По мнению пользователей SAP R/3 компании "ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез", система заставляет их развиваться и самосовершенствоваться.
По мнению пользователей SAP R/3 в компании «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», она заставляет развиваться и самосовершенствоваться
Принадлежащие ЛУКОЙЛ нефтеперерабатывающие заводы приобретались компанией в разное время. Каждый завод имеет собственную историю развития и, как следствие, уникальные бизнес-процессы. В результате возникают серьезные трудности в согласованном управлении предприятиями и обобщении их отчетности. Устранение этих проблем было одной из важнейших задач, стоявшей перед руководством ЛУКОЙЛ. Гармонизация и унификация моделей ведения бизнеса на заводах были необходимы для сопоставления на глобальном уровне показателей их деятельности и обеспечения лучшей управляемости.
«Особые» требования
В марте 2004 года на предприятии началась промышленная эксплуатация комплексной интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью, разработанной на платформе SAP R/3.
Началом истории ее развертывания следует считать 3 марта 1997 года. Именно в этот день состоялся научно-технический совет ОАО «ЛУКОЙЛ», на котором было принята концепция развития интегрированной информационной системы компании.
В различное время на «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтезе» (ПНОС) внедрялись разнообразные локальные информационные системы, автоматизирующие документооборот, работу бухгалтерии, бюджетирование и другое. Предполагалось, что таким образом можно решить многие проблемы финансового учета, однако цифры по-прежнему не сходились: в каждой информационной системе учитывалась лишь часть деятельности предприятия. Пришло понимание, что путем лоскутной автоматизации не удастся отразить реальную картину деятельности компании, и нужна единая система управленческого учета и отчетности.
Как у любого большого предприятия с непрерывным циклом производства, чрезвычайно больным вопросом был оптимальный объем запасов. Кроме того, одной из важнейших целей было сокращение операционных издержек, в том числе за счет сокращения персонала.
Это также было необходимо для реализации миссии предприятия — стремиться занять и удержать лидирующее положение в отрасли за счет гибкого и эффективного производства нефте?продуктов, соответствующих международным стандартам качества и экологическим требованиям.
В «идеальных» условиях
История SAP на заводе длится с 1999 года, когда началась реализация пилотного проекта в службе снабжения предприятия (УМТО). Команда проекта состояла из 25 человек, — специалистов, оперативных руководителей и консультантов. Была поставлена задача создания типового решения, принципы построения которого можно было бы перенести на весь завод, а в последующем — на перерабатывающие предприятия ЛУКОЙЛ. В рамках проекта были автоматизированы все функции подразделения. Завершившись в мае 2001 года, пилотный проект дал тройную пользу. Помимо общего знакомства с системой, ее эффективностью и применимостью на конкретном предприятии, этот маленький проект дал быстрый эффект, столь желанный для многих руководителей. Появилась и опытная команда внедренцев, готовая к более масштабному проекту.
В рамках всего предприятия проект стартовал в декабре 2001 года.
«Нам создали идеальные условия для реализации проекта», — признает начальник отраслевого центра компетенции ПНОС Игорь Афонин. В команду проекта, помимо консультантов и специалистов, осуществлявших пилотный проект, вошли ключевые пользователи и оперативные руководители, всего 69 человек. Объем внедряемой системы включил в себя все процессы перерабатывающего предприятия — управление материальными потоками, запасами, техническое обслуживание и ремонт оборудования, сбыт, расчет себестоимости, бухгалтерский и налоговый учет, планирование и бюджетирование деятельности предприятия (модули MM, SD, FI, FM, CO, PM, AM). Число ее пользователей составило 500 человек.
В июле 2003 года был введен в промышленную эксплуатацию первый сегмент ИСУ, включающий транзакционные операции логистики, бухгалтерии и финансов. В системе в режиме реального времени были отражены все операции по обеспечению товарно-материальными ценностями, списанию материально-производственных запасов, планированию и проведению расчетов.
В ноябре 2003 года началась промышленная эксплуатация второго сегмента — формирование материально-стоимостного баланса, расчет стоимости полуфабрикатов и готовой продукции, формирование сметы расходов и бюджета предприятия, и третьего сегмента — ведение учета в соответствии с GAAP и учета для целей налогообложения в части налога на прибыль.
