Насколько необходимо использование информационных технологий на строительном предприятии? На какой результат можно рассчитывать? Для чего нужна реорганизация компании и процессный подход в управлении, какова роль в этом директора информационной службы или директора по деловым процессам? Как обосновать перед руководством необходимость изменений в области информационных технологий?

Все-таки не зря базовый учебник Льва Григорьевича Дикмана «Организация строительного производства» переиздавался четыре (!) раза. Казалось бы, простая и понятная задача: все отделы, все сотрудники предприятия должны работать эффективно. Это значит, что отдача, результат от работы, должна в определенной степени превышать затраты. А на практике получается все наоборот: раздутые управленческие штаты, несоответствующие должности сотрудники, медленное и некачественное исполнение функций.

Основное внимание руководителей строительных организаций уделяется именно процессу строительства. Часто проблемы управления игнорируются как излишние. Персонал работает? Работает. Процесс идет? Идет. Прибыль есть? Есть. Тогда, спрашивается, для чего что-то менять, тратить время, силы и опять-таки деньги? Сто лет работали без автоматизации и еще столько же проработаем. Купили компьютер в бухгалтерию (если купили) — и не нужно ничего больше.

Этот алгоритм принятия решений приведен для того, чтобы проиллюстрировать единственную мысль: руководители строительных организаций частенько воспринимают аппарат управления как центр затрат, этакий «пылесос», который выкачивает средства и ничего не дает взамен.

Эффективно ли управление?

Классическая норма накладных расходов, за счет которых обычно и финансируется административный аппарат составляет 21% от прямых затрат на строительство. В прямые затраты входят стоимость материалов и конструкций, зарплата рабочих и расходы на эксплуатацию машин и механизмов. Цифра эта, если учесть материалоемкость строительства, прямо сказать, немаленькая. Но суть примера не в слепом следовании старым нормативам (учитывая особенности конкретной компании, доля накладных расходов может меняться), а в обоснованной установке критериев оценки эффективности работы тех подразделений и сегментов организации, рентабельность деятельности которых подсчитать затруднительно — нет доходной части.

Примеры функций, которые может выполнять аппарат управления строительной организации:

  • сметно-договорная работа;
  • планирование строительной деятельности;
  • проектирование объекта или отдельных его элементов;
  • кадровое обеспечение организации;
  • бухгалтерский учет и налогообложение;
  • финансовое планирование и анализ.

Оценивая эффективность деятельности аппарата управления, руководитель строительной компании может исходить из двух предпосылок: насколько результативна деятельность подразделения и не много ли тратится средств на поддержание этого направления.

Комплексный анализ ситуации и выработка алгоритмов решений проблем кроется в исследовании работы персонала. Сотрудник действует эффективно тогда, когда он осознает поставленную задачу, может и хочет ее выполнить. Искусство управления как раз и состоит в том, чтобы правильно определить, каким образом донести до сотрудника задачу, чтобы он понял ее суть и какие средства использовать, чтобы захотел выполнить порученную работу. Но вот способность и готовность подразделения и отдельного сотрудника справиться с поставленными задачами может стать серьезной проблемой. Многое зависит от профессиональной подготовки персонала и знания предмета. Но также немаловажную роль играют инструменты, которые помогают сотрудникам в работе, в том числе и информационные технологии.

Результатом использования ИТ, который сотрудники могут ощутить на себе, является эксплуатация специализированного программного обеспечения, предназначенного для автоматизации определенных функций управления. Автоматизация вспомогательных деловых процессов напрямую ведет к повышению производительности труда и улучшению качества работы, в частности, к ускорению подготовки отчетности строительной организации в два-три раза, перераспределению сотрудников на более сложные и важные задачи, сокращению численности управленческого аппарата на 20-30%, а также к снижению до минимума количества ошибок и недочетов.

Например, численность бухгалтерских подразделений с разным уровнем автоматизации при сходном объеме документооборота и выручки организации может отличаться в разы. Представьте расходы...

Особенности строительной автоматизации

При сравнении строительной отрасли с торговлей, финансами или страхованием, выводы поражают. Замечательный факт: программное обеспечение для сметного дела и бухгалтерского учета в строительных организациях начало активно внедряться только к концу 90-х годов. Объективная причина такого положения заключается в особенностях строительного производства: крупные, территориально закрепленные, объекты-проекты, небольшое число заказчиков, относительно небольшой объем информации, не очень высокая оперативность ее обработки.

