Слишком изменчивая среда для ERP

Руководители петербургского завода "Электрик" уверены, что в качестве первой системы автоматизации для развивающегося отечественного машиностроительного предприятия импортируемые разработки слишком дороги, да и методики их плохо вписываются...

Руководители петербургского завода «Электрик» уверены, что импортируемые разработки являются методически неподходящими и неоправданно дорогими в качестве первой системы автоматизации для развивающегося отечественного машиностроительного предприятия. «Электрик» сделал ставку на отечественную систему

До последнего времени ОАО «Завод Электрик», крупнейший производитель электросварочного оборудования на Северо-Западе России, имело ярко выраженную функциональную структуру управления и «лоскутную» автоматизацию основных функций. Однако изменения в экономике, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили изменить поведение на рынке и наметить путь к переходу от принципа «произвести как можно больше» к принципу «максимально удовлетворить клиента».

Как отметил генеральный директор завода Юрий Иоффе, растущая конкуренция требует от предприятия гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек. Чтобы обеспечить стабильность качества производимого оборудования, на заводе был начат переход к процессно-ориентированному управлению с построением системы менеджмента качества и подготовкой к сертификации по ISО 9000-2000. По замыслу руководства это должно было способствовать оптимизации системы управления заводом.

«Для нас важно, чтобы завод, как система, единицей управления которой является бизнес-процесс, был способен к более гибкому реагированию на внутренние и внешние изменения». — Виктор Коровин, заместитель генерального директора по ИТ

Пока «Электрику» удается сдерживать давление конкурентов. Однако с каждым годом оно увеличивается, а клиенты становятся требовательнее. Они хотят получить надежное, высокотехнологичное сварочное оборудование при минимальных материальных и временных затратах от момента запроса до момента получения заказа. Если эти желания не будут удовлетворены, то клиенты уйдут к другому поставщику. Удержать их сложно, но можно. Не последнюю роль в получении конкурентных преимуществ на рынке сварочного оборудования сегодня играют информационные технологии.

«Для нас важно, чтобы завод, как система, единицей управления которой является бизнес-процесс, был способен к более гибкому реагированию на внутренние и внешние изменения, — говорит заместитель генерального директора по ИТ Виктор Коровин. — В качестве средства обеспечения процессно-ориентированного управления заводом нам нужна была интегрированная информационная система. Учитывая, что по законам кибернетики ?управлять можно только тем, что подвергается измерению?, были выделены две основные задачи. Первая — определение систем измерения, обеспечивающих объективный и оперативный контроль текущего состояния всех процессов и имеющихся в распоряжении завода ресурсов. Вторая — выбор адекватного инструмента управления процессами и ресурсами. Разумеется, необходимо обеспечить соответствующее качество и интегрируемость выбранных средств измерения и управления, качество информации, адекватность системы управления целевой функции управления и, конечно, качество управленческих решений. Игнорирование любого из этих факторов может привести к потере эффективности управления».

Исходя из динамики изменения информации об изделиях завода, было принято, что в состав интегрированной информационной системы должны войти следующие подсистемы: CAD/CAM/CAE/PDM, ERP, MES, документооборота, аналитические, а также учетные системы (бухгалтерия, зарплата, кадры).

Первым делом станки с ЧПУ

По словам Виктора Коровина, заводчане искали систему, которая позволит получать, измерять, анализировать информацию о производственно-хозяйственных процессах завода, а процесс ее внедрения может быть привязан к управленческим процедурам ISO 9000. Поскольку данные об изделиях завода появляются в разных системах, большое внимание уделялось возможностям интеграции с этими системами, которая должна обеспечить, во-первых, управление обобщенными данными об изделиях, и, во-вторых, объединение данных о процессах и ресурсах с возможностью как получения информации по любому производственному вопросу, так и передачи информации по нужным маршрутам. Это важно и для системы качества, ориентированной на процессы.

Прежде чем выбрать базовую систему, команда ИТ-менеджеров занялась разработкой стратегии в области внедрения информационных технологий, исходя из задач и стратегии развития завода.

