«Продвигая» достижения ИТ-подразделения средствами, которыми обычно пользуются специалисты по маркетингу, ИТ-директор завоюет доверие высшего руководства, откроет коллегам глаза на то, чем занимается ИТ-подразделение, а может быть, даже...

«Продвигая» достижения ИТ-подразделения средствами, которыми обычно пользуются специалисты по маркетингу, ИТ-директор завоюет доверие высшего руководства, откроет коллегам глаза на то, чем занимается ИТ-подразделение, а может быть, даже сумет с ходу получить «добро» на реализацию давно задуманного проекта с бюджетом в несколько миллионов долларов.

В 2001 году один из топ-менеджеров Harley-Davidson был приглашен в городской муниципалитет для участия во встрече ИТ-профессионалов. К нему обратились с просьбой рассказать, что думают о роли информационных технологий большие начальники. И вот как звучал ответ: «ИТ — что-то вроде большого ?черного ящика?. Мы мешками ссыпаем в него деньги, а потом молимся, чтобы из этого вышло что-нибудь путное».

Для руководителей ИТ-департамента Harley-Davidson Лорела Чурволда и Рейда Энгстрома такое сравнение было настоящим откровением. После того памятного совещания они развернули кампанию с целью развеять таинственность, окружающую сферу ИТ. Они привлекли к анализу и управлению заявками на реализацию ИТ-проектов руководителей бизнес-подразделений. Выступили инициаторами внутренних соглашений об уровне обслуживания, финансовых аудитов ИТ и программ по повышению качества. Наконец, они позаботились и о том, чтобы о заслугах ИТ-департамента было известно всем служащим, и начали издавать ежеквартальный бюллетень с подробным описанием своей работы. Среди публикуемых в бюллетене материалов, которые отличаются краткостью и четкостью изложения, — экономические обоснования всех инициатив, описания стратегических альянсов и связанных с ними метрик, а также отчеты о состоянии проектов стоимостью свыше 100 тыс. долл. По признанию Энгстрома, бюллетень — важнейшее средство маркетинга ИТ.

После того как один из топ-менеджеров Harley-Davidson назвал ИТ-департамент своей компании «большим черным ящиком», руководители департамента Рейд Энгстром и Лорел Чурволд решили развеять окружающую сферу ИТ таинственность и развернули широкую информационную кампанию

Сама мысль о том, что ИТ-услуги следует продвигать по всем правилам маркетинга, вызывает неприятие у многих ИТ-руководителей. Разумеется, все они охотно усматривают в своих сослуживцев клиентов, а некоторые не видят ничего дурного в том, чтобы брать с этих клиентов деньги за оказанные ИТ-услуги. Но разворачивать кампанию по пропаганде важности ИТ, доводить до всех статьи расходов и целенаправленно рекламировать продукты и услуги ИТ? Ну уж нет. По их мнению, подобные методы — нечто из арсенала торгашей. Кроме того, мероприятия такого рода требуют денег.

Но все же главное секретное оружие, позволяющее ИТ-директорам управлять своими подразделениями теми же методами, которыми управляют предприятиями, — это, пожалуй, внутренний маркетинг. Это действительно секретное оружие: по данным проведенного CIO Magazine опроса на тему «Как организовать управление ИТ на тех же началах, что и управление предприятием», около половины ИТ-директоров, утверждающих, будто они руководят своими подразделениями с помощью коммерческих методов, на деле применяют маркетинговые инструменты. Многие из них имеют в своем активе такие ценные, хотя и не всегда легко поддающиеся определению достижения, как осознание сотрудниками предприятия важности ИТ-решений и понимание необходимости расходов на их внедрение, упрочение уз, связывающих ИТ-департамент с клиентами. Анализ соответствующих данных опроса показывает: они проводят больше маркетинговых мероприятий, чем средний участник опроса, на целых 25%. Цель маркетинговых кампаний, связанных с ИТ, состоит в том, чтобы донести определенные идеи до сознания сотрудников, активизировать участие ИТ-подразделения в формировании капитала компании. А еще они с помощью специально подобранных коммуникационных средств объясняют коллегам, что ИТ-подразделения управляются так же, как и предприятия в целом, — именно эта идея приносит предприятию ощутимую пользу.

