По единому телефону «505» пользователи компании РУСАЛ могут получить квалифицированную поддержку специалистов ИТ-службы. Раньше пользователям не всегда удавалось быстро найти тех, кто мог бы решить их проблемы.
По единому телефону «505» пользователи компании РУСАЛ могут получить квалифицированную поддержку специалистов ИТ-службы. Раньше пользователям не всегда удавалось быстро найти тех, кто мог бы решить их проблемы.
От эффективности работы ИТ-службы сильно зависит функционирование всего бизнеса компании РУСАЛ. До внедрения процессов управления ИТ-услугами не все сбои в работе ИТ-систем устранялись максимально оперативно, что негативно влияло на бизнес и подчас вело к серьезным проблемам. Также не всегда было ясно, к кому в компании надо обращаться при возникновении проблем, связанных с эксплуатацией ИТ. «Сотрудники компании звонили непосредственно специалистам, которые в текучке ежедневных дел нередко просто забывали о звонке. При появлении последующих запросов специалист затруднялся определить очередность их исполнения, — рассказывает Юрий Завидов, руководитель проекта «Сервис Деск» компании РУСАЛ. — Запросы, а также жалобы на неудовлетворительное качество поддержки дублировались руководству компании, которому ничего не оставалось делать, как браться за разрешение проблем».
|
| «От качества выполнения этапа логического проектирования зависит, насколько качественно будет внедрена система управления ИТ-услугами в целом». — Юрий Завидов, руководитель проекта «Сервис Деск» компании РУСАЛ |
В управляющей компании РУСАЛ работает около 1 тыс. сотрудников. Когда стали вести статистику, то выяснилось, что каждый месяц ИТ-служба принимала более 3 тыс. звонков. Без автоматизированной системы регистрации и особенно контроля за исполнением отследить и запомнить такой объем обращений просто невозможно. Кроме того, отсутствие регламентов, планов по аварийному восстановлению, инструкций ИТ-процессов, метрик ИТ-услуг и прочего приводило к тому, что зачастую одни и те же работы выполнялись по-разному, с разным качеством и, как следствие, с различными результатами.
Одна из проблем взаимоотношений сотрудников самых разных компаний со своей ИТ-службой заключается в том, что они разговаривают на разных языках. (Представители бизнес-подразделений не понимают, например, что такое сервер или комплекс систем и каналов связи и почему им предлагают именно это, но по большому счету пользователи и не должны понимать эти технические детали.) Компания РУСАЛ не была исключением: необходимо было наладить эффективное взаимодействие пользователей и ИТ-службы. Перед специалистами РУСАЛ стояла еще одна задача: сделать работу ИТ-службы прозрачной для представителей бизнес-подразделений. Чтобы достичь этих целей, руководство РУСАЛ приняло стратегическое решение о внедрении систем управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами.
«Идеологией проекта по созданию этих систем является формирование новых отношений между ИТ-службами и бизнес-подразделениями, задачей которых станет не установка разрозненного и непонятного бизнес-подразделениям специализированного ИТ-оборудования и ПО, а предоставление полнофункциональных ИТ-услуг. Тем самым ИТ-служба превращается в полноправную бизнес-единицу, а отношения формализуются как отношения ?поставщик услуг — потребитель/заказчик услуг?», — рассказывает Юрий Завидов.
Инструментарий управления ИТ
Информационная структура компании РУСАЛ представляет собой распределенные по региональным предприятиям гетерогенные сети с программно-аппаратными комплексами. В офисе управляющей компании развернуто около 1 тыс. рабочих мест. Большинство бизнес-процессов компании, начиная от документооборота и заканчивая системой управления предприятием, поддерживаются средствами ИТ, поэтому остановка отдельных жизненно важных блоков ИТ-инфраструктуры (например, ERP-системы) означает остановку компании.
В результате анализа накопившихся проблем выбор средств управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами был сделан в пользу семейства продуктов HP OpenView. Этот выбор был сделан с учетом того, что в большинстве структур РУСАЛ техника HP принята в качестве корпоративного стандарта, а, как известно, процесс внедрения в корпоративную модель предприятия продуктов от одного и того же производителя происходит легче, к тому же позволяет достичь интеграции систем на более высоком уровне. Кроме решений от HP, специалисты РУСАЛ рассматривали и другие предложения, в частности от отечественной компании «Астра Софт». «Функционал, который предоставляет HP, и уровень интеграции с системой мониторинга убедили нас в том, что выбор в пользу HP будет более разумным», — отметил Юрий Завидов.