В среднем уровень эффективности управления в строительных компаниях существенно отстает от «продвинутых» отраслей. Некоторые примеры организации управления на предприятиях стройкомплекса приводят порой, мягко скажем, к недоумению. Дело в том, что «конкуренция» на строительном рынке уникальна: строительные компании соревнуются больше не в качестве строительства, сроках и стоимости работ, а в количестве и особенностях неформальных связей с государственными и региональными органами власти, инвесторами и заказчиками. Отсюда — пока весьма робко задаваемые вопросы федерального центра — например, о стоимости жилья в Москве, качестве и надежности построенных и принятых объектов. Получаемая, порой необъективно высокая рентабельность списывает многие огрехи в управлении и организации строительного производства. Очевидно, что такая ситуация для рыночной экономики не вполне нормальна.

Рано или поздно она изменится. Строительный рынок получит новых, необычных игроков. Возможно, это будут западные компании. Уже давно наиболее крупные и важные проекты доверяются европейским строительным организациям. Новые участники будут готовы к эффективной работе в новых условиях, к качественному строительству в установленные сроки и в рамках установленного бюджета, повсеместному ведению конкурсных торгов. Строительным компаниям нужно меняться уже сейчас, чтобы не опоздать.

Ориентиры реорганизации

Осязаемой стратегической целью реорганизации может быть, например, лидерство в строительстве жилья среднего класса в городе, увеличение генподрядного выполнения в десять раз, повышение рентабельности строительных работ в три раза при одновременном снижении стоимости строительства. Одним из инструментов достижения таких амбициозных целей является реорганизация (реинжиниринг) бизнес-процессов — перестройка схем работы и структурных подразделений компании с целью достижения качественно новых результатов деятельности.

Важнейший этап реорганизации — бизнес-моделирование (описание) деятельности. Далее следует осуществить анализ и оптимизацию деловых процессов. Следующий шаг — создание или модернизация автоматизированной системы, которая способствовала бы повышению эффективности правильно настроенных бизнес-процессов. Следует отметить, что последовательность (сначала совершенствование бизнеса, затем автоматизация) в данном случае имеет существенное значение. Многие предприятия на своем опыте убедились, что автоматизация беспорядка не приносит ничего, кроме убытков.

Инициировать работу по описанию бизнес-процессов и реорганизации, не говоря уже о создании автоматизированной системы, может и должен директор информационной службы строительной компании. Кстати, аналитики института рыночных исследований Pierre Audoin Consultants, в своем отчете Business Process Report 2004 высказывают мысль о преобразовании должности директора по ИТ (Chief Information Officer, CIO) в директора по деловым процессам (Chief Process Officer, CPO). Действительно, автоматизация нужна для эффективного управления основными и вспомогательными деловыми процессами, и кому как не CIO разбираться в деталях.

Это в идеале. А что же на практике? Чаще всего директора строительных предприятий либо не могут, либо не хотят менять что-то в организации работы. Возникает вопрос: а стоит ли руководителю информационного подразделения инициировать преобразования, рискуя вызвать неудовольствие начальства, или достаточно просто поддерживать в рабочем состоянии то, что уже есть?

Готовых решений не существует. Пассивная позиция не позволяет развиваться. С другой стороны, прогресс требует значительных вложений и не всегда ведет к положительному результату.

В конце концов, если ИТ-руководителя не увлекает профессиональный и карьерный рост, не интересует стройкомплекс как отрасль применения своих знаний, можно остановиться на удовлетворении текущих заявок структурных подразделений и роли ответственного за «центр необъяснимых затрат».

Евгений Новак — генеральный директор ООО «Импульс-ИВЦ», nove@impuls-ivc.ru

Коротко о главном

Существующая «конкурентная» среда расслабила многие организации стройкомплекса, что в ближайшие годы может обернуться серьезными трудностями.

  • Для каждой строительной организации важна формулировка стратегических целей. Одним из путей их достижения является реорганизация деятельности, то есть перестройка деловых процессов с ориентацией на потребителя.
  • Использование информационных технологий в стройкомплексе имеет существенные особенности.
  • Применение автоматизированных систем в аппарате управления дает повышение производительности и качества труда, в итоге экономит ресурсы.
  • Эффективность внедрения определяется в каждом конкретном случае путем постановки общей задачи со стороны руководства и сравнением полученных результатов с первоначальной задачей.
  • Одним из ключевых моментов автоматизации строительной деятельности является тема управления проектами.
  • Между бизнес-моделированием и автоматизацией присутствует четкая взаимозависимость, подходящим куратором указанных мероприятий может быть директор информационной службы.