«Когда кропотливая и достаточно длительная работа по формализации основных бизнес-процессов была в целом завершена, мы увидели, сколько, где, каких и в какой последовательности нам нужно установить автоматизированных рабочих мест, а также стало ясно, какие инструменты подходят для нас наилучшим образом, — продолжает свой рассказ Виктор Коровин. — Параллельно рассматривали множество предложений поставщиков различных систем — как отечественных, так и зарубежных. В результате поняли, что методики, заложенные в западные ERP-системы для управления производством, нам не подойдут».

Несоответствие отчасти проявляется на примере выполнения заказа. Ведь именно через него представляется возможным свести воедино на конкретном изделии все транзакционные издержки, распределяемые по потокам ресурсов, и трансформационные издержки, распределяемые по потокам операций. И в этом случае предприятие неизбежно сталкивается по крайней мере с двумя серьезными проблемами: как проследить модификацию заказа от передела к переделу и как совместить заложенную в основание концепции незыблемость главного распределяющего ключа заказа некоторой неопределенностью нашего отечественного машиностроительного производства. На исполнение наряд-заказа на заводе «Электрик» влияет масса не поддающихся жесткому контролю прямых и косвенных факторов, поэтому информационная система должна предусматривать возможность изменения параметров наряд-заказа или даже его аннулирование на любом этапе жизненного цикла. «От системы требуется гибкость, гибкость и еще раз гибкость», — резюмирует Виктор Коровин.

Кроме того, в условиях жесткой конкуренции и неопределенности рынка предприятие лишается гарантий стопроцентной реализации своей продукции даже по предварительным заказам, так как нередки ситуации, когда заказчик выполняет свои обязательства по приобретению заказа частично или не выполняет их вовсе в связи с непредвиденными или неблагоприятными обстоятельствами. Это делает затруднительным планирование деятельности завода на длительный срок, что в свою очередь определяет характер реализации заказа.

Наличие множества случайных факторов, неподконтрольных заводу, однако оказывающих значимое влияние на выполнение заказа, во многих случаях препятствует применению западной концепции управления производством, отличительной особенностью которой является ее «жесткость»: она подразумевает четкое следование планируемому процессу, строгую организацию и контроль.

Виктор Коровин считает, что данный подход не позволяет учесть стохастичность российской действительности и пригоден для более детерминированных систем, поскольку при его применении не требуется принимать решений в режиме реального времени на различных этапах производства, а все действия четко регламентированы и подобны уставу: «Основная проблема в том, что на наших промышленных предприятиях люди не привыкли работать с информацией. Но чтобы решить эту проблему, не обязательно приобретать дорогостоящие зарубежные системы, выплачивая при этом двойную цену на доработку неподготовленной информации ?своими силами?. На первом этапе следует настроить производственный и управленческий учет, определив, кому и какие данные нужны. Эту задачу вполне можно решить с помощью отечественных инструментов».

Были и другие доводы в пользу отечественной системы. Грамотный хозяин и сегодня во главу угла ставит производство. Лежащие на поверхности резервы если и не исчерпаны, то уж по крайней мере хорошо всем известны, просчитаны и зачтены во всевозможных «схемах». Основные резервы завода «Электрик» сосредоточены в сфере производства. На предприятии планируется почти полностью сменить станочный парк. Принята и реализуется пятилетняя программа реструктуризации производства. Со временем бизнес-процессы на предприятии существенно изменятся — будет совсем другое оборудование (и техпроцессы с нормативами), иное штатное расписание и, возможно, другая структура предприятия. Следовательно, спустя три-четыре года требования к информационной системе могут быть тоже совсем иными.

«На данном этапе выбор отечественной системы для нашего предприятия оправдан экономически, политически и технически, — уверен Виктор Коровин. — Если появится необходимость перехода к системе класса ERP, то его удастся осуществить достаточно быстро, так как подразделения завода будут работать в едином информационном пространстве. Такую возможность мы предусматриваем — все данные без проблем будут перенесены на новую платформу».