В интересах бизнеса
Афонин особо подчеркивает, что проект создания ИСУ ПНОС — это, в первую очередь, бизнес-проект, в котором участвовали функциональные специалисты, не ИТ-проект. ИТ-специалисты привлекались для поддержки и интеграции системы в процессе внедрения. Основную часть настроек выполняли функциональные специалисты — бухгалтеры, экономисты, финансисты и т. д.
В результате изучения опыта предприятий, успешно внедривших у себя SAP R/3, было принято решение: к реализации проекта привлечь лучших функциональных специалистов предприятия, обучить их и начать внедрение с какого-то одного направления, постепенно расширяя на другие сферы хозяйственной деятельности. Обычно в проектные команды подбирают не очень востребованных специалистов. Возможно, этим частично объясняется большое число провалов.
В самом начале проекта на заводе стало ясно: необходим реинжиниринг бизнес-процессов. К работам были подключены независимые консультанты; часть из них выполняла внутренний анализ бизнеса, другая — внешний.
Внутренний аудит проводила компания Arthur Andersen. Его цели — разработка модели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, причем достаточно гибкой для ее применения в условиях возможных изменений его деятельности. Перед консультантами стояли задачи разработки набора ключевых показателей функционирования предприятия, детализация бизнес-процессов до уровня, необходимого для последующего внедрения SAP R/3, определение требований к ИСУ, исходя из предложенной модели и функционирования бизнес-процессов.
Внешний аудит, проведенный компанией KPMG, имел следующие цели: стратегическая оценка рыночного окружения и конкурентоспособности ПНОС, разработка стратегической бизнес-модели предприятия, основанной на стратегии ЛУКОЙЛ.
Таким образом, были определены сильные и слабые стороны ПНОС, рамки и объемы того, что нужно изменить, даны рекомендации по правильному построению процессной модели предприятия.
Стандарт суров, но это стандарт
Почему решили создавать на предприятии интегрированную систему управления на базе SAP R/3? Официальный ответ: «Система R/3 признана корпоративным стандартом для предприятий ЛУКОЙЛ», сути дела не раскрывает.
«Специалисты ПНОС изъездили полстраны в поисках приемлемой системы отечественного производства. И всякий раз убеждались: как бы ни нахваливали свой продукт российские производители, это не совсем соответствовало действительности», — сетует Афонин. Обычная картина выглядела примерно так: программисты что-то внедряли «между собой», а большинство остальных служб продолжало работать по старой схеме.
Выбор остановили на системе SAP R/3. В ней реализованы модели управления финансами, материально-техническим снабжением, основными средствами, персоналом, модуль планирования производства, учета затрат, управления качеством продукции, инвестициями и т. д. Поэтому ее внедрение должно было непосредственно затронуть все службы предприятия.
Еще одним существенным фактором в пользу выбора системы SAP послужил опыт ее внедрения на нефтеперерабатывающих предприятиях. Важной для ПНОС оказалась и модульность построения программной системы.
«Модульный принцип позволяет внедрять систему постепенно, не ломая при этом уже созданное ядро, а постепенно добавляя к нему новые компоненты, которые взаимодействуют между собой, — отмечает Афонин. — Возможность поэтапного развития важна для любого предприятия».
Обратного пути нет
За реализацию проекта выступили все менеджеры. Наиболее активную поддержку оказывали генеральный директор и два его первых заместителя — главный инженер и финансовый директор. Именно жесткая позиция руководства предприятия относительно внедрения системы сняла многие вопросы, связанные со скрытым сопротивлением пользователей.
«Система дисциплинирует. Она заставляет больше думать, развиваться и самосовершенствоваться. Она унифицировала все те программы, в которых доводилось работать специалистам ПНОСа раньше. И уже в этом — ее несомненный плюс», — считает Афонин.
Его коллега, главный специалист отдела платежного баланса Сергей Антипин добавляет: «Система сложная, но эта сложность адекватна как современной жизни, так и работе нашего предприятия. Она глубокая, всеобъемлющая, и, если ее заставить работать ?на все сто?, процессы будут вестись и отображаться в режиме реального времени, информация станет самой актуальной на текущий момент. Но для этого еще нужно много чего сделать. Я абсолютно удовлетворен контактами с проектным офисом. С учетом их просто невероятного объема работы они очень терпеливо и вдумчиво сотрудничают с нами, ключевыми пользователями».
