Более тысячи сотрудников исполнительного аппарата РАО «ЕЭС России» разместились в здании площадью 47 тыс. кв. м после того, как в нем завершились работы по реконструкции инженерных и телекоммуникационных систем, а их рабочие места были оснащены современной связью и всеми необходимыми технологическими системами.
В 2000 году руководство РАО «ЕЭС России» приняло решение о размещении исполнительного аппарата компании в здании, расположенном на проспекте Вернадского, 101, и известном как «Нефтяной дом».
В то время «Нефтяной дом» использовался как бизнес-центр, в котором размещалось более 130 фирм-арендаторов. Несмотря на то что здание было введено в эксплуатацию относительно недавно, его инженерно-технические системы нуждались либо в серьезной модернизации, либо их требовалось создать фактически с нуля. К первым следует отнести системы пожаротушения, энергоснабжения, вентиляции и кондиционирования. Ко вторым — системы информационного обеспечения, охранные, технологического кондиционирования.
Заказчиком проведения работ по дооснащению здания всеми необходимыми инженерными системами выступало ОАО «Центр энергетики» (правопреемник ОАО «Нефтяной дом»), являющееся собственником здания. Естественно, что проведение столь сложных в инженерном и организационном плане работ было возможно только при тесном взаимодействии с департаментом производственно-хозяйственного обеспечения РАО «ЕЭС России» и другими профильными службами.
«Задача заключалась в том, чтобы создать в здании условия, позволяющие исполнительному аппарату РАО ЕЭС России осуществлять управление крупнейшим энергохолдингом. Первостепенное значение имело создание необходимой информационной среды, современных систем безопасности, как физической так и информационной, создание необходимых бытовых условий», — говорит генеральный директор ОАО «Центр энергетики» Александр Романенков.
Поиски исполнителя
Выбор организации, способной разработать и реализовать столь масштабный проект, производился на конкурсной основе. Претендентов на осуществление проекта было достаточно много, в их число вошли как дочерние структуры РАО «ЕЭС России», так и почти все ведущие системные интеграторы. Был проведен достаточно жесткий тендер, длившийся четыре месяца. На первом этапе оценивалось финансовое состояние компаний. Уже тогда с дистанции сошли несколько компаний. Через некоторое время выяснилось, что у них действительно были серьезные финансовые проблемы.
«Время показало, что, изучая документы, характеризующие их финансовую устойчивость, мы сделали правильные выводы о непривлечении их к работам», — поясняет Романенков.
|
| Александр Романенков, генеральный директор ОАО «Центр энергетики» |
На втором этапе экспертизе подверглись подобные проекты, реализованные участниками тендера за последние годы. Существенное внимание уделялось оценке опыта претендентов управлять крупными проектами. И естественно, определяющую роль сыграло соотношение цены и качества представленных проектов. По совокупности всех критериев была выбрана компания «Оптима».
По словам Романенкова, решение в пользу этого системного интегратора было принято потому, что в его активе были опыт работы с предприятиями энергетики, сотни реализованных проектов по внедрению телекоммуникационных и инженерных систем, штат высококвалифицированных специалистов. «Оптима» стала генподрядчиком проекта.
Естественные требования
Любая большая компания, выполняя сложные, дорогостоящие проекты, руководствуется жестким набором принципов, правил, требований, предъявляемых к создаваемым системам. В частности, в данном проекте определяющими были требования безопасности, надежности, простоты эксплуатации и ремонтопригодности, возможности наращивания и развития системы. Все это предопределило ограниченный выбор технологий и поставщиков оборудования. При разработке ряда технических систем предпочтение зачастую отдавалось решениям консервативным, проверенным на практике в условиях длительной эксплуатации.
Когда проектировали систему информационного обеспечения, постарались взять все хорошее, что уже было наработано при реализации аналогичных систем в других компаниях. Технические специалисты имели возможность ознакомиться с системами информационного обеспечения Минатома, Государственного космического центра им. М. В. Хруничева, антикризисного центра Росэнергоатома, а также ряда правительственных учреждений.
«В проекте удалось реализовать все лучшее, что мы увидели в других организациях», — уверен Романенков.