Главное — развиваться вместе

В качестве платформы для автоматизации управления «Электрик» выбрал систему «Компас», разработанную одноименной петербургской компанией. В определенном смысле завод вернулся к этому программному обеспечению. Дело в том, что сотрудничество между «Электриком» и «Компасом» началось летом 2000 года. После обследования бизнес-процессов предприятия было приобретено более 20 различных лицензий системы для автоматизации бухгалтерского учета, складского учета, управления персоналом и заработной платы, основных фондов и документооборота. Однако в 2001 году у завода сменился собственник. В конце того же года на предприятие пришла новая команда ИТ-менеджеров во главе с Виктором Коровиным. Поменялось и высшее руководство завода, включая генерального директора.

Произошедшие перемены привели к приостановке процесса автоматизации. Новые люди, придя на завод со своими идеями и представлениями о том, как нужно управлять предприятием, начали реструктуризацию. ИТ-служба «Электрика» после того, как основные бизнес-процессы были формализованы и заодно усовершенствованы, начала заново готовить техническое задание уже на интегрированную информационную систему.

Так как бюджет проекта был ограничен, руководство предприятия решило максимально задействовать возможности отдела ИТ и внедрить минимально необходимую функциональность, «чтобы не распылять силы». Первоначально были составлены требования к так называемой «идеальной» системе: заводчане определили, чего они ждут от автоматизации в целом и какие процессы производственно-хозяйственной деятельности завода для этого необходимо формализовать. Затем были выбраны направления, без которых дальнейшая автоматизация оказывалась бессмысленной, а также те, что нужно было автоматизировать в первую очередь. Такими направлениями руководство завода признало управление закупками и учет движения товарно-материальных ценностей (включая определение потребностей в ТМЦ), а также учет затрат на производство (этим у нас занимается планово-экономический отдел). По времени этот этап занял три-четыре месяца. После этого предприятие приступило к выбору поставщика решения, на базе которого ИТ-специалисты предприятия смогли бы создать нужную систему.

К этому моменту на предприятии уже был запущен модуль «Компас: Управление персоналом», а остальные модули находились в тестовой эксплуатации. Возможно, это стало решающим фактором того, что была выбрана именно система «Компас», а не какая-нибудь другая отечественная разработка. Хотя система и не является идеальной с точки зрения ИТ-менеджеров «Электрика», летом 2003 года две компании подписали новый договор.

«Разработчик базовой системы является развивающейся, как и мы, компанией. Мы растем вместе и пока нам по пути. Если наши дороги разойдутся, то у нас появится другая базовая система», — говорит Виктор Коровин.

На пути к идеалу

По мнению руководства «Электрика», недостатком системы «Компас» является то, что в ней не хватает модулей планирования и расчета производственного цикла. Необходимые доработки базовой версии ИТ-специалисты завода предложили разработчику сделать совместно.

В то же время на заводе понравилось то, что почти все задачи удалось решить встроенными в программный комплекс средствами инструментария «Мастер Компаса». С его помощью был доработан базовый вариант складского модуля системы, правда, кое-что пришлось разрабатывать самим.

Вначале «Компас» в «Электрике» рассматривали прежде всего как систему учета. С помощью автоматизации предприятие стремилось наладить контроль материальных ресурсов, непосредственно используемых в процессе производства. Механизм учета изготовляемых деталей и узлов создавался с таким расчетом, чтобы можно видеть картину производства в текущий момент.

В дальнейшем предприятие планирует расширить круг функций системы, в частности реализовать автоматический расчет полной себестоимости изделий и обеспечить полноценный анализ и прогнозирование.

Плоды предусмотрительности

Процесс автоматизации на предприятии идет достаточно гладко. Особого сопротивления со стороны сотрудников на этапе внедрения модулей системы не было. После того как основные бизнес-процессы были описаны, реализация проекта пошла без каких-то серьезных трений. Возможно, сказалось то, что на предприятии (в том числе в ИТ-службе) работает много бывших военных, привыкших к дисциплине и четкому выполнению указаний начальства.

По мнению представителей ИТ-службы предприятия, самым сложным оказалось убедить руководителей различного уровня заняться описанием бизнес-процессов и осуществлять эту работу совместно с ИТ-специалистами. Многие менеджеры не понимали, зачем это нужно и как можно алгоритмизировать имеющиеся процессы. Поэтому на предварительном этапе пришлось потратить дополнительное время на обучение руководителей.

