Процессный подход в ИТ-службе

После беглого просмотра статьи может показаться, что все, что в ней сказано, справедливо только в отношении крупных предприятий. На самом деле этот подход может применяться в ИТ-службе практически любого российского предприятия.

После беглого просмотра статьи может показаться, что все, что в ней сказано, справедливо только в отношении крупных предприятий. На самом деле этот подход может применяться в ИТ-службе практически любого российского предприятия.

До настоящего времени ИТ-службы большинства предприятий как в бизнесе, так и в государственной сфере строились и функционировали, в основном отталкиваясь от решения текущих локальных краткосрочных задач, которые к тому же зачастую не имели четкой формулировки.

Сегодня процесс хаотичного и нецеленаправленного формирования ИТ-служб можно считать завершившимся. Из разряда научно-исследовательских изысканий их деятельность переходит в разряд промышленной эксплуатации информационных технологий.

Есть несколько факторов, общих для коммерческих и государственных предприятий, а также образовательных учреждений, определяющих сегодняшнюю ситуацию в организации деятельности ИТ-служб. Условно их можно разбить на внутренние и внешние. Среди внутренних факторов в первую очередь следует выделить постоянно расширяющийся спектр возможностей информационных технологий, которые позволяют не только опираться на них в качестве обслуживающего инструмента для обеспечения ключевых операций организации, но и использовать эти возможности как «производственную базу» для генерации новых услуг предприятия, основанных исключительно на информационных технологиях. Еще один важный внутренний фактор — опыт, накопленный за предшествующие 20-25 лет в области использования информационных технологий. Сейчас формируются принципы стандартного (промышленного) подхода в использовании ИТ.

Внешними факторами, определяющими современные требования к ИТ-службам, являются стабилизация и прогнозируемый рост российской экономики, в условиях которых руководители предприятий оказываются заинтересованными в стабильности и конкурентоспособности бизнеса на долгое время. Это ведет к ужесточению требований ко всем составляющим бизнеса, в том числе к информационным технологиям и службам, обеспечивающим их использование.

Необходимой частью деятельности ИТ-службы становится разработка ИТ-стратегии, которая вытекает из общего стратегического плана развития организации и рассчитана на долгосрочную перспективу. При разработке стратегии должен использоваться общий, понятный всем язык описания возможностей ИТ-службы. Вслед за разработкой стратегии следует продолжительный период реализации плана действий. Руководство ИТ-службы должно обеспечить наличие необходимых для этого ресурсов, оптимизировать их использование и построить свою деятельность таким образом, чтобы она была направлена на достижение сформулированных стратегических целей.

С точки зрения оптимизации использования ресурсов и ориентации на поставленные цели основное значение отводится правильно построенной организационно-управленческой структуре ИТ-службы. В ней должны быть отражены распределение ролей по выполнению стратегических планов и ответственность за достижение установленных целевых показателей. Таким образом, организационно-управленческая структура ИТ-службы является инструментом реализации стратегии ИТ и, следовательно, инструментом реализации стратегических целей организации.

Недостатки существующей структуры

Традиционная организационно-управленческая структура ИТ-службы практически любого российского предприятия, вне зависимости от его размера и отраслевой принадлежности, — результат исторически сложившегося подхода, основанного на использовании функционального критерия. Применение этого критерия отражает подход, наиболее близкий руководству ИТ-служб в условиях отсутствия структурированной системы требований к информационным технологиям со стороны пользователей (потребителей результатов их деятельности). В настоящее время способ построения ИТ-служб почти повсеместно представляет структуру применяемых в них информационных и технологических средств и не зависит от структуры взаимодействия с пользователем.