«Добиться успеха внутри предприятия без маркетинга невозможно, — утверждает Стивен Норман, руководитель технологической группы Merril Lynch. — Пользователи, как правило, не понимают, чем занимается ИТ-служба. Налаживать нормальные партнерские отношения, избегать неприятных ситуаций помогает использование маркетинговых методов внутри собственной компании».

Эту точку зрения поддерживает Стив Шайнхайт, ИТ-директор компании MetLife: «Ничего не поделаешь, приходится общаться с пользователями и представлять факты таким образом, чтобы им было понятно. Если необходимо получить ресурсы и поддержку, то приходится учиться склонять людей на свою сторону. Маркетинг и коммуникации — естественный компонент бизнеса».

Важность разъяснения коллегам вклада, который вносит в общее дело ИТ-подразделение, особенно очевидна в условиях, когда вездесущие внешние подрядчики расхваливают преимущества аутсорсинга. Благодаря навязчивой рекламе «бумажные» стратегии аутсорсинга выглядят неотразимыми. Но на самом деле внутренние ИТ-подразделения часто могут предоставлять больший спектр услуг, причем по более выгодным ценам. Дело в том, что ИТ-руководители четко не определили, в чем состоят их услуги, не рассчитали цену этих услуг и не подобрали для них столь же привлекательную «упаковку».

ИТ-руководитель, заботящийся о том, чтобы на предприятии хорошо знали о достижениях вверенного ему подразделения, имеет кредит доверия, необходимый получения санкции на инвестиции в проекты по развитию инфраструктуры, которые не кажутся первостепенными, а также пользуется расположением топ-менеджеров, помогающим устоять в непростых ситуациях.

«Работа с технологиями — это всегда проблемы, — рассуждает Джо Готтрон, директор информационной службы банка Huntington National. — Необходимо что-то им противопоставить, иначе все эти проблемы останутся в памяти людей. А там и оглянуться не успеешь, как сотрудничеству конец».

Вместе с тем маркетинговые мероприятия могут нанести ущерб репутации ИТ-подразделения, если ИТ-директор не создал организации, которая всегда выполняет обещания, данные клиенту. Граница между эффективным продвижением заслуг ИТ-подразделения и банальным самовосхвалением довольно зыбка.

Привлекайте к делу специалистов

Скотт Бедбери, гуру маркетинга, который организовал в Nike кампанию Just Do It, полагает, что лучшие маркетологи не только сообщают аудитории некоторые факты, но и воздействуют на эмоции людей. По словам Бедбери, работники ИТ-отрасли часто забывают, что технологии, как правило, удовлетворяют определенные эмоциональные потребности — скажем, способствует получению власти, помогает устранять риски, почувствовать удовлетворение или просто реализовать заложенные в человеке возможности.

Тому, кто решил осуществить ряд маркетинговых мероприятий, резонно начать с поиска человека, знающего, как использовать их для установления отношений с людьми, опытного профессионала в сфере маркетинга. Джерри Данн, ИТ-директор компании Tyson Foods, ввела в штат консультанта по вопросам изменения структуры организаций, который занимается проблемами маркетинга, и намерена пригласить еще одного специалиста, который будет курировать распространение информации.

Полезно иметь в штате ИТ-подразделений опытных сотрудников, по меньшей мере отчасти нацеленных на (и ответственных за) организацию маркетинговых коммуникаций. Они способны помочь коллегам отойти от столь характерной для ИТ реактивной, оборонительной модели коммуникации и взять на вооружение модель действий на опережение.

Если в компании недостаточно ресурсов для того, чтобы кого-то переключить на проблемы маркетинга, ИТ-директор должен по крайней мере рассмотреть возможность привлечения для консультаций сотрудников, работающих в отделе маркетинга. Они смогут взглянуть на ситуацию с точки зрения внутренних клиентов.

