, поскольку они в совокупности владеют всеми процессами на предприятии. Но крайне редко случается, что все директора едины во мнениях, поэтому сторонников искать непросто, но найти их необходимо во всех службах, ведь потом могут возникнуть проблемы со спецификациями, с поддержкой их изменений, со сроками выполнения операций, с их расценками и пр. Если не будет среди сторонников проекта специалистов и руководителей, то отладить процессы получения и актуализации этой информации будет если не невозможно, то очень трудно. Слово «невозможно» надо понимать в контексте проекта, ограниченного во времени. Никто не будет ждать годами, когда что-то заработает, кончатся деньги или терпение. Руководители предприятий должны внимательно следить за развитием ситуации при подготовке проекта, пока процесс не будет доведен до состояния необратимого и неминуемого. А затем нужно сделать следующий шаг.

На комбайновом заводе были тщательно сформулированы проблемы, определены цели проекта. Это позволило собрать команду и начать работу активно. Недостаток был один, и существенный: ни до того, как стартовал проект, ни в его начале к анализу спецификаций и техпроцессов не были привлечены конструкторы и технологи. Это произошло позже, и только тогда выяснилось, что именно надо сделать технологам и конструкторам. Изначально полагали, что частично спецификации и описания техпроцессов имеются. Но при внесении их в систему стали возникать вопросы о процентах перекрытия, о назначении фиктивных изделий, о реальной трудоемкости. По многим техпроцессам сроки выполнения операций были далеки от реальных. В итоге в каждом случае пришлось пересматривать данные в целях учета и планирования, вводить фиктивные изделия, объединять операции, уточнять время выполнения операций и т. д. А этим надо было заниматься до начала проекта.

Уход и контроль

Следующий шаг — организационный, не менее содержательный. На этом этапе необходимо, учитывая мнения инициатора, носителя идеи и руководителя будущего проекта, подобрать команду из сторонников и задокументировать все то, что было оговорено на предыдущем. Форматы документов могут быть разные, но должны содержать:

  • цели и задачи проекта;
  • описание проекта, рамок и границ проекта (с выделением бизнес-процессов, автоматизируемых в ходе проекта);
  • необходимые условия для реализации проекта (среди которых должны быть организационные изменения);
  • структуру управления проектом, роли в проекте конкретных людей;
  • способы и размеры оплаты за результаты, которые должны быть достигнуты в определенные сроки командой проекта.

Подбор команды — шаг крайне ответственный, в нем есть несколько тонкостей, которые могут привести к затруднениям в реализации проекта.

Поскольку рамки проекта обозначены, выделены основные бизнес-процессы, исходя из этого надо провести основные структурные изменения. Если не реорганизовать структуру, то окажется, что в команде оперативная работа предметных специалистов из разных подразделений регулируется одними руководителями, а проектная — другими, хотя цель у всех одна. В самом начале проекта необходимо обязательно провести реорганизацию структуры в соответствии с проектными документами. Эта процедура не будет единственной, но она инициирует развитие, покажет неизбежность перемен и подтвердит готовность руководства к любым изменениям, что в свою очередь расшевелит людей, заставит их задуматься над происходящим.

На российских предприятиях, как правило, есть отдел снабжения, который занимается планированием закупок и управлением центральными складами, а также отдел сбыта, который имеет свои склады. И конечно, производство со своим отделом планирования и складами (буферными, промежуточными и пр.). Инициатор и носитель идеи могут предложить объединить складское хозяйство, отделы планирования производства и закупок в службу логистики. При этом снабженцам останется повышать свой профессионализм в общении с поставщиками по условиям поставок и качеству их продукции. На каждом предприятии могут быть самые разные варианты изменений, но они должны начаться, поскольку MRP-ERP-методология — это специфический подход к управлению. В литературе все чаще стали появляться варианты организационной структуры с единой службой логистики, управляющей запасами по всей цепочке — от закупаемых материалов до готовой продукции.

При разработке проектного решения основную роль должны играть действующие, а правильнее сказать, будущие руководители подразделений, для которых определяются условия и порядок работы, распределяется ответственность между их подчиненными и т. д.

Решение о внедрении системы управления на базе ERP-методологии — это решение о коренных изменениях в управлении, и на них надо решаться, не откладывая на завтра. Очевидно, что без активного участия руководства такие изменения невозможны. Но если предпроектная подготовка не привела к реорганизации, то руководитель должен задуматься о качестве подготовки к проекту. В этом также есть элемент контроля.

На заводе комбайнов в начале проекта шла речь о необходимости пересмотреть организацию и управление логистических процессов. В этой связи предварительно договорились о создании управления производственными запасами, которое должно было объединить разрозненное складское хозяйство (включая склады незавершенного производства) и планирование закупок и производства. Но из всех предложенных вариантов не был утвержден ни один. В результате проектная группа была вынуждена приводить проектное решение не к тому «как должно быть», а к тому «как есть». Это означает, что автоматизируется текущая ситуация без изменений, что противоречит самой идее изменений. В итоге может остаться все, как и было: запасы разделятся на запасы материалов, которыми занимаются в управлении снабжения, на полуфабрикаты и незавершенное производство, которыми занимается ПДО, и т. д. То же касается и планирования: невозможно будет точно синхронизировать поступления по закупкам и времени запуска-выпуска продукции, поскольку этим занимаются разные подразделения.