Совокупность функциональных подразделений, представленных на рисунке, в том или ином виде существует в любой ИТ-службе. В зависимости от ее размера изменяются варианты объединения подразделений (в случае, когда служба состоит менее чем из 10 человек) или, наоборот, дробления на более мелкие единицы (в случае, когда служба насчитывает в своем составе более 30-40 человек и/или географически распределена). Для крупных ИТ-служб также характерно наличие нескольких заместителей ИТ-директора — промежуточного управленческого уровня между директором ИТ-службы и начальниками функциональных подразделений. Это не меняет существа дела, поскольку принцип функционального деления является ведущим. Далеко не во всех случаях в состав представленной структуры будет входить экономическая группа. Однако ее целесообразно рассматривать как компонент «типовой» структуры, поскольку она обязательна для тех ИТ-служб, которые занимаются деятельностью по предоставлению своих услуг внешним клиентам компании (яркий пример — телекоммуникационные компании, специализирующиеся на предоставлении услуг доступа в Internet и передачи данных по IP-сетям). Количество таких ИТ-служб в настоящее время заметно растет.

В типичной для большинства предприятий организационно-управленческой структуре ИТ-службы не находит своего отражения процесс взаимодействия с потребителями информационных услуг. Любое из перечисленных подразделений является одновременно и точкой контакта с пользователями, и каналом предоставления какой-либо услуги. Причем, ни тот, ни другой вид взаимодействия не формализован и не управляется централизованно. Это основной недостаток функционального подхода к построению структуры службы. Особенно явно названный недостаток влияет на предоставление комплексных услуг, организация которых предполагает использование нескольких компонентов ИТ-инфраструктуры, управляемых различными функциональными подразделениями.

В качестве примера можно взять стандартную услугу передачи почтовых сообщений. В рамках приведенной на рисунке типовой структуры предоставлением этой услуги занимаются первые три функциональные группы. Однако информацией об интегральном состоянии услуги не владеет ни один из руководителей подразделений. Как следствие, руководитель ИТ-службы их тоже не контролирует.

Комбинация подходов

При проектировании организационно-управленческой структуры ИТ-службы должна применяться комбинация функционального и процессного подходов. Функциональный подход уместен при формировании структурных единиц ИТ-службы, в которые объединяются специалисты, имеющие одинаковую специализацию: прикладное ПО, системное ПО, серверная аппаратная часть, коммуникационная аппаратная часть и т. д. Эти структурные единицы должны быть своеобразными «ресурсными центрами».

Процессный подход должен обеспечить использование этих ресурсов для обеспечения предоставления и поддержки информационных услуг, регламентировав взаимодействие различных ресурсных центров на основе системы правил. Это наиболее естественный подход при моделировании возобновляющейся (циклической) деятельности, в отличие, например, от проектного подхода, который описывает деятельность, имеющую четкие признаки начала и окончания.

В том, что деятельность ИТ-службы по предоставлению и поддержке информационных услуг имеет именно циклический и бесконечный характер, никого убеждать не нужно. Правда, отдельные виды деятельности (внедрение новых технологий) должны организовываться по проектному принципу с использованием тех же ресурсных центров.

Комбинируя процессный и функциональный подходы, важно учесть рекомендации ITIL по составу процессов, исходя из одного из основных постулатов этой методологии: конечным результатом деятельности ИТ-службы является информационная услуга. Дело в том, что при исключительно функциональном подходе, как правило, результаты деятельности формулировались иначе, а некоторые виды деятельности (управление уровнем услуг, инцидентами, изменениями, конфигурациями и т. д.) вовсе упускались из виду, что приводило (и приводит) к конфликтам между ИТ-руководством и руководством бизнес-подразделений, потребляющих недостаточно четко определенные информационные услуги.

Преобразования организационно-управленческой структуры

Необходимо с чего-то начать, чтобы приблизиться к идеальной схеме управления ИТ-услугами. Идеальным первым шагом можно считать организацию механизма взаимодействия с потребителями услуг — службы поддержки пользователей и, соответственно, процесса управления инцидентами.

Этот шаг необходимо сделать первым по следующим причинам:

• благодаря созданию этой службы на постоянной основе будет работать механизм получения объективных данных по оценке предоставляемых услуг со стороны их потребителей, что обеспечит основу для диалога с ними относительно состава услуг и показателей их качества;
• служба поддержки пользователей может стать центром координации деятельности всех остальных подразделений по разрешению любых сбоев и аварийных ситуаций (как правило, в типовой структуре ничего подобного не предусмотрено);
• в процессе создания такой службы обязательно появится первый, «черновой» набросок перечня предоставляемых ИТ-услуг, который необходим для нормального функционирования службы поддержки, это поможет подготовить ИТ-службу в целом к следующему шагу модернизации организационно-управленческой структуры.