Определите целевую аудиторию

Как правило, ИТ-директору приходится иметь дело с аудиторией шести различных типов: это ИТ-персонал, конечные пользователи, руководители профильных подразделений, топ-менеджеры, совет директоров, а также поставщики и партнеры. Маркетинговая кампания даст желаемые результаты лишь в том случае, если внимательно обдумывать слова, с которыми обращаешься к представителям каждой из упомянутых групп. При этом очень важно исходить из того, какие обстоятельства наиболее важны в глазах каждого.

«В беседе с финансовым директором стоит оперировать количественными показателями, — советует Патриция Джарамилло, глава компании Magnolia Communications, специализирующейся на консалтинге в области маркетинга. — Не надо сообщать, сколько раз электросеть выходила из строя. Предпочтительнее перевести эти сбои в доллары».

Ознакомить менеджеров завода Tyson с новой системой управления предприятием и рассказать о выгодах от внедрения этой системы Данн предложила вице-президенту группы, курирующему производственные службы. «Он владелец этого бизнес-процесса, — вспоминает Данн. — К тому же активный сторонник внедрения новой системы».

Общий принцип маркетинговых коммуникаций таков: чем более высокое место в организационной иерархии занимают члены целевой аудитории, тем проще следует излагать материал. Стивен Аньоли, ИТ-директор компании Kirkpatrick & Lockhart, при составлении ежемесячного отчета о состоянии дел в его подразделении, предназначенного для топ-менеджмента, сознательно выбирает лаконичный стиль и делает акцент на самом важном: «Им важно знать, что ведется большая работа, что мы выполняем порученные задания и что вложенные деньги дают реальные результаты».

Кроме того, Аньоли старается писать на языке, понятном для бизнесменов, не засоряя свои отчеты техническим новоязом. Когда речь заходит о сфере ИТ, он строго придерживается правила «никаких аббревиатур!».

В Harley-Davidson первые попытки рассказать высшему руководству о смысле термина «бизнес ИТ-подразделения» были встречены в штыки. «Раньше многие так и говорили: я к вам не пристаю с моими делами, вот и вы не лезьте ко мне со своими, — вспоминает Энгстром. — Стало понятно, что необходимо предоставить людям информацию в том виде, в каком они могут ее усвоить и в каком она может вызвать у них интерес». Ежеквартальные отчеты потому и пользуются популярностью, что в них деятельность ИТ-подразделения напрямую соотносится со стратегическими идеями и целями руководителей высшего звена. Мораль: если раньше Энгстрому приходилось прикладывать неимоверные усилия, чтобы добиться финансирования, то недавно он получил «добро» на реализацию проекта стоимостью в 2 млн. долл. меньше чем за одну минуту.

Выбирайте главное

После того как ИТ-директор определил, до кого ему нужно «достучаться», он должен тщательно продумать, какие идеи или темы следует донести до сознания этих людей. Например, если ему трудно добиться санкции правления на инвестиции в инфраструктуру, главная тема его выступления должна строиться вокруг идеи о том, что добротная инфраструктура — залог коммерческого благополучия, считает Говард Рубин, исполнительный вице-президент META Group. Он предлагает разъяснять эту мысль на трех уровнях: экономическом (добротная инфраструктура позволяет обходиться малыми издержками), оперативном (предприятие получает возможность корректировать параметры своей работы в соответствии с потребностями) и архитектурном (объемы производства можно наращивать, не затрачивая на это ни единого доллара). Еще одна тема, имеющая особое значение для пользователей, озабоченных затратами на сферу ИТ: бизнес-администраторы могут лично контролировать эти затраты. По словам Рубина, ИТ-руководитель может подчеркнуть эту мысль, представив затраты пользователей как фиксированную или как переменную величину и способ сдерживания переменных издержек.

