Оценка эффективности эксплуатации корпоративной страховой информационной системы

Основная цель любой компании, собирающейся приобрести и внедрить у себя то или иное прикладное программное обеспечение, — адекватная оценка того эффекта, который может принести использование именно данного продукта данной фирмы. Это также справедливо и для страховщика, желающего установить у себя корпоративную страховую информационную систему (КСИС).

Но как оценить хотя бы потенциальную полезность продукта? Для этого необходимо оценить эффективность его эксплуатации.

Предлагаемая методология оценки эффективности эксплуатации КСИС была разработана авторами данного материала и апробирована на примере конкретного предприятия, около двух лет назад внедрившего КСИС «ИНЭК-Страховщик» (анализ был произведен через год после ввода КСИС в эксплуатацию).

Прежде чем перейти непосредственно к расчету эффективности КСИС, необходимо определить, как проходит ее внедрение. Основные этапы внедрения и эксплуатации КСИС соответствуют этапам реализации инвестиционного проекта, и их можно представить следующим образом:

  • принятие решения о внедрении в страховой компании КСИС;
  • выбор КСИС;
  • внедрение;
  • эксплуатация;
  • прекращение эксплуатации, обновление или замена КСИС на другую.

Таким образом, проект внедрения КСИС — это частный случай инвестиционного проекта. В табл. 1 приведен перечень основных этапов реализации.

Необходимость оценки эффективности возникает уже на первой предынвестиционной фазе при выборе наиболее приемлемого варианта КСИС и схемы ее внедрения.

Проблема оценки эффективности того или иного объекта инвестирования достаточно широко проработана в трудах как отечественных, так и зарубежных специалистов в области финансового анализа.

Общепризнано, что наиболее объективной оценкой эффективности является показатель рентабельности вложенных средств, рассчитываемый по формуле:

R= P/Ex

где R — рентабельность; P — дополнительная прибыль, получаемая в результате эксплуатации объекта исследования за отчетный период; Ex — расходы на объект за отчетный период.

В современной практике управления предприятием все большее распространение получает проектный подход. Но его применение при расчете эффективности внедрения КСИС не только требует значительных временных затрат на проведение необходимых исследований, но и усложняет все расчеты. Плюс ко всему поставлена задача разработать методологию оценки эффективности, позволяющую полномасштабно охватить все аспекты деятельности организации, на которые оказывает влияние внедряемая система, и при этом не требующую серьезных временных затрат на сбор и обработку необходимой информации. Поэтому для расчетов был выбран функциональный подход — он дает возможность провести комплексный анализ всех необходимых показателей.

Для наиболее наглядной демонстрации предлагаемой методологии расчета эффективности были взяты данные крупной страховой компании, функционирующей на рынке уже более пяти лет. Прежде всего следует обозначить ряд условий: за отчетный период выбран один месяц — август 2003 года; в качестве эффекта (прибыли) от внедрения КСИС рассматривается прибыль до налогообложения, так как для каждого конкретного случая эти расчеты будут несколько различаться, а задача в том, чтобы отразить реалии, а не теоретический аспект исследования; и, наконец, проводимые расчеты не будут касаться первоначальных вложений в систему, то есть затрат на:

  • покупку системы;
  • приобретение программной и технической базы для ее инсталляции и внедрения в компанию;
  • обучение сотрудников работе с новой системой;
  • повышение квалификации части персонала;
  • координацию кадровой политики предприятия: подбор новых сотрудников и увольнение тех, кто не вписался в новые условия работы.

Таким образом, полученный результат будет относиться исключительно к процессу эксплуатации КСИС.

Расчет прибыли

Экономический эффект КСИС определяется следующими факторами:

  1. уменьшение канцелярских расходов (REW);
  2. уменьшение расходов на заработную плату персонала (REP);
  3. высвобождение времени персонала, затрачиваемого на обслуживание бизнес-процессов (в результате этого появляется возможность для увеличения эффективности работы организации) (EFT);
  4. ускорение обработки и анализа финансовых потоков организации (эффект достигается за счет ускорения принятия менеджментом предприятия управленческих решений) (EFC).

Следовательно,

P = REW + REP + EFT + EFC.

Необходимо рассчитать каждый из указанных элементов.

1. REW. Для того чтобы оценить размер сокращения канцелярских расходов, возникающих непосредственно за счет эксплуатации КСИС, следует четко выделить те документы, которые система позволяет оформлять исключительно в электронном виде, частично в электронном виде и только в печатном виде. На рис. 1 схематично представлен процесс взаимодействия страховой компании, в которой внедрена КСИС, с внешней средой.

По оценке бюджета, на канцелярские расходы до внедрения КСИС в исследуемой компании расходовалось примерно 1256 долл.

В результате внедрения на предприятии были полностью автоматизированы следующие функции: бухгалтерский учет, документооборот, связанный со страховой, перестраховочной и инвестиционной деятельностью, внутренний документооборот между подразделениями организации и внешний документооборот между страховой компанией и ее филиалами (без учета внутреннего документооборота филиалов).