Система управления ИТ-инфраструктурой HP OpenView Operation понадобилась, чтобы «закрыть» технологический уровень ИТ-модели предприятия: отслеживать состояние компьютерного, сетевого оборудования и работающих приложений и передавать данные о них на головную станцию (для этого на оборудовании устанавливаются программные модули-агенты). Чтобы информацию о работе оборудования и ПО поднять на логический уровень оперативной модели предприятия, в РУСАЛ используют HP OpenView Service Desk. Информация автоматически направляется ИТ-специалистам, которые отслеживают состояние ИТ-инфраструктуры и в случае необходимости устраняют неполадки и «расшивают» узкие места. ИТ-службе удалось снизить время реакции на сообщения о сбоях благодаря повышению точности их обработки: в зависимости от характера сбоя, а также места его возникновения сообщения автоматически направляются именно тем, кто отвечает за устранение этой группы неполадок. Все это благотворно сказалось на работоспособности бизнес-подразделений.
По этапам
Но прежде чем приступить к непосредственному внедрению систем на платформе семейства продуктов HP Open View, специалистам компании РУСАЛ предстоял длительный и кропотливый подготовительный период логического проектирования. В рамках этого этапа предстояло описать ИТ-процессы поддержки и разработки ПО и оборудования, а также практический сценарий предоставления ИТ-услуг. Сложность была в том, что большинство регламентов не было описано и утверждено. Чтобы подготовить их описания, пришлось подробно расспросить специалистов о том, каким образом они предоставляют свои услуги и поддерживают оборудование.
«Это достаточно долгая и кропотливая работа. Но от качества выполнения этапа логического проектирования зависит, насколько качественно будет внедрена система управления ИТ-услугами в целом, — считает Завидов. — Если на этапе опытной эксплуатации будет выявлена какая-то ошибка, то все равно придется возвращаться на этап логического проектирования и устранять ее на уровне построения ИТ-процессов и лишь затем исправлять бизнес-логику программного инструментария HP Open View Service Desk. Это оборачивается потерями времени и денег».
На этапе логического проектирования предстояло также разработать методологию, содержащую перечень комплексных ИТ-услуг, с помощью которых можно обеспечить ИТ-поддержку бизнес-процессов компании. Например, в рамках услуги по автоматизации бухгалтерского учета компании выстраивается решение, которое включает инфраструктуру серверов, локальных сетей, каналов связи с регионами, специалистов, процессов и технологий. Только после комплексной оценки затрат на создание этой инфраструктуры можно говорить о том, сколько стоит данная услуга. Большое значение имеют также параметры качества, поскольку они позволяют представителям бизнес-подразделений оценить, сколько времени займет подготовка платежей, проводок, годовых и квартальных балансов и пр.
Вслед за логическим и методическим проектированием предстояло пройти через трудности еще трех этапов:
- физического проектирования, в рамках которого был создан прототип системы, выполнены первоначальные настройки технических компонентов и бизнес-логики системы в соответствии с решениями, принятыми на предыдущем этапе;
- опытного тестирования, который включал комплексное тестирование системы и проверку на соответствие целям и задачам проекта, а также анализ полученных результатов;
- опытно-промышленной эксплуатации, в ходе которой происходила адаптация системы управления ИТ-услугами с учетом пожеланий и требований бизнес-пользователей.
Несмотря на то что каждый из этапов включал полное документирование системы, ее настроек, регламентов и процессов, процесс логического проектирования оказался самым длительным и трудоемким — он потребовал примерно в два раза больше времени, чем процесс физического проектирования.
Логическое проектирование проводилось в основном силами сотрудников компании РУСАЛ. «Нам предстояло автоматизировать процессы и регламенты ИТ-службы. Но специалистов в этой области у нас не было. Безусловно, можно было и самим разобраться, как настроить бизнес-логику системы HP под наши бизнес-процессы, но сроки реализации проекта наверняка возросли бы», — пояснил Завидов.
