Производственное планирование: практика развертывания

Возросшие требования рынка создают потребность в развертывании на предприятиях более современных технологических процессов и улучшении программного инструментария менеджеров компаний и организаций.

Возросшие требования рынка создают потребность в развертывании на предприятиях более современных технологических процессов и улучшении программного инструментария производственного планирования

В июньском номере журнала вышла статья об опыте нескольких российских предприятий в области производственного планирования, в которой основной акцент был сделан на эволюции его развития и организационных аспектах внедрения. Сегодняшняя публикация посвящена результатам реализации процессов производственного планирования, опирающихся на возможности информационных систем на предприятиях, а также их планам.

Практическое воплощение

На ОАО «Саратовские обои» работы по производственному планированию начались в конце 2000 года. «Прежде чем приступить к организации планирования, необходимо было уточнить реальные нормы расхода материалов», – рассказывает финансовый директор фабрики Владимир Ермошин. Ранее предприятие использовало нормы, установленные еще в доперестроечные времена.

В первую очередь на фабрике была упорядочена система документооборота, которая позволяла получить реальные данные о расходе материалов и потерях на каждом этапе производственного процесса (для этого были разработаны специальные формы учетных регистров). По словам Ермошина, самым сложным было «обеспечить выполнение требования руководства о том, чтобы информацию в учетный бумажный регистр заносил сам исполнитель». Пришлось провести большую разюяснительную работу с персоналом о важности и необходимости для руководства обюективной информации с их участка.

Разработанная на начальном этапе проекта система управленческого учета позволила определить реальные нормы расхода. Основой для производственного планирования был положен план сбыта. Кроме того, был установлен размер остатков на складах, который необходим для обеспечения сбытовой программы. Ассортимент выпуска определялся исходя из поступивших заказов, а также прогнозируемых продаж.

Выпуск продукции планировался и сравнивался с фактическим, причины отклонений выявлялись, анализировались и устранялись. С тем чтобы исключить лишние затраты, неизбежные при перенастройке оборудования, была отлажена оптимизация формируемых партий выпуска.

Поначалу основную работу по управленческому учету сотрудники предприятия вели в Еxcel. На каждую бобину (рулон бумаги весом 300-400 кг, который устанавливают на обойно-печатную машину) была заведена бумажная карточка, передаваемая вместе с ней по технологическим процессам, куда каждый исполнитель заносил данные. Однако от этой методики пришлось отказаться. Практика показала, что обюемы информации оказались очень велики, ее ввод и обработка шли долго, данные поступали неоперативно, и их ценность терялась. Когда вышла версия «Галактика-Производство» системы «Галактика», имевшая хорошо развитый производственный модуль, в нее была переведена система учета карточек на каждую бобину. Выбрал и купил систему Европейский банк реконструкции и развития. В августе 2003 года система на основе «Галактики» была запущена в промышленную эксплуатацию. В настоящее время на «Cаратовких обоях» внедрены все модули системы, кроме модуля контроллинга.

На химическом заводе «Луч», расположенном в Ярославле, работы по внедрению системы производственного планирования были начаты в мае 2002 года и шли в три этапа. В первую очередь автоматизировались задачи планирования материальных и других затрат для каждого вида продукции (в частности, учитывались транспортные, цеховые, общезаводские расходы, заработная плата, налоги и отчисления), а также прибыли, получаемой от реализации каждого вида продукции и расчет рентабельности. На следующем этапе проект охватил расчет ценообразования в зависимости от региона продажи (Белоруссия, Прибалтика, дальнее зарубежье, страны СНГ, Россия). После этого пришла очередь решать вопросы планирования обюемов выпускаемой продукции и анализа выполнения плана выпуска в количественных и суммовых (базовая цена) показателях.