Второй шаг модернизации заключается в создании выделенной структурной единицы — службы управления уровнем ИТ-услуг. Данное подразделение симметрично дополняет службу поддержки пользователей с точки зрения взаимодействия ИТ-подразделения с «внешним миром».

Первоначально областью ответственности данного отдела должен быть процесс управления уровнем услуг. Он включает в себя подготовку, согласование с потребителями услуг и утверждение операционных соглашений, заключаемых между подразделениями ИТ-службы, и первоначального варианта соглашения об уровне предоставления услуг. Кроме того, отдел осуществляет деятельность по поддержанию этих соглашений в актуальном состоянии (в том числе отслеживание соответствия фактического уровня предоставляемых услуг тому уровню, который оговорен в соглашениях).

Таким образом, в результате перечисленных преобразований организационно-управленческой структуры ИТ-службы может быть получено прозрачное разделение стратегического и тактического уровней управления ИТ. На стратегическом уровне осуществляется управление взаимодействием с потребителями информационных услуг посредством согласования с ними перечня и уровней предоставляемых услуг и обеспечения механизма «обратной связи». Здесь руководитель ИТ-службы управляет тем, какие услуги, с каким качеством и откликом генерирует его служба, тем самым адекватно отвечая на постоянно меняющиеся внешние требования. Тактический уровень управления скрыт во взаимодействии службы управления уровнем услуги и службы поддержки пользователей с функциональными подразделениями. На этом уровне решаются вопросы, касающиеся подробностей технической реализации заданного перечня услуг в соответствии с принятыми критериями качества и уровнями обслуживания.

Создание перечисленных структурных подразделений (и организация выполнения соответствующих процессов) представляется принципиальным и необходимым начальным шагом. Руководитель ИТ-службы получит, во-первых, необходимый инструмент контроля деятельности подразделения (поскольку каждый из внедряемых процессов будет сопровождаться введением в действие некоторого набора контрольных показателей) и, во-вторых, позволит выработать язык общения с потребителями ИТ-услуг, необходимый обеим сторонам, участвующим в процессе их производства и потребления.

Следует подумать

Место службы управления уровнем услуг в структуре ИТ-службы

Опыт показывает, что рекомендуемая модернизация не зависит от отраслевой специфики предприятия, поскольку основывается на общих принципах функционирования ИТ-служб, сформулированных в библиотеке ITIL. Приведенные рекомендации по модернизации организационно-управленческой структуры ИТ-службы не являются обязательными и единственно возможными. Их применение должно быть обосновано объективными критериями.

На мой взгляд, следует принимать во внимание два основных критерия, удовлетворение любого из которых может стать сигналом для руководства ИТ-службы к применению приведенных рекомендаций. Первый — наличие субъективной неудовлетворенности потребителей ИТ-услуг результатами деятельности ИТ-службы. Второй критерий — недостаточная, с точки зрения руководства, управляемость ИТ-службы, то есть отсутствие четких параметров для оценки ее работы. Внедрение предложенных выше рекомендаций — путь к тому, чтобы коренным образом повысить удовлетворенность потребителей информационных услуг, получив для этого прозрачные и четкие механизмы контроля деятельности ИТ-службы в виде наборов соответствующих контрольных показателей.

Предложенная «идеальная», организационно-управленческая структура ИТ-службы не является ни самоцелью, ни конечной точкой ее развития. Напротив, это только начало пути перестройки традиционной схемы, итогом которого должно стать получение организационной структуры, целиком основанной на парадигме предоставления услуг и реализации исчерпывающего набора управленческих процессов, рекомендуемых библиотекой ITIL. Это должно позволить ИТ-службам стать эффективным механизмом в реализации стратегических планов своих организаций.

Литература

Алексей Осиновский — старший аналитик департамента консалтинга и программных проектов компании BCC, aosinovs@bcc.ru