Проведя анализ компаний, имеющих опыт внедрения подобных проектов, специалисты РУСАЛ остановили свой выбор на компании «Ай-Теко». На тот момент в ее активе уже были аналогичные проекты, реализованные в крупных, территориально распределенных компаниях, таких, например, как ТНК. По мнению Завидова, другие компании на тот момент не имели на своем счету подобных проектов — крупных, сложных, комплексных. «Главное, что нам понравилось, — полный комплект документов, который специалисты «Ай-Теко» собирались нам передать. С его помощью можно было без проблем сопровождать систему», — говорит он. Несмотря на то что система строится на основе строгой бизнес-логики и бизнес-правил, необходимо документировать любые изменения в системе и обязательно проверять изменения в логике на тестовом сервере, чтобы не нарушить работоспособность системы.
В результате совместными усилиями специалистов обеих компаний в процессе реализации проекта была создана система автоматического контроля и обработки всех заявок пользователей, а также учета регламентных и плановых работ и контроля времени, затраченного ИТ-специалистами на выполнение конкретных работ. С помощью системы автоматически осуществляется расчет сроков исполнения заявок и нарядов на работу. В зависимости от приоритета, должности сотрудника компании, обратившегося в ИТ-службу, производится распознавание признака VIP-обращения и оценка влияния неисправности на бизнес компании. Кроме того, удалось разработать ролевые инструкции для сотрудников ИТ-службы и организовать работу нескольких команд, посменно обеспечивающих техническую поддержку ИТ-инфраструктуры и пользователей компании. В данный момент проект находится в промышленной эксплуатации, а специалисты «Ай-Теко» работают в режиме поддержки программного инструментария для управления ИТ-услугами и инфраструктурой.
Служба «505»
В ходе первого этапа внедрения и адаптации программного инструментария была разработана и создана единая точка приема обращений пользователей, реализованная в виде небольшого call-центра. Это позволило наладить автоматическую регистрацию запросов от сотрудников компании РУСАЛ по электронной почте и факсу. Заявки принимаются по короткому и простому внутреннему телефонному номеру «505». В настоящий момент операторы, работающие на первой линии поддержки, разрешают 22% проблем, существенно снижая нагрузку на высококвалифицированных специалистов и избавляя их от необходимости отвлекаться на наиболее простые вопросы пользователей. Помимо прочего, в обязанности оператора первой линии поддержки входит проверка выполнения работ и их соответствия запросу пользователя.
Сотрудники бизнес-подразделений также получили целый ряд неоспоримых преимуществ. В частности, благодаря организации единой для всех сотрудников компании «точки входа» в ИТ-службу пользователям не надо помнить, кто из ИТ-специалистов чем занимается, чтобы решить свою проблему. Для этого достаточно позвонить по номеру «505». В отличие от отдельных ИТ-специалистов, служба service desk всегда доступна, при этом заявки не теряются, а время реакции специалистов контролируется автоматически.
ИТ-служба компании взяла курс на проактивное управление ИТ-инфраструктурой: если раньше ИТ-персонал узнавал о проблемах только от самих пользователей, а восстановление начиналось по факту сбоя, то сейчас благодаря корреляционному анализу информации о только-только зарождающихся отказах появилась возможность заранее оценивать их влияние на информационные ресурсы и услуги и предотвращать сбои. Это становится для компании РУСАЛ особенно актуальным в настоящее время, когда в ней происходит процесс организационной и технологической централизации ИТ-инфраструктуры и ИТ-услуг.
«Мы широко используем зарубежный опыт, — рассказывает Завидов. — В компании выработаны единые ИТ-стратегии, создается вертикаль управления, происходит централизация сервисных служб заводов с выводом непрофильных активов с предприятий компании. Осуществляя политику технологической централизации, мы используем единую систему мониторинга, которая охватывает весь технологический уровень модели ИТ-предприятия и систему управления ИТ-услугами с элементами учета трудовых затрат ИТ-специалистов».
Опыт централизованного управления ИТ-инфраструктурой и услугами в управляющей компании переносится в регионы, например в Красноярский край, где планируется реализовать крупный проект по созданию сервисной службы в рамках централизованного сервисного центра, которая возьмет на себя сопровождение всех ИТ-услуг крупнейших алюминиевых и глиноземных заводов РУСАЛ.