Решением директора завода «Луч» для построения системы была выбрана прикладная платформа компании «1C». При этом учитывались пожелания бухгалтерии и отдела сбыта. Бухгалтерия хотела получать отчетность в формате «1С» – ей так удобнее было работать с внешними инстанциями. Клиенты предприятия тоже предпочитали получать счета-фактуры в формате «1С», поэтому отдел сбыта присоединился к пожеланиям бухгалтерии.

Руководство поставило задачу обеспечить в системе учет и постоянный контроль стоимости закупаемого сырья (это необходимо из-за его высокой цены), а также оперативный пересчет плановой себестоимости продукции и пересмотр цен продаж. На «Луче» принята сложная система скидок при реализации продукции (в свое время ее разработали менеджеры отдела продаж): они зависят от продукции, покупателя, обюемов продаж. Скидки разделены на группы, в каждой по несколько подгрупп. Для определенного вида скидки разработана соответствующая шкала в зависимости от обюема продаж в суммовом выражении. Реализовать в системе автоматический учет всех этих нюансов оказалось непростым делом. Трудности возникли также и при реализации пути прохождения полуфабрикатов и комплектующих по цехам (специфика завода такова, что наборы для детского творчества могут комплектоваться на разных участках).

В саратовской компании СТАММ процесс постановки системы производственного планирования был начат в 1997 году совместно со специалистами саратовского отделения корпорации «Парус». Поначалу была развернута пятая версия одноименной системы. В связи с увеличением производственных мощностей возникла необходимость в доработке или переходе на более совершенную систему производственного планирования, позволяющую автоматически рассчитывать движение сырья, материалов, готовой продукции и упакованного товара на складе, определять остатки на текущий момент времени.

Именно поэтому возник вопрос о переходе на качественно новый уровень автоматизации. Специалисты компании СТАММ проанализировали отечественные и некоторые западные информационные системы и остановили свой выбор на восьмой версии системы управления «Парус» как более современной и отвечающей возросшим потребностям предприятия. Совместно с воронежским филиалом корпорации «Парус» был доработан производственный модуль, позволивший формировать наряд на каждую смену на основании заказов клиентов. Благодаря этому стало возможно определение обюемов необходимого максимального и минимального запаса, позволяющих постоянно иметь на складе оптимальное количество товара.

По словам директора СТАММ Станислава Мукамаева, на основе системы автоматизированы все производственные процессы, включая бухгалтерию, управление финансами, учет затрат, калькуляцию себестоимости и логистику. Сейчас СТАММ работает над оптимизацией загрузки производства средствами «Паруса».

Как вспоминает финансовый директор московской компании «ЛВС Электроникс» Константин Молчанов, «можно считать, что процесс планирования появился одновременно с предприятием». На вооружение здесь был взят тайваньский опыт, адаптированный с учетом российских реалий.

На «ЛВС Электроникс» выбрали ПО Navision Attain v 3.60. Во-первых, это ПО позволяло решать стоящие перед компанией задачи, во-вторых, собственники, а также часть менеджеров и рядовых пользователей уже были знакомы с этой системой.

На ОАО «Электромеханика» (предприятие находится в Пензе) сначала были определены недостатки имеющейся системы производственного планирования, затем закуплена система MFG/PRO, после чего создана рабочая группа проекта, проведено ее обучение усилиями местной фирмы «Платон» и разработан план внедрения. Только после этого стартовал собственно проект: систему отладили сначала на выпуск одного изделия, затем других.

Систему MFG/PRO на «Электромеханике» выбрали благодаря бывшему генеральному директору предприятия Николаю Овчинникову, при этом критериями выбора были оптимальные стоимость и возможности.

«Основная проблема внедрения – организационная, а именно – нежелание некоторых руководителей высшего и среднего звена 'Электромеханики' работать по-новому», – отметила управляющая по информационному обеспечению Лариса Петрова. Проблема эта была преодолена благодаря твердой позиции нынешнего генерального директора Алексея Горланова.