Шайнхайт из MetLife так подбирает ежегодные темы, чтобы ИТ-коммуникации совершались под знаком этих тем на протяжении всего года. Тема нынешнего года: «Поднимаем ИТ на новую ступень». Вот некоторые подтемы: инвестирование во имя роста и повышение маневренности. Шайнхайт и его коллеги распределили по темам все ИТ-инициативы года; коммуникации по проектам выстраиваются в соответствии с тем, как они соотносятся с этими важнейшими целями. В MetLife темы вплетаются в регулярно проводимые презентации, в бюллетени, они отражаются в настольных безделушках и в том, что сам Шайнхайт называет «предварительным совещанием»: чтобы быстро ознакомить с проблемой всех заинтересованных лиц в организации, ИТ-менеджеры получают заранее подготовленные материалы для презентаций, которые они и показывают перед своими сотрудниками. Кроме того, презентации выкладываются на Web-портале ИТ-подразделения, чтобы их могли использовать авторы других презентаций. Таким образом экономится время и обеспечивается согласованность мнений.

Перед тем как выносить темы на суд бизнес-аудитории, Шайнхайт «обкатывает» их среди сотрудников ИТ-подразделений. «Сперва надо добиться единого понимания среди своих, — поясняет он. — Пока в нашем кругу сохраняются разночтения, выходить на внешнюю аудиторию нельзя».

Брэндинг ИТ-мероприятий

Непосвященным технологии могут казаться делом сложным, путаным или попросту скучным, поэтому ИТ-директору нужно подбирать для своих инициатив осмысленные названия. Проведенный CIO Magazine опрос показал, что присвоение выразительных торговых марок ИТ-проектам или услугам считается одним из наиболее эффективных и популярных приемов маркетинга.

К ежегодному отчету, опубликованному ИТ-директором компании Smurfit-Stone Джимом Бердиссом, прилагается глоссарий терминов, а также список контактных адресов и телефонов; последнюю версию отчета по сети загрузили тысячи сотрудников компании.

Этим приемом воспользовался Джо Сайберт, ИТ-директор компании GSI Commerce, предоставляющей услуги аутсорсинга в сфере электронной торговли, когда решил взяться за усовершенствование процессов управления проектами и сокращение времени от начала разработки услуг до момента их вывода на рынок. В помещении проектного офиса вывесили большие плакаты, а для 100 заинтересованных лиц устроили ланч; так прошла официальная церемония открытия проекта «Скорость». Увязав шаги по усовершенствованию проекта с такой хорошо понятной людям бизнеса характеристикой, как скорость, сотрудники Сайберта смогли добиться осознания важности инициативы и заразить их своим энтузиазмом.

Если пользователи не испытывают доверия к ИТ-подразделению, брэндинг в состоянии помочь изменить негативные оценки — после того, как решены вызвавшие их проблемы. Так, репутация ИТ-службы в Управлении оборонных контрактов Министерства обороны США существенно пострадала из-за срывов (а в ряде случаев из-за того, что лишь казалось таковыми сотрудникам Управления) в работе этого подразделения. Некоторые программные системы требовали доработок.

«В них было слишком много ошибок, но мы их исправили», — вспоминает Майк Уильямс, вставший во главе ИТ-службы в 1999 году. Впрочем, среди клиентов ИТ-службы все еще оставались скептики. Уильямс дал своей службе новое официальное название — ИТ-организация по обслуживанию клиентов, а один из Web-дизайнеров даже разработал для нее особый логотип. «Предпринятые нами шаги помогли донести до сознания клиентов идею о том, что мы изменяемся», — утверждает Уильямс.

Брэндинг, который не вписывается в корпоративную культуру (скажем, броские, рассчитанные на шокирующий эффект меры в компании, где традиционно ценится консенсус и сотрудничество), никуда не годится, считает Майкл Джеррард, руководитель отдела по исследованию проблем управления ИТ-подразделениями в компании Gartner. «Стратегия брэндинга должна отражать психологию пользователей, — утверждает он. — Если эта стратегия бьет мимо цели, то и торговая марка может получиться со знаком ?минус?. Вы будете выглядеть скорее дилетантом, нежели профессионалом».