Естественно, формализовать все основные бизнес-процессы не удалось бы без серьезной поддержки высшего руководства. Помимо генерального директора, в процессе автоматизации активно участвуют технический директор Игорь Суздалев, заместитель по экономике Татьяна Игнатьева, коммерческий директор Игорь Дыдыкин и начальник производства Владимир Шишков.

На предприятии были созданы две группы, которые занимаются внедрением информационной системы. Одна группа представляет ИТ-службу. В ней работает 11 человек. Другая состоит из 12 руководителей, которые занимаются описанием соответствующих бизнес-процессов. Связь между двумя группами обеспечивается через Виктора Коровина, который входит в число топ-менеджеров, и начальника отдела информационных технологий Дмитрия Коровина. Создание оптимальной для реализации ИТ-проекта организационной структуры позволило впоследствии облегчить процесс автоматизации и сделать его более управляемым.

Еще одно удачное решение, принятое в начале работы над проектом, — отказ от услуг сторонних организаций при создании единой корпоративной сети. «Учитывая тот факт, что реально прокладка сети и подключение новых рабочих мест будут выполняться периодически по мере выделения средств, мы решили обучить двоих своих сотрудников данной работе в компании Madex, являющейся партнером фирмы Siemon Cabling System. Фактически предприятие проложило СКС собственными силами. Такой подход полностью себя оправдал — за год мы сэкономили 36 тыс. долл.», — доволен Виктор Коровин.

Раздвоение учета

Уже после того как началось внедрение базовой системы, на предприятии решено было разделить производственный и управленческий учет. Как говорилось выше, во время реализации проекта произошла смена заводского руководства: старт был дан при одном генеральном директоре, а продолжилось внедрение при другом. Смена руководителя повлекла за собой как реорганизацию завода, так и изменение методологии управленческого учета и, что важно, четкое выделение производственного учета.

«Многие бизнес-процессы были изменены с учетом новых внутренних и внешних условий. Однако было бы неверно утверждать, что они изменились только ради того, чтобы их нужно было менять в любом случае, но при всем этом учитывались возможности системы. И естественно, под многие бизнес-процессы мы подстраивали систему». — Дмитрий Коровин, начальник отдела информационных технологии

«После прихода нового генерального директора началась активная формализация бизнес-процессов. Раньше эту работу нам приходилось делать самостоятельно, силами ИТ-отдела. По инициативе нового руководства описанием бизнес-процессов занялась специально созданная рабочая группа, в которую вошли представители всех заинтересованных служб во главе с заместителем генерального директора по стратегическому развитию Артуром Осиповым. Естественно, многие бизнес-процессы были изменены с учетом новых внутренних и внешних условий. Однако было бы неверно утверждать, что они изменились только ради того, чтобы соответствовать особенностям внедряемой системы. Процессы менялись прежде всего потому, что они неправильно или неоптимально работали. Их нужно было менять в любом случае, но при всем этом учитывались возможности системы. И естественно, под многие бизнес-процессы мы подстраивали систему», — вспоминает Дмитрий Коровин.

Детализация «идущих под автоматизацию» бизнес-процессов (в общих чертах они уже были описаны на этапе определения необходимой функциональности) велась и ведется одновременно с написанием доработок системы «Компас». Таким образом, проект строился по схеме одновременного описания бизнес-процессов и создания системы. Это несколько усложнило предприятию жизнь: некоторые процессы переписывались по нескольку раз. С другой стороны, почти одновременно с разработкой шло тестирование системы самими пользователями, что позволило выявить ряд ошибок. Кроме того, в целом ускорился и процесс внедрения.

Примерно за год предприятию удалось автоматизировать учет ТМЦ, а также объединить и синхронизировать базу конструкторов с базой «Компаса» в части спецификаций. Это позволило автоматизировать расчет прямых затрат на изделия (плановых и фактических), трудоемкости (плановой и фактической), потребности в материалах (полную и чистую потребность) и многое другое.