«Первым шагом при проведении комплекса изменений стала автоматизация бухгалтерского учета предприятия на основе финансово-управленческой системы ERA Financials», – рассказывает генеральный директор череповецкого завода «Северсталь-Эмаль» Олег Урнев. Поставщиком программного обеспечения была выбрана американская компания Epicоr Software (в Америке эти решения известны под маркой «E by Epicor») и его российский партнер «ЭрикРус». При выборе поставщика бухгалтерской системы в первую очередь учитывались возможность дальнейшего наращивания системы и наличие интегрируемого с ней решения для автоматизации производственного планирования. В качестве такого решения «ЭпикРус» предложила систему infor:COM немецкой компании Infor Business Solutions.

Внедрение ERA Financials заняло три месяца, и уже в апреле 2002 года «Северсталь-Эмаль» получила первую бухгалтерскую отчетность, в том числе и по международному стандарту GAAP. В ходе внедрения был формализован и автоматизирован финансовый учет, кроме того, появились новые процедуры, при этом численность персонала финансового департамента не увеличилась. В июле 2002 года приступила к дальнейшей автоматизации бизнес-процессов предприятия на базе решения infor:COM.

Выбор интегрированной системы управления производством infor:COM как инструмента производственного планирования был обусловлен возможностью ее интеграции с бухгалтерской системой ERA Financials в одно ERP-решение; широким кругом функций для управления производственным процессом и ориентацией на максимальное использование стандартной функциональности системы; гибкостью программного продукта; активной позицией со стороны компании-поставщика; возможностью решения максимального количества задач при оптимальных затратах.

План внедрения интегрированной системы управления производством infor:COM был достаточно стандартным: формирование рабочей группы проекта, формализация и диагностика бизнес-процессов предприятия, определение целей и задач проекта, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация производственных процессов, развертывание системы-прототипа, а затем и действующей системы с последующим ее вводом в промышленную эксплуатацию.

В ходе проекта группе внедрения на «Северсталь-Эмали» приходилось столкнуться с недостатком знаний и навыков сотрудников, неправильным пониманием общей стратегии предприятия со стороны оперативного руководящего персонала, ограниченностью видения целей и задач менеджеров среднего звена (горизонт их мышления охватывал лишь краткосрочные задачи уровня их компетенции), отсутствием поддержки или открытым противодействием (практически саботажем) изменениям со стороны заинтересованных лиц, несовместимостью культурно-ценностных и нормативных структур. Были и технические проблемы, в частности, несогласованность имеющегося оборудования по техническим характеристикам. Многообразие проблем показывает, насколько сложен процесс внедрения информационных систем. Тем не менее руководству «Северсталь-Эмаль» удалось преодолеть эти трудности благодаря проведению специальных обучающих программ и постоянному информированию сотрудников о конечных целях проекта и его позитивном влиянии на будущее организации. При этом потребовалось кардинально поменять сложившиеся принципы работы: систему мотивации, способ планирования, работу с поставщиками и заказчиками.

На ЗАО «Альбатрос», расположенном в Москве, разработка информационной системы предприятия длится в течение пяти лет. Сначала был внедрен модуль складского учета, обеспечивший автоматизацию процессов по приемке, межскладскому перемещению, комплектации и выдаче со склада товарно-материальных ценностей в производство и эксплуатацию, формированию первичных документов и отчетов, учету материалов и прочим аспектам деятельности складского хозяйства предприятия.

Далее последовательно вводились следующие модули разработки, использования, хранения и архивирования технологических документов, планирования выпуска продукции (в том числе определение потребности в материальных ресурсах, запуск изделия в производство, контроль технологических переходов, качества продукции, учет трудовых затрат и сроков изготовления), снабжения (включая формирование задания на приобретение, учет и контроль документов на приобретение товарно-материальных ценностей, контроль сроков поставок), управления операциями на складе готовой продукции и сбыта (в частности, передача заказов в производство, контроль сроков выполнения заказов и планирование продаж). Таким образом, система охватила все основные этапы деятельности предприятия, начиная с получения заказа от клиента и заканчивая отгрузкой продукции потребителю.