Важность очных встреч

Если считать ИТ-подразделение брэндом, то ИТ-руководитель — лицо, уполномоченное выступать от его имени. Иначе говоря, ИТ-руководитель должен регулярно собирать своих заказчиков и «продавать» им свой продукт. Готтрон систематически проводит встречи с членами управляющего комитета в формате «один на один», где подробно перечисляет, какие меры предполагал предпринять по линии ИТ на протяжении последних трех месяцев, и что было фактически предпринято. Затем он обрисовывает и обосновывает свои планы на предстоящий квартал.

Заместитель председателя правления банка Майк Макменнамин высоко отзывается об этих встречах с Готтроном: «В итоге я точно знаю, сколько времени займут те или иные процессы и каков объем дополнительных ресурсов, которые придется привлечь для реализации проекта. Конечно, для Джо это маркетинг, но маркетинг в положительном смысле слова. Он постоянно держит нас в курсе своих инициатив, и мы приходим к соглашению относительно реальных целей. Создается ощущение, что я говорю с деловым партнером».

Вне зависимости от того, как часто ИТ-руководитель встречается с своими заказчиками и в каком формате проходят эти встречи, общение должно быть улицей с двусторонним движением. Готтрон признается, что иногда настолько увлекается рассказами о достижениях ИТ-службы, что не дает собеседникам возможности поделиться тем, что их заботит.

Опубликуйте каталог

В последнее время появилась новая категория маркетинговых публикаций ИТ-подразделений — каталог предоставляемых ими услуг. Пока что такие каталоги не получили широкого распространения, но, как считает Рубин из META Group, возможно, это лучшее средство достижения прозрачности структуры расходов.

«По меньшей мере, каталог создает некоторую систему координат для понимания сотрудниками того, что именно служба ИТ делает для компании», — утверждает он.

В рамках инициативы «За прозрачность структуры расходов» в Merrill Lynch создали Internet-каталог с описанием ИТ-продуктов и услуг в терминах, понятных для клиентов, и с соглашениями об уровне обслуживания. Кроме того, в каталоге указаны цены на все виды ИТ-услуг. Квалифицированные пользователи могут их заказать. Публикация каталога — одно из мероприятий, подготавливающих Merrill к переходу на полную систему внутренних взаиморасчетов. Уже осенью 98% счетов ИТ-подразделения будут выставляться пользователям как счета за оказанные услуги. В конечном итоге пользователи смогут, взглянув на такой счет, узнать, в каком объеме им была оказана та или иная услуга.

Еще до конца нынешнего года Норман планирует включить в каталог внешние эталонные цены. Это позволит, с одной стороны, показать, что они разумно вкладывают средства, а с другой — поддержать ИТ-менеджеров, которые утверждают, что реально конкурируют с внешними поставщиками услуг.

Сотрудники телекоммуникационной компании Global Crossing используют Internet-каталог для приобретения оборудования и получения любой предоставляемой ИТ-службой услуги, включая доступ к приложениям. Санкции руководства на размещение заказов и команды по их выполнению обрабатываются автоматически в рамках процесса организации потока работ. ИТ-директор Global Crossing Дан Вагнер говорит, что автоматическое предоставление услуг с помощью Internet-каталога позволяет сдерживать рост затрат и дает ему возможность с легкостью отслеживать статистические данные по всем услугам, оказываемым ИТ-подразделением.

Джеррард из Gartner предупреждает: в процессе разработки ИТ-каталога исключительно важно определять услуги в соответствии с тем, что хотели бы приобрести клиенты. Документ не должен выглядеть как подробный список задач, выполняемых ИТ-специалистами. Определение услуги следует давать в соответствии с тем, что хотели бы приобрести клиенты. К примеру, если ИТ-подразделение берется обеспечить нового сотрудника настольным компьютером, из этого отнюдь не следует, что у бизнес-менеджера есть желание, да и необходимость знать о всех этапах решения этой задачи. Требования бизнес-менеджера сводятся к одному пункту — чтобы утром в понедельник, когда сотрудник впервые появится в офисе, на столе его ждал готовый к работе компьютер.