Для большей наглядности проводимой оценки стоит рассмотреть результаты внедрения КСИС в схему реализации страховщиком деятельности по перестрахованию рисков.

Схематично этот вид деятельности представлен на рис. 2.

Вся деятельность отдела перестрахования исследуемой компании заключается в реализации ряда функций, которые условно можно разбить на семь групп. В табл. 2 даны наименования этих групп и результаты внедрения КСИС для автоматизации каждой из них, сказавшиеся на канцелярских расходах.

Итого вследствие автоматизации перестраховочной деятельности исследуемого предприятия удалось добиться ежемесячной экономии в 175,56 долл.

А всего на август 2003 года (после внедрения КСИС) ежемесячные затраты составили около 720 долл., отсюда

REW = 1256 — 720 = 536 долл.

Необходимо также отметить, что в данном случае к канцелярским расходам были приплюсованы затраты на расходные материалы для оргтехники (картриджи и тонеры для принтеров и копиров).

2. REP. Уменьшение расходов на заработную плату персонала рассчитать довольно просто. Для этого достаточно сравнить фонд заработной платы до внедрения КСИС и после.

В данном случае эта разница составила 8 тыс. долл. Таким образом, REP = 8 тыс. долл.

Таких результатов удалось добиться за счет частичного высвобождения персонала в результате автоматизации значительного количества операций. Например, в результате автоматизации только перестраховочной деятельности удалось сократить штат сотрудников на 18 человек (9 андеррайтеров, 2 оператора и 7 экономистов). Но также следует отметить, что практически на всех участках работы на местах большего количества низкоквалифицированных сотрудников возникла необходимость набирать или готовить более высокопрофессиональных (а следовательно, и более дорогостоящих) специалистов.

3. EFT. Рабочее время можно оценивать в денежных единицах, то есть исходить из принципа «время — деньги». Например, начальник отдела по работе с филиалами каждый день тратил на работу с документами около четырех часов, при этом его рабочий день составляет восемь часов плюс час на обед. Оставшееся время расходовалось на организационную деятельность.

После автоматизации документооборота как внутри компании, так и при взаимодействии с филиалами время, затрачиваемое на работу с документами, сократилось в два раза, то есть составляет два часа вместо четырех. При этом зарплата руководителя (SP) составляла 800 долл., а значит, 400 из них

(R= SP?4/8)

он получал за работу с бумагами и столько же за выполнение административных функций. Сегодня за счет грамотного менеджмента эффективность работы отдела возросла, а начальник получает заработную плату (SP) в размере 1050 долл. Следовательно, работа с бумагами стоит

(R= SP?2/8) = 262,5 долл.

Компания за счет внедрения КСИС получила дополнительную прибыль в размере 137,5 долл. только на одного начальника отдела по работе с филиалами.

Рассчитав таким образом эффект, полученный от внедрения КСИС для исследуемой страховой компании, можно выяснить, что она получает дополнительно примерно 9,5 тыс. долл. на высвобождении рабочего времени у своих сотрудников и грамотного его использования. Значит, EFT = 9500 долл.

4. EFC. В данный показатель включены следующие результаты внедрения КСИС:

синергетический эффект (суммарный эффект, подсчет которого возможен исключительно при анализе деятельности предприятия в целом), возникающий в результате высвобождения свободного времени у сотрудников организации, который теряется при анализе индивидуальных эффектов (EFT); урегулирование информационных потоков за счет создания раздельного доступа к информации; повышение прозрачности документооборота и финансовых потоков в компании и между компанией и ее филиалами.

Безусловно, каждый из этих пунктов в отдельности просчитать достаточно сложно, поэтому следует выделить их из общего результата деятельности страховой компании используя следующую формулу:

EFC=(Pnd-Pl)-(Pand-Pal)-WEL?( Pnd/Pl-1)

где Pl — выручка за август 2002 года; Pnd — дисконтированная выручка за август 2003 года (то есть приведенная к августу 2002 года); WEl — переменные издержки за август 2002 года; Pal — выручка, полученная от различных видов деятельности предприятия, эффект реализации которых не связан с внедрением КСИС (например, проведение рекламной акции в августе 2002 года дало дополнительный приток клиентов, появление которого никак не связано с внедрением КСИС); Pand — выручка, полученная от различных видов деятельности, которых не коснулось внедрение КСИС, приведенная к августу 2002 года.

Логика расчета заключается в выяснении того, как изменилась бы прибыль предприятия при постоянных издержках и при пропорциональном увеличении переменных издержек относительно к августу 2002 году.

Все предыдущие показатели касаются исключительно экономии на издержках, а этот показатель отражает относительное изменение прибыли, получаемой предприятием. Необходимые для расчета величины составили:

Pl = 646 432 долл.;

Pnd = 896 237 долл.;

Pal = 274 600 долл.;

Pand = 289 300 долл.;

WEl = 365 256 долл.