Растолкать, чтоб не остановилось

В конце концов проектная группа начала работу. Руководство на всех презентациях об этом говорит, об этом пишет пресса. Вот несколько напутственных соображений.

Прежде всего, необходимо за короткий срок разобраться с данными по спецификациям и технологическим маршрутам. Возможно, часть их содержится в унаследованной системе или в бумажном варианте. Следует как можно быстрее начать вносить их в систему, только при этом условии у специалистов возникнет понимание происходящего и они увидят проблемы, которые надо решать прежде всего. В этот же момент необходимо запустить первым бизнес-процесс «введения данных по номенклатурным позициям», который наиболее важен. В ходе работы сразу будут выявляться ошибки или недостатки. А главное — в начале проекта появится ощутимый результат. Конечно, лучше составить график ввода данных, но, как правило, в начале пути сложно предугадать все проблемы. На этом этапе основная методологическая нагрузка ложится на приглашенных специалистов. Руководство это должно проконтролировать.

Далее вместе с вводом данных с первых дней работы проекта надо расписать, как по-новому будет происходить процесс планирования. Некоторые элементы новизны необходимо начинать применять в жизни, пусть даже вне компьютерной системы. Далеко не все аспекты MRP-ERP-методологии требуют использования ПО, их надо внедрять как можно раньше, поскольку становятся понятными требования к данным, которые сразу можно отразить при их вводе, а также требования к участникам процесса планирования. Это, например, уровень детализации учета номенклатурных позиций и технологических процессов, учетная политика предприятия, применение фантомных изделий или разбиение на изделия, имеющие много стадий обработки и пр.

В проектной работе необходимо использовать процессный подход, который уже давно себя хорошо зарекомендовал. Консультанты наверняка будут на нем настаивать. Вся проектная группа должна быть обучена этой методологии, а не только работе с самой системой.

В ходе выполнения проекта придется принимать ряд решений, как-то:

  • выбор стратегии позиционирования продукта (производство на склад, сборка на заказ, производство на заказ);
  • определение временных границ планирования (горизонта планирования, «замороженного времени»);
  • организация единого складского хозяйства по всей логистической цепочке — от снабжения до сбыта, что непривычно для российских предприятий;
  • выбор стратегии уровня производства, например, спрос на продукцию имеет ярко выраженный сезонный характер.

Обсуждать, правильно ли такие решения были приняты или нет, бессмысленно. Все меняется, и если сегодня надо делать так, то завтра, возможно, по-другому. В таких ситуациях крайне важно принять решение, чтобы двигаться дальше. Если на перекрестке долго думать, куда свернуть, то, кроме потери времени, ничего не приобретешь — это еще из русских сказок известно. Некоторые неудачи в проектах связаны как раз с неспособностью руководства выбрать один из многих вариантов. При этом все варианты имеют право на существование и все встречаются на практике.

Хотелось бы еще раз отиетить особую значимость мотивации персонала, занятого в проекте. Исходя из предположения, что многие участники пройдут достаточно дорогое обучение, их квалификация вырастет, они научатся работать в дорогостоящей системе, стоимость их как специалистов также вырастет. Если руководство не желает, чтобы они уходили с предприятия из-за неадекватной оплаты их труда, это надо учитывать в самом начале проекта.

Аркадий Агапов — первый заместитель начальника планово-диспетчерского отдела по внедрению ИСУ «Баан», внутренний консультант Красноярского завода комбайнов, a_agapov@kzk.ru

ОАО «Красноярский завод комбайнов», единственное в Сибири предприятие по производству зерноуборочных комбайнов было создано в 1941 году в Красноярске на базе эвакуированных заводов сельхозмашиностроения.

В 1999 году благодаря успешной реализации новой экономической и маркетинговой программы Красноярский завод комбайнов был официально признан лидером в России по объему производства зерноуборочной техники и самым динамично развивающимся предприятием машиностроительной отрасли. За два года выпуск комбайнов увеличился в 8 раз, доля в объеме производства зерноуборочной техники в России составила более 50%.

Выпускаемые сегодня комбайны «Енисей» соответствуют всем требованиям российского рынка и последним достижениям комбайностроения. С конвейера завода сошло свыше 700 тысяч машин. На протяжении нескольких десятилетий они хорошо зарекомендовали себя не только в России, но и на полях Казахстана, Китая, Ирака и других стран.

Многолетний опыт, необходимое современное оборудование, передовые технологии, которые завод имеет в своих активах, обеспечивают высокие конкурентоспособные характеристики выпускаемой техники.

Использованы фотографии агентства "Фото ИТАР-ТАСС"