Публикации, публикации, публикации

Специалисты в области маркетинга, свято веря в эффективность печатного слова, настоятельно рекомендуют, чтобы организаторы любой кампании по рекламе ИТ-службы использовали в общении с клиентами одну, а то и несколько публикаций. Но перед публикацией дополнительных данных следует внимательно прочесть их, посмотрев на них глазами тех, кому адресована публикация.

«На мой взгляд, не бывает слишком много общения, — делится своими соображениями Джим Бердисс из Smurfit-Stone. — Но переусердствовать с маркетингом очень даже просто. Из инструмента, призванного продемонстрировать важность ИТ-службы, маркетинг превращается в пустую болтовню; получается результат, обратный тому, к которому стремились».

Ежегодные отчеты ИТ-подразделений — один из самых эффективных инструментов, которыми пользуются участники проведенного CIO Magazine опроса. По ежегодным отчетам ИТ-службы компании Smurfit-Stone можно судить как о широте ее деятельности, так и об уровне эффективности (скажем, там сообщается, что контакт-центром было обработано 110 тыс. обращений, а стоимость обработки одного обращения составила 17,80 долл.). Кроме того, там по пунктам расписываются выгоды от реализации ИТ-проектов (гипотетический пример: использование прогнозирующей программы позволило сократить объем товарно-материальных запасов на 10% и сэкономить для компании 1 млн. долл.). В отчет включены персональные данные о служащих ИТ-подразделения — фотографии и сведения о том, к кому из них следует обращаться по тому или иному вопросу. Также к отчету прилагаются глоссарии распространенных терминов. В частности, определяются такие концепции, как «эскалация проблем», «интеграция приложений предприятия» и «управление ИТ-активами».

Из 37 тыс. служащих Smurfit-Stone, 19200 загрузили из Сети в свои компьютеры pdf-версию прошлогоднего отчета. По мнению Тома Ланге, директора компании по связям с общественностью, отчет в значительной степени способствовал изменению общего представления об ИТ-подразделении. Теперь же Ланге и другие внутренние клиенты уже не задают вопросов относительно того, что же, собственно, происходит. Они знают, в чем состоят планы ИТ-подразделения, что будет сделано в первую очередь и как деятельность подразделения вписывается в общий бизнес компании, специализирующейся на изготовлении упаковки.

Брошюры и бюллетени не столь сложны, как годовые отчеты для акционеров. Они очень удобны в тех случаях, когда возникает необходимость познакомить топ-менеджеров с разрабатываемыми системами или с технологиями, находящимися в процессе изучения. GSI Commerce издает брошюры с целью убедить внутренних клиентов в достоинствах используемых технологий. Брошюры содержат краткие описания системы и связанных с ней процессов; кроме того, в них излагаются выгоды от реализации системы и ее функции. Прочитав одну брошюру, описывающую новую технологию «ускорения продаж» в реальном времени, высшие руководители компании решили перенести на более ранние сроки реализацию данной технологии в системах, обеспечивающих взаимодействие с важнейшими клиентами. В результате доходы возросли на 3%.

Не забывайте о мониторинге

Еще одна распространенная форма ИТ-маркетинга — публикация метрик услуг и данных аудитов, причем в роли наиболее популярных инструментов часто выступают системы показателей. Официальная система показателей Global Crossing размещена на Web-портале компании. Ежемесячно обновляемая система позволяет отслеживать доступность почти 100 ключевых приложений и предоставляет статистические данные о времени бесперебойной работы сети, об обслуживании клиентов и о метриках, а также о числе реализованных проектов разработки и об их соответствующих показателях ROI. Сотрудники ИТ-службы ежегодно вносят изменения в список объектов, подлежащих мониторингу.