«Изучив предлагаемые на рынке системы, мы пришли к мнению, что готового продукта, устраивающего наше предприятие, не существует, – рассказывает главный инженер компании «Альбатрос» Андрей Костюков. Поэтому было принято решение разработать и внедрить систему самостоятельно». В качестве инструмента разработки был взят продукт «Тектон-Дизайнер» российской компании «ИнтелГрупп». Выбор был обусловлен простотой освоения программы и удобством работы с ней в процессе разработки системы, учитывалось и то, что «Тектон-Дизайнер» обладает всеми функциями, необходимыми для разработки, редактирования, внедрения и администрирования системы.

На чебоксарском предприятии «Завод электроники и механики» план создания информационной системы предполагал использование в качестве ядра программный продукт класса MRP-II. Необходимость этого была обусловлена масштабом и мелкосерийным типом производства. Проведя оценочный анализ, заводчане выбрали относящуюся к этому классу систему МАХ (ее разработчик – британская ICL MAX International, впоследствии она вошла в состав компании SSA Global).

«Отдавая предпочтение MAX, мы обращали большое внимание на партнера, который будет помогать ее внедрять», – отметил исполнительный директор предприятия Дмитрий Ляпунов. В качестве партнера по внедрению была выбрана компания ICL КПО-ВС из Казани. В ходе реализации проекта она выполнила условие: движение к интегрированной системе осуществлялось за счет постепенного ввода в эксплуатацию различных модулей с последующей их настройкой под нужды предприятия.

Внедрение началось с модуля подготовки производства. Сначала в него были занесены конструкторские и технологические данные на изделия и организованы процессы их ведения в новой системе. Затем запущены модули управления запасами и закупками, а также оперативного управления производством. Это позволило наладить полную регистрацию движения ТМЦ. Вслед за этим были последовательно развернуты модули планирования производства (MPS), управления себестоимостью, взаиморасчетами с дебиторами и кредиторами, управления сбытом и наконец управленческого и бухгалтерского учета (с их помощью руководство завода рассчитывало минимизировать затраты на учет и получить максимум возможностей для реального управления).

В качестве основных проблем Дмитрий Ляпунов отметил точность данных, неумение и нежелание части персонала перестраиваться на новый ритм работы, а также отсутствие в 1998-2001 годы (на этот период пришлась реализация системы) достаточного опыта внедрения подобных систем в России. Внедрение производилось методом проб и ошибок.

Результат, отраженный в бизнесе

На ОАО «Cаратовские обои» теперь принята следующая система работы: плановый отдел составляет план на месяц, но он не конкретизирует ассортимент. При подготовке плана рассчитываются обюемы выпуска продукции и необходимые для этого материалы. На предприятии ведется контроль норм и осуществляется визирование лимитно-заборных карт – документов, где определяется количество сырья, которое цех должен получить для выпуска запланированного обюема продукции.

Планированием закупок красок занимается производственно-техническая лаборатория, используя для этого систему «Галактика». Все координирует плановый отдел. Оперативное планирование ведет отдел сбыта, который конкретизирует выпуск по каждому виду обоев – рисунок, расцветку и выдает в цех сменные задания. Цех, исходя из возможностей и степени загруженности оборудования, распределяет план выпуска по сменным заданиям на каждую обойно-печатную машину. В процессе работы в систему поступает информация о фактически выпущенных рулонах. Она необходима отделу сбыта, который контролирует выполнение заказов.

Важным результатом внедрения системы производственного планирования Ермошин считает появление возможностей для оперативного контроля над себестоимостью продукции и быстрого определения отклонений от норм (раньше себестоимость рассчитывалась слишком обобщенно и только по итогам очередного месяца). В конечном итоге это оборачивается неплохой экономией: благодаря своевременному устранению причин отклонений предприятию удалось на 5% снизить расход бумаги.