О пользе статистики
Ни для кого не секрет, что разрозненные системы мониторинга и управления не могут дать полной картины состояния и функционирования ИТ-инфраструктуры. Более того, при определенных обстоятельствах они способны создать вокруг себя среду, благоприятную для манипуляций и замалчивания критических событий и отказов. Но то, что персонал не успевает выявить в ежедневной текучке, можно обнаружить, анализируя накопленные статистистические данные. Имея историю по каждому ИТ-ресурсу или ИТ-услуге, можно отслеживать весь их жизненный цикл, начиная от разработки и внедрения, ремонтов и работ по обслуживанию и заканчивая утилизацией данного ресурса.
«У нас составлен каталог ИТ-услуг и выполнена их декомпозиция. Выработан стандарт компании, регламентирующий описание ИТ-услуг. Кроме того, мы вплотную подошли к оценке количественных метрик ИТ-услуг со стороны бизнеса и со стороны ИТ, — рассказывает Завидов. — У нас это делается впервые, но, именно задав количественные критерии качества услуги, можно будет в дальнейшем измерять качество. Мы следуем принципу: что не измеряемо, то не управляемо. Именно данные решения позволяют отследить выполнение соглашений с поставщиками ресурсов и услуг, которые могут быть как внешними компаниями, так и внутренними подразделениями, поскольку количественные метрики качества предоставляемых ИТ-услуг, сроков реакции специалистов, а также процессы предоставления ИТ-услуг заложены в бизнес-логику систем ИТ-управления и адаптированы под конкретную компанию».
По статистике обращений выявляются сотрудники компании, которые наименее знакомы с элементарными правилами работы с ПК, они в дальнейшем направляются на дополнительное обучение. Классификация и определение приоритетности запросов от сотрудников РУСАЛ дает возможность оперативно разрешать большинство важных проблем (полезное подспорье для этого — автоматизация процесса контроля за нормативами выполнения работ).
Кроме того, анализируя статистические данные и обладая управленческими отчетами, руководителю гораздо легче определять проблемные участки ИТ-инфраструктуры и отслеживать динамику аварийности ее отдельных участков за отчетные периоды. Статистика используется также для анализа случаев падения производительности в работе и отказов программно-аппаратных комплексов. Такого рода анализ позволяет готовить технико-экономические обоснования представляемых руководству планов по модернизации, направленных на предотвращение дальнейших отказов.
Зная востребованность ИТ-услуг, можно оценить загрузку ИТ-специалистов, их квалификацию и снизить «раздутость» кадров. Однако последнее не привело к сокращению штата специалистов и массовым увольнениям в компании РУСАЛ. И вот почему.
Работа с ИТ-персоналом
До введения в эксплуатацию диспетчерской службы «505» для обработки запросов пользователей ИТ-персоналу приходилось работать по 12 часов в день, невзирая на выходные. И при этом постоянно приходилось слышать: «Чем занимается ИТ-поддержка? Их никого нет на рабочих местах...» В это самое время все специалисты по сопровождению находились «в поле» — решали проблемы на рабочих местах своих клиентов — бизнес-пользователей. Только с помощью накопленной статики удалось продемонстрировать руководству, насколько перегружен персонал.
Операторы, которые пришли на работу в службу «505», закрыли первую линию поддержки бизнес-пользователей, позволив снизить нагрузку на квалифицированный ИТ-персонал. Таким образом, выстраиваемая вертикаль управления и в компании, и в ИТ-службе позволяет сегодня использовать ИТ-специалистов для реализации новых проектов, в частности, решения аналогичных задач в регионах, где очень остро стоит проблема с кадрами. Однако было бы наивно полагать, что ИТ-персонал с самого начала безоговорочно принял нововведения. Более того, в результате внедрения системы ИТ-управления происходит некое отторжение ИТ-специалистов от информационной системы. Она превращала их в винтики отлаженного механизма, лишала возможности что-то не сделать, «погулять» в Internet и отдохнуть. Специалисту приходит заявка на выполнение работ по обслуживанию, в которой указаны время реакции и срок исполнения. Если задание не будет выполнено, система автоматически оповестит об этом руководителя.