Развертывание системы информационного обеспечения длилось более года. Была запущена в эксплуатацию УАТС на 2400 портов с возможностью дальнейшего расширения. Под нее была проложена структурированная кабельная система 5-й категории. Для обеспечения бесперебойного питания подведены линии электроснабжения от двух независимых источников. Установленная в здании система пожарной защиты объединила пожарную сигнализацию (порядка 6 тыс. датчиков), а также системы водяного пожаротушения офисных и газового пожаротушения технологических помещений. В систему обеспечения охраны вошли подсистемы контроля управления доступом, теленаблюдения, сигнализации, а также общий пульт сбора и обработки информации.
Очень серьезной частью проекта стали зал заседаний правления, а также кабинеты руководства. Зал заседаний включал систему отображения информации на основе видеостен и проекторов, систему усиления и звукозаписи, комплекс связи для селекторных совещаний (они занимают немаловажную роль в функционировании аппарата РАО «ЕЭС России»).
Разработка технических систем велась с учетом возможности их дальнейшего развития и модернизации. Технические решения, заложенные в каждой из основных подсистем системы информационного обеспечения, позволят модернизировать их без серьезной замены составляющих, а значит, и без больших капиталовложений.
Управление проектом: доверие приходит постепенно
Как известно, уникальных с технической точки зрения проектов очень немного. Их успех зависит прежде всего от того, как организовано управление проектом со стороны и подрядчика, и заказчика. Только в том случае, когда в этом вопросе достигнуто взаимопонимание, когда две команды специалистов понимают друг друга, умеют оперативно и слаженно решать сложные технические и управленческие задачи, реализация проекта не вызывает сомнений. Большой проект должен быть хорошо организован, иначе он не будет доведен до конца.
При реализации проекта было задействовано со стороны заказчика максимально возможное количество специалистов, планировавшихся в дальнейшем для эксплуатации создаваемых систем. Это позволило не только подготовить персонал к эксплуатации, но и оперативно вносить коррективы в проект с целью повышения эксплутационных характеристик, доступности и ремонтопригодности отдельных элементов, их взаимозаменяемости, надежности.
Особенностью проекта стало то, что его реализация происходила в условиях действующего здания, в котором продолжали трудиться люди. Это накладывало существенные ограничения: например, нельзя было обесточить офисы, где работали сотрудники, непрерывно должны были работать системы водоснабжения, вентиляции, информационного обмена (локальная сеть и телефония), пожаротушения. На работу последней следует обратить особое внимание. В здании ежедневно проводились открытые огневые работы: сварка, гидроизоляция, резка металла. В отдельные дни количество рабочих точек с применением открытого огня достигало двух десятков. Поэтому поддержанию в рабочем состоянии системы пожаротушения, которая также проходила модернизацию, придавалось первостепенное значение.
«Нашим проектом руководили специалисты компании «Оптима», но они находились в тесном рабочем взаимодействии с нашими службами. Специалисты РАО «ЕЭС России» отслеживали, анализировали и при необходимости корректировали как организационную, так и технологическую составляющую работы «Оптимы». Там, где было нужно, в качестве представителей заказчика привлекались соответствующие службы РАО «ЕЭС России», — вспоминает Александр Романенков, генеральный директор компании «Центр Энергетики».
Рекомендации коллегам
Вот что советует Александр Романенков:
- Не нужно бояться конфликтов по техническим вопросам между специалистами заказчика и подрядчика. В таких спорах, как правило, рождаются красивые технические решения. Отсутствие разногласий свидетельствует о том, что либо подрядчик предлагает решение, не содержащее новинок, либо специалисты заказчика некомпетентны по данному вопросу и не понимают, что им предлагается. Конфликты —это признак того, что проект развивается правильно. Споры относительно используемых технологий, оборудования, материалов и т. п. совершенно нормальны и необходимы. Главное, чтобы конфликты были открытыми и не переходили из технической плоскости на личностные отношения.
- Нельзя торопиться при выборе подрядчика. Проблемы, которые возникли у подрядчика до начала реализации проекта, не должны стать вашим проблемами. Нужно быть уверенным, что компания сможет выполнить работу. Кроме того, следует выбирать не просто подрядчика, а партнера. При реализации сложных проектов очень важно создать такие взаимоотношения между компаниями, когда команды специалистов со стороны заказчика и подрядчика работают как единый слаженный коллектив.
- Профессиональные знания специалистов заказчика должны быть не ниже, чем у специалистов подрядчика. Чем сильнее подрядчик, тем сильнее должна быть группа ваших специалистов, которая с ним работает, тем жестче должен осуществляться контроль. Нельзя исключить, что специалист подрядчика захочет проверить на вас какую-нибудь техническую новинку в ущерб вашим интересам».