Внедрение производственного планирования позволило также оптимизировать процессы управления запасами и закупками, сократить сроки выполнения заявок заказчиков, а необходимость перенастройки машин (эта операция ощутимо повышает себестоимость) стала возникать реже.

«Мы уже больше года не пользуемся кредитами банков для пополнения оборотных средств, даже в зимнее время, когда обюем продаж падает», – отметил Ермошин.

На химическом заводе «Луч» в результате совершенствования системы появилась возможность оперативно контролировать выполнение плана выпуска продукции и быстро реагировать на возникающие внештатные ситуации. Оптимизирована также подготовка отчетов для бухгалтерского отдела.

Руководство предприятия получило в свое распоряжение инструмент для ежедневного оперативного контроля за производством продукции. Улучшилась и взаимосвязь отделов, сотрудники, работающие в единой системе, получили навыки коллективной работы.

В компании СТАММ серьезно повысилась эффективность взаимодействия с партнерами, поставщиками и покупателями.

«Планирование – это процесс, на котором основана вся производственная деятельность предприятия, – отмечает Молчанов, – хотелось бы, конечно, получить полностью автоматизированную процедуру, но, к сожалению, пока это невозможно по разным причинам.»

На предприятии вмешательство человека в процесс планирования необходимо, причем достаточно часто. Оно обусловлено как внешними факторами (невыполнение обязательств контрагентами, потери, иные форс-мажорные обстоятельства), так и внутренними (изменение спецификаций изделий, появление срочных заказов, некоторые ограничения самого ПО).

Производственное планирование в компании сейчас включает планирование загрузки мощностей и потребностей в материалах, а также закупок и продаж. На разных этапах процесса участвуют разные ответственные лица. Планированием продаж занимается директор по продажам и маркетингу, планированием производства – технический директор, а планированием закупок – директор по закупкам и логистике. На основании информации о производственном маршруте и списке материалов осуществляется расчет себестоимости и сроков выполнения заказов с учетом возможных вариантов их выполнения.

«Производственное планирование занимает одно из ключевых мест в жизни нашего предприятия», – считает Лариса Петрова. Ранее планированием занимался планово-диспетчерский отдел. Теперь он преобразован в отдел стратегического планирования, а производственно-диспетчерский отдел – в планово-диспетчерский отдел. В рамках построенной системы это более целесообразно, так как именно он выдает и отслеживает все задания.

Эффективная работа системы производственного планирования помогает руководству «Элекромеханики» оперативно получать аналитические данные по производству.

Рассказывая об итогах внедрения системы производственного планирования, Урнев отметил, что с помощью ERP-системы «Северсталь-Эмаль» создала информационную базу для анализа внутренней и внешней среды, автоматизировало рутинные операции, получило возможность поддерживать и управлять операционными бизнес-процессами предприятия (такими, как планирование производственных процессов, составление планов продаж, графика входящих поставок, движения материальных потоков, расчет себестоимости продукции и др., а также информационно поддерживать процессы стратегического планирования.

Внедрение информационной системы infor:Б??COM на «Северсталь-Эмаль» позволило повысить эффективность работы предприятия. Благодаря совершенствованию планирования и оптимальной загрузки производственных мощностей на 25% увеличилась производительность труда, на 15% сократились запасы сырья и полуфабрикатов, а сроки выполнения заказов клиентов снизились в два раза – с 14-28 до 7-14 дней.

«Компания приобрела нематериальный актив – современную информационную систему управления ресурсами, которая позволяет сделать четкими и 'прозрачными' бизнес-процедуры, действующие на предприятии. Руководство компании получило возможность оперативно контролировать выполнение этих процедур, а сотрудники, максимально разгруженные от рутинной работы, – возможность думать», – так оценили результаты внедрения системы infor:COM на предприятии топ-менеджеры «Северсталь-Эмаль».