Поначалу многих ИТ-специалистов это нервировало. Хотя бы потому, что у них появлялась лишняя проблема: прежде чем заменить, например, картридж у принтера, им надо зайти в систему, открыть заявку, заполнить отдельные поля, затем пойти заменить этот картридж, вернуться и закрыть заявку. Но в дальнейшем они стали понимать, что для них в нововведениях существуют свои плюсы. Так, если раньше, готовя отчет о загрузке ИТ-подразделения и выполненных работах, им приходилось долго вспоминать, чем же ИТ-специалисты были заняты, то теперь появилась возможность использовать для составления отчетов данные статистики о загрузке каждого сотрудника, в том числе и в режиме реального времени — то, чем он занят в настоящее время.
Другая полезная возможность — анализ статистических данных с целью поиска корреляций между возникшими у пользователей ИТ-проблемами и последними работами, которые проводились у него на компьютере. Нередко выясняется, что после установки нового ПО другие важные приложения перестают работать. И если раньше приходилось опрашивать каждого ИТ-специалиста о том, какие работы они проводили на компьютере у данного сотрудника, то теперь подобный процесс автоматизирован и занимает одну-две секунды.
В ногу с компанией
Сложность решаемых задач растет, и в этих условиях обосновывать ИТ-бюджет становится все труднее. В компании изменяются бизнес-процессы, следом за ними вносятся изменения в ИТ, и, как следствие, растет ком проблем, связанных с информационными технологиями. Нередко начальники отделов ИТ-службы, руководители ИТ-подразделений и их сотрудники предлагают бизнес-пользователям оборудование и разрозненные программы (например, специалисты по локальным сетям «продают» пользователям сетевые услуги, поскольку они реально нужны бизнесу). Но менеджерам и сотрудникам предприятия сама по себе сеть не нужна, это всего лишь фундамент для решения каких-либо бизнес-задач. Бизнес нуждается в законченных решениях.
«Нам пришлось убеждать своих сотрудников в том, что, только описав все ИТ-услуги на языке бизнес-подразделений, которые являются их фактическими заказчиками, определив количественные показатели качества, которые можно измерить и проконтролировать, мы сможем предложить это как услугу», — подчеркивает Завидов.
Как видим, внедрение систем управления ИТ-инфраструктурой требует настойчивых и кропотливых внутрикорпоративных PR-мероприятий при активной поддержке со стороны руководства компании.
«505» — аналог «911»
Благодаря созданию на базе call-центра ИТ-подразделения единой точки входа для всей компании, бизнес-пользователи оценили достоинства новой системы обслуживания. Для них телефон «505» стал чем-то вроде службы спасения.
Служба «505» не планирует замыкаться исключительно на решении ИТ-проблем. Прием звонков, постановка на учет и выполнение работ с должным качеством может касаться очень большого перечня услуг, начиная, например, со снабжения сотрудников офиса канцелярскими принадлежностями, предоставления транспортно-экспедиторских услуг, решения проблем с электропитанием и заканчивая контролем за оказанием медицинских услуг сотрудникам компании. Понимая это, руководство компании открыло новый проект развития данной службы — управление всеми услугами (ИТ, хозяйственными, транспортными и др.).
Олег Седов — независимый журналист, masteros@elnet.msk.ru
РУСАЛ
РУСАЛ — крупнейшая российская алюминиевая компания, продукция которой составляет 75% общего объема производимого в стране алюминия. Компания входит в тройку лидеров мировой алюминиевой отрасли и экспортирует алюминий в 38 стран мира. Основную продукцию компании — первичный алюминий и сплавы — производят четыре завода: Братский алюминиевый завод, Красноярский алюминиевый завод, Саяногорский алюминиевый завод и Новокузнецкий алюминиевый завод. Кроме первичного алюминия, РУСАЛ производит полуфабрикаты и широкий ассортимент готовой продукции для различных отраслей промышленности. На предприятиях компании в семи регионах России и девяти странах мира работает более 60 тыс. сотрудников.
Производство и система контроля качества большинства предприятий компании сертифицированы в соответствии с международными стандартами ISO 9000-2002. На пяти заводах РУСАЛ внедрена система экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14001, в процессе реализации находится программа по сертификации остальных предприятий, входящих в холдинг.