Подставив данные в формулу, получается, что в рассматриваемом случае EFC = 93 956 долл.

Итак, общая дополнительная прибыль предприятия за август 2003 года составила 111 992 долл.

Расчет расходов, связанных с эксплуатацией КСИС

Расходы, связанные с эксплуатацией КСИС, можно разделить на следующие составляющие:

  1. дополнительное обучение персонала (Esp);
  2. поддержание работоспособности системы и ее своевременное обновление (Ews);
  3. дополнительные затраты на системных администраторов (Esa).

В данном случае в течение августа 2003 года дополнительного обучения сотрудников не потребовалось, но за последние полгода средние затраты в месяц составляли около Esp = 150 долл.

Если говорить о поддержании работоспособности системы, то сюда входят следующие расходы: обновление системы и поддержка работоспособности всей информационно-технологической инфраструктуры (внесение корректив в топологию сети, функционирование компьютерного парка компании, в том числе и программных продуктов, необходимых для деятельности КСИС).

Среднемесячные затраты по этой позиции (без учета закупки новой оргтехники, так как эти затраты как минимум в течение двух лет относятся на инвестиционные вложения по внедрению системы) у исследуемой компании составили примерно Ews = 432 долл.

Третий показатель в расчет не берется, так как он уже вошел в раздел оценки прибыли, получаемой за счет внедрения КСИС при расчете экономии на заработной плате. Но для справки следует отметить, что уменьшение количества сотрудников, а соответственно и парка компьютеров, повышение квалификации имеющихся системных администраторов, несмотря на рост их заработной платы, позволили сократить расходы на них на 600 долл.

Следовательно, суммарные текущие затраты на эксплуатацию системы составляют: Ex = Esp + Ews = 582 долл.

Значит, эффективность эксплуатации КСИС за август 2003 года равна R = 192,43.

Очень важно отметить, что полученный результат является во многом следствием серьезной и продуманной работы менеджмента исследуемой фирмы.

Однако для качественной оценки эффективности необходим комплексный подход, который бы позволил системно охватить помимо оценки расходов, связанных с внедрением и эксплуатацией системы, доходы и иные формы эффекта, а также такие риски, как:

  • сопротивление коллектива внедрению;
  • исчезновение (разорение) фирмы — производителя системы на различных этапах реализации проекта по ее внедрению и эксплуатации;
  • смена действующего законодательства, делающая невозможной эксплуатацию как КСИС в целом, так и ее частей и пр.

Но тем не менее предложенная методология оценки эффективности КСИС дает возможность системно и в комплексе не только оценить текущую эффективность эксплуатации системы или продемонстрировать клиенту ее потенциал, но и выявить тот ресурс, который она высвобождает и который может быть применен страховой компанией для своего развития и для наращивания прибылей.

Так же важно отметить, что данная методология может быть достаточно просто адаптирована для оценки эффективности эксплуатации практически любой корпоративной информационной системы.

Антон Ильинский — доцент, проректор ММИЭИФП, ailyinskiy@mifp.ru

Михаил Крихели — директор департамента автоматизации страховой деятельности группы ИНЭК, kmi@inec.ru

Оксана Муравьева — заместитель директора департамента автоматизации страховой деятельности группы ИНЭК, moa@inec.ru

Глоссарий

Перестрахование — деятельность страховой компании, направленная на уменьшение риска самой компании при страховании на крупные суммы. Осуществляется за счет перстрахования риска у другого страховщика.

Бордеро — ведомость (справка) по поступлению прибылей и убытков на конкретную дату.

Слип — документ, подтверждающий заключение сделки по перестрахованию.

Критический взгляд

В данной статье авторы используют подход к оценке инвестиционного проекта, предполагающий разделение финансовых потоков в пределах и вне срока окупаемости. При таком подходе рассчитываются два набора показателей эффективности. В статье акцентируется внимание на второй половине проекта, так как авторы определяют потенциальную полезность продукта как эффективность эксплуатации системы после окончания срока окупаемости всего проекта. Такой подход к оценке эффективности возможен, но применяется достаточно редко, поскольку не позволяет в полной мере использовать процедуры анализа чувствительности, безубыточности и стресс-тестирования (модель не распространяется на первую половину проекта, то есть срок окупаемости считается неизменным) на предынвестиционной фазе проекта.

Используемый авторами показатель рентабельности, пожалуй, самый удобный подход к оценке эффективности эксплуатации системы. Однако стоит заметить, что для оценки эффективности инвестиций в целом по проекту при классическом подходе одного этого показателя недостаточно, необходимо оценивать также чистый приведенный доход (NPV), внутреннюю норму доходности (IRR), срок окупаемости (подробнее о методах оценки инвестиций рассказывается в статье Ольги Кляшторной, опубликованной в № 6 за 2003 год).

— Марина Полякова