Этап внедрения основных модулей был завершен три-четыре месяца назад. К этому времени все алгоритмы работы были описаны. Система адаптирована к существующим на предприятии условиям, но фактически она сейчас работает в тестовом режиме. «Система даже такого уровня, как наша (а в принципе, любая система), очень критична к исходным данным. Поэтому сейчас развернута большая работа по выверке электронных версий спецификаций. Для ее завершения потребуется еще около полугода. Раньше электронные версии спецификаций не были определяющими в работе конструкторов и технологов, соответственно и достоверность их оставляла желать лучшего. Пожалуй, это является самой большой нашей ошибкой — мы мало внимания уделяли этой проблеме на первом этапе внедрения», — признается Виктор Коровин.

Разрастание сети и системы

В начале проекта на предприятии локальной сетью было охвачено два здания. В них располагались все развернутые на заводе 80 рабочих мест системы, из которых только около полусотни было подключено к локальной сети, состоявшей из двух сегментов (по одному на здание). Внутри зданий разводка сети была проведена на витой паре, между зданиями проложен оптоволоконный кабель.

Основным программным обеспечением в начале реализации проекта являлись программные продукты класса САПР компании «Аскон»: «Компас-График» использовался для обеспечения работы конструкторов, а с «Компас-Автопроектом» работали технологи.

В настоящее время корпоративная сеть предприятия объединяет шесть зданий. На заводе «Электрик», на котором работает около 1000 человек, установлено 200 персональных компьютеров. Автоматизация охватила отдел закупок, бухгалтерию, планово-экономический и планово-производственный отделы. В ближайшем будущем будут подключены к внедряемой системе основные производственные цеха, а затем и вспомогательные.

Осуществлена интеграция с системой управления спецификациями на изделия, которая является разработкой ИТ-специалистов завода. В ближайшем будущем планируется заменить ее на систему уровня PDM (Product Data Management — управление данными об изделии) и интегрировать с управленческим инструментарием «Компас».

К сокращению персонала и прямых затрат внедрение ряда модулей создаваемой единой информационной системы пока не привело. Однако результаты реализации проекта уже имеются. В частности, система заставляет сотрудников предприятия более четко выполнять свои обязанности, что в конечном итоге положительно отражается на качестве выпускаемого сварочного оборудования. Если раньше одну позицию комплектующих можно было поменять по телефону, то сейчас это невозможно, так как процесс сборки регламентирован с учетом обеспечения требуемого качества изделий и строго контролируется с помощью информационных технологий. Кроме того, повысилась управляемость предприятия.

Все силы — на PDM

После внедрения основных модулей системы «Компас» почти все ресурсы предприятия, задействованные в проекте автоматизации, брошены на решение задачи по внедрению PDM-системы. Одновременно заканчивается подключение всех цехов завода к единой сети. Возможно, с внедрением PDM-системы ИТ-служба завода будет осуществлять усиленную автоматизацию цехов. Предполагается фиксировать факт выполнения операций по контрольным точкам (пока не по всем переделам). В планах на обозримое будущее — внедрение системы документооборота.

В перспективе также решено обеспечить возможность удаленного доступа к системе, поскольку основное производство предполагается перенести на новые площадки в связи с осуществляемым в Северной столице выводом промышленных предприятий из центра города. При этом «мозг» предприятия (управленцы и проектировщики) останется на прежнем месте.

ИТ-служба уже рассматривала систему управления цехами. Подходящим для этих целей программным продуктом вроде бы оказался «Фобос», интегрированная система технологической подготовки производства, оперативного календарного планирования и диспетчерского контроля, разработанная компанией «РТСофт». Система «Фобос», по словам Виктора Коровина, решает задачи только внутрицехового планирования. Это необходимо для производства, но недостаточно.

Для решения широкого круга задач в последнее время на российском рынке появились программы единого сквозного планирования. Однако для внедрения подобных систем необходимо провести большую подготовительную работу по вводу необходимых для работы программы параметров по данным спецификаций и ресурсам предприятия.

Виктор Коровин считает, что имеющийся на «Электрике» опыт по созданию системы автоматизации производственных процессов может быть успешно воспринят на предприятиях с активной и профессиональной командой ИТ-специалистов при достаточно серьезной ограниченности финансовых ресурсов. По сути, «горящие» задачи по стыковке систем и автоматизация расчета потребности в материалах решены вполне эффективно, причем без привлечения значительных средств на приобретение самой системы и еще более значительных средств на оплату услуг по ее внедрению.