Как сообщил Костюков, автоматизированная информационная система ЗАО «Альбатрос» близка к реализации MRP II. Она используется для обюемно-календарного планирования продаж; управления продажами (работы с клиентами); обюемно-календарного планирования производства; управления составом изделия (его структурой), производством (используются блоки для серийного, заказного, проектного и опытного производств), запасами; планирования потребностей в материалах управления складами закупаемых материалов и комплектующих, готовой продукции, а также отгрузкой готовой продукции потребителям.

Среди наиболее очевидных достоинств автоматизации системы производственного планирования представители предприятия отметили доступность оперативной информации, расширенные возможности анализа данных (различные отчеты разрабатывает отдел информационного обеспечения). Автоматизация рутинных операций по подготовке счетов, счетов-фактур, накладных, инвентаризационных ведомостей, технологических паспортов на изделия, маршрутных карт также составляют преимущества системы.

«Еще один аспект использования автоматизированных информационных систем не столь очевиден», – отметил Костюков. Чтобы внедрить систему и получить от ее использования реальную пользу, необходимо первоначально провести комплекс административных мероприятий – как минимум четко структурировать предприятие, не менее четко определить права и обязанности (и добиться безусловного их выполнения) подразделений в целом и каждого сотрудника в отдельности, формализовать производственные отношения. В конечном счете именно эти действия упорядочат деятельность компании и заставят ее работать с максимальной эффективностью.

«Завод электроники и механики» – производственное предприятие. Оно занимается разработкой и изготовлением продукции, и поэтому вопрос производственного планирования одинаково важен наряду с вопросами разработки и продаж», – подчеркнул Дмитрий Ляпунов. Учитывая необходимость выполнения в заданные сроки большого количества заказов и множество вариантов продукта, очень важно организовать эффективное взаимодействие отдела продаж и производственно-диспетчерского отдела в рамках единой цепочки планирования и оперативного сопровождения заказов потребителя. Группа планирования отдела продаж обеспечивает баланс между сроками поставки и величиной запасов на складе готовых изделий, производственно-диспетчерский отдел – планирование загрузки производства и величину незавершенного производства, а также оперативное управление на уровне цехов.

В результате внедрения информационной системы предприятие получило полную прозрачность производственных процессов, движения и запасов ТМЦ, это дает возможность оперативно принимать управленческие решения (например, чтобы поддерживать запасы на минимально допустимом уровне, контролировать отклонения в себестоимости производственных заказов и пр.), опираясь при этом на достоверные данные.

На предприятии наблюдается сезонность спроса на продукцию: максимум приходится на лето и осень, минимум – на зиму. Для организации ритмичной работы производства и сглаживания пиковых нагрузок применяется метод планирования производства по типопредставителям (виртуальным изделиям, состоящим из совокупности наиболее часто применяемых узлов или деталей), который предусматривает создание запасов сборочных узлов в период минимальной загрузки производства. Отделу закупок эта методика планирования позволяет определять потребности будущих периодов и заранее договариваться с поставщиками.

Изменение системы планирования от помесячной к непрерывной позволило сократить сроки изготовления продукции. Еще на стадии приема заявки потребителя отдел продаж может предварительно оценить сроки выполнения заказа, оперативно внести его в производственный план и отследить его выполнение. Кроме сокращения сроков это позволило повысить и надежность выполнения заказов.

О перспективах развития и опыте

На ОАО «Саратовские обои» планируется развивать систему путем наиболее полного использования возможностей «Галактики». Сейчас на фабрике решены задачи планирования выпуска продукции, плановый расход бумаги, оперативный фактический учет бумаги и выявление отклонений. В ближайшие месяцы здесь собираются усовершенствовать систему учета бобин, чтобы в рамках одного документа запускалось в производство несколько бобин, это позволит существенно сократить обюемы работ по вводу и обработке данных.