Впрочем, систему метрик следует использовать с осторожностью: может случиться так, что сотрудники ИТ-организаций будут вкладывать значительные ресурсы в отслеживание метрик, которые, с точки зрения их бизнес-партнеров, не имеют никакого смысла. Рубин из META Group утверждает, что, с точки зрения лидеров бизнеса, гораздо важнее показатели, отражающие «технологическую стоимость товаров». Например, если речь идет о медицинском учреждении, уместными были бы расходы по линии ИТ на одного пациента за день его пребывания на больничной койке.

Играйте и выигрывайте

Маркетинговый прием, который, по данным опроса CIO Magazine, относится к числу наиболее популярных и эффективных, — борьба за призы, присуждаемые лучшим ИТ-службам. Приз, завоеванный ИТ-службой, свидетельствует о том, что она получила высокую оценку со стороны независимых экспертов. Чтобы не девальвировать значение этих наград, Бердисс из Smurfit-Stone всегда подчеркивает, что эти призы получены всей компанией, а не только ее ИТ-подразделением.

Впрочем, реклама может быть как ненавязчивой, так и весьма заметной. Главное — заявить клиентам о важности ИТ-служб. «Выбора-то у нас нет, — утверждает Бедбери. — Если вы сами не рассказываете людям о своих достижениях, за вас это сделает кто-нибудь другой».

И нет гарантии, что ваш имидж, созданный этими «другими», придется вам по вкусу.

Насколько грамотно вы применяете методы маркетинга?

Маркетинг ИТ — понятие весьма растяжимое. Оно может означать как действия, основанные на неверных предпосылках и реализующие нехитрый принцип «решай проблемы по мере их возникновения», так и линию поведения, учитывающую стратегическую перспективу и основанную на интерактивных подходах.

ИТ-директорам, которые надеются играть роль стратегического партнера других подразделений, следует добиваться повышения зрелости коммуникационных программ.(см.табл.)

Что нужно сделать для успеха маркетинговой кампании

В ходе проведения внутренней кампании по пропаганде работы ИТ-подразделения постарайтесь использовать следующие мероприятия, инструменты и приемы

  • Наймите специалиста в области маркетинга и коммуникаций специально для работы в интересах ИТ-подразделения.
  • Определите целевые аудитории и проанализируйте, в чем состоят их главные потребности.
  • Выберите ключевые темы, которые затрагивают эмоциональные аспекты выгод, получаемых от реализации вашего проекта.
  • Запланируйте ежеквартальные встречи с руководством фирмы, на которых будет обсуждаться коммерческая сторона деятельности ИТ-подразделения.
  • Создайте такой имидж своего ИТ-подразделения, который характеризовал бы его как высокопрофессиональное и эффективное.
  • Занимайтесь брэндингом конкретных ИТ-проектов. Сотрудники предприятия должны знать о деятельности ИТ-подразделения и включаться в эту работу.
  • Публикуйте ИТ-каталог с описанием продуктов, услуг и соглашений об уровне обслуживания в терминах, понятных для пользователей.
  • Создавайте системы показателей, привычные для восприятия руководителей бизнес-подразделений.
  • Включайте в системы показателей справочные внешние цены и счета-фактуры ИТ — тогда аудитории будет легче оценить выгодность предлагаемых решений.
  • В годовые отчеты ИТ-подразделения включайте полезные для сотрудников предприятия информационные ресурсы.
  • Издавайте брошюры, в которых сотрудники предприятия могли бы почерпнуть сведения об ИТ-системах и услугах.
  • Публикуйте бюллетени, демонстрирующие коммерческую ценность технологии на основе анализа конкретных ситуаций.
  • Участвуйте в конкурсах ИТ-организаций и сообщайте о победах представителям сотрудничающих фирм. Это будет способствовать повышению доверия к компании со стороны деловых партнеров.

Alice Dragoon. The Secret Weapon: Internal Marketing. CIO, May 1, 2004