Совершенствование системы будет вестись по нескольким направлениям. Во-первых, планируется перевести учет всех материалов на ту же схему, по которой ведется учет бумаги. Во-вторых, предполагается усовершенствовать управление себестоимостью. Сейчас на фабрике получают полную себестомость по итогам конца месяца, в дальнейшем, чтобы более оперативно принимать решения при отклонении фактической себестоимости от плановой, планируется получать данные о ней раз в неделю.

В-третьих, специалисты собираются разработать систему планирования и учета выпуска печатных форм (валов). На фабрике «Cаратовские обои» имеется собственное производство этих форм. Оно довольно сложное, причем от их качества во многом зависит качество продукции. Гравировка форм – дорогостоящая операция. Ведение в единой системе учета и выпуска печатных валов для производства позволит снизить затраты на производство форм и повысить эффективность производства в целом.

На заводе «Луч» основная деятельность по развитию будет направлена на поддержание ведения бухгалтерского учета, в отделе планирования – на расширение, дополнение существующих отчетов, связанных со спецификой работы предприятия.

Вскоре после запуска информационной системы часть функций специалистов производственных участков (списание сырья и материалов на каждую продукцию) была возложена на бухгалтеров. Планируется переложить данные функции на технологов производственных цехов, разгрузив тем самым бухгалтера, а также подключить удаленный филиал (цех) к единой информационной системе.

В ближайших планах предприятия СТАММ – внедрение новых модулей расчета заработной платы и учета кадрового штата предприятия, а в перспективе – полная автоматизация системы планирования.

«В сложившихся условиях система производственного планирования вполне удовлетворяет наши потребности», – cчитает Молчанов. Для дальнейшего ее развития нужны внешние обстоятельства».

Корпоративную же систему, частью которой является система производственного планирования, в настоящее время здесь будут развивать в двух направлениях: внедрение и использование CRM-модуля и интеграция с САПР.

На ОАО «Электромеханика» планируют связать производственный модуль со всеми блоками информационной системы, действующей на предприятии. Надо сказать, что здесь развернута информационная система собственной разработки. Также используются CAD-система «Компас-График», PDM-система Party Plus и собственная разработка САПР ТП для подготовки техпроцессов.

«При положительных результатах использования MES-системы в существующей конфигурации, возможно, будет принято решение о расширении ее функциональности за счет подключения дополнительных модулей», – полагает Урнев.

На «Северсталь-Эмаль» информационная система довольно быстро стала стратегическим ресурсом, который может быть использован для мониторинга внешней среды и реализации стратегии организации, что особенно актуально для предприятий информационной эпохи. Развитие системы управления позволит проводить дальнейшие стратегические изменения, совершенствовать и развивать деятельность за счет глубокой интеграции бизнес-процессов.

В ближайших перспективах развития ЗАО «Альбатрос» – разработка и внедрение модуля «Разработка» для конструкторского бюро предприятия, что позволит обюединить в единую информационную среду процесс разработки нового изделия, постановки его на производство, выпуска и продажи продукции. Также разрабатывается задание на формирование модуля «Контроль качества».

На ОАО «Завод электроники и механики» корпоративная информационная система успешно функционирует и продолжает развиваться. Модули, поддерживающие основные бизнес-процессы, работают в промышленной эксплуатации. Совершенствование их использования идет в сторону выстраивания информационно-аналитической системы на основе OLAP-технологий, заодно «шлифуется» достоверность данных. На предприятии понимают, что информационная система – это всего лишь инструмент, правильное использование которого дает компании конкурентные преимущества. На заводе идет непрерывное обучение пользователей как практическим навыкам работы с системой, так и теоретическим основам их деятельности. Информационная система сейчас расширяется в сторону охвата вспомогательного производства, идет подготовка к внедрению функций CRM.