Ведущий экономист экономического отдела Борис Федянин особо отмечает новые возможности, которые дает ИСУ, и прежде всего, это доступ к данным в режиме реального времени. «Систему мы будем осваивать обязательно: обратного пути нет, слишком много затрачено сил и ресурсов. Вот только нужно, чтобы все без исключения пользователи это поняли, а разработчики, в свою очередь, постарались сделать так, чтобы работать было удобно», — добавляет он.
Начальника сектора учетного управления Наталью Рязанову несколько насторожило большое количество технических счетов, не позволяющее сразу проследить операции: «На первый взгляд, полной картины не получается. С другой стороны, значительно повышается оперативность контроля, бухгалтер освобождается от ввода первичной информации».
«Я, конечно, посещала занятия, но не могу сказать, что они принесли мне много пользы — скорее, стали неким обзорным курсом. Вот когда началась практика, прямо на рабочем месте, тогда и началась настоящая учеба, детализация выполнения реальных рабочих операций, — говорит экономист отдела финансовых расчетов Ирина Щепеткова. — Считаю, что нам повезло с разработчиками: установилось полное взаимопонимание, да и инструкторы очень помогают. Весь наш отдел воспринял необходимость новых подходов к работе нормально: новое — это хорошо. Сейчас, когда мы параллельно работаем в двух системах сразу — старой и новой — это уже утомляет: R/3 уже освоили, привыкли к ней, и обеими руками за то, чтобы быстрей перейти к работе только в ней».
По словам начальника отдела труда и заработной платы Людмилы Агнищенко, просить разработчиков внести какие-то кардинальные изменения в ее работу не пришлось, а с персоналом проектного офиса удалось наладить эффективное сотрудничество. «Было очень много путаницы из-за разницы в терминах, — добавляет она. — Я пыталась понять, например, что такое ?создание заказа на закупку?. Оказалось, это старый добрый договор. Термин ТАП является аналогом счета-фактуры и так далее. Точно так же пришлось изучать другие термины — например, ?транзакция?, аббревиатуры ПСЧ, ПМ и т. д. Когда разобралась с этим, мне захотелось узнать о ней больше».
Заместитель главного бухгалтера предприятия Ирина Муравьева сетует по поводу того, что исполнителям пока не совсем удобно придерживаться всех правил, которые предлагает система. Например, она подразумевает стопроцентную исполнительность всех участников процесса. Бухгалтерия, которая должна отражать все операции, не в силах повлиять на этот процесс и не может проследить правильность формирования операции. Приходится звонить исполнителю, указывать на ошибку или недоработку и требовать скорейшего ее исправления. На подобные телефонные переговоры приходится тратить значительную часть рабочего времени (следует учесть, что на предприятии 50 бухгалтеров и 200 материально ответственных лиц).
«Приходилось учиться на своих ошибках. Поначалу, когда проводили тест, отчетный период закрывали два месяца, теперь — две недели. Прогресс, конечно, налицо, но срок должен быть пять дней, так что еще есть чем заняться. Это понимают и разработчики: каждый день у нас с ними проходят оперативки, на которых выясняем недостатки, ищем пути их устранения», — считает заместитель главного бухгалтера по производству Ольга Воробьева.
Пользователями было упомянуто несколько существенных проблем, можно подробнее остановиться на некоторых из них.
Обозначенная проблема терминов является важной характеристикой недостатков локализации. Проблема, вроде, пустяковая, но отнимает много времени и сил на решение.
Еще одна негативная особенность зарубежного программного обеспечения — в архитектуре системы не учтен менталитет отечественных работников, допускающий неполное и несвоевременное исполнение обязанностей.
Бухгалтер не сможет закрыть период, пока не будет иметь все первичные документы, подтверждающие проводки на момент закрытия. Это очень проблематичный вопрос, и причины здесь могут быть самые разные: не принесли вовремя акт о перемещении со склада, контрагент не привез счет, счет-фактуру и т. п. Таких проблем достаточно много, однако они не зависят от ERP-системы. Скорее, это проблемы взаимоотношений юридических лиц, администрирования внутри предприятия.
Внедрение передовых информационных систем управления влечет за собой пересмотр всей управленческой деятельности предприятия. Когда существует работающая система, необходимо наладить процессы управления, в данном случае — организовать корректный документопоток и направить психологию пользователей системы на неизбежность происходящих перемен в их деятельности и в деятельности всего предприятия.
Параллельная работа в двух системах — очень важная характеристика процесса внедрения. Бытует мнение, что такой подход не верен. Однако Афонин утверждает, что одновременное выполнение операций в двух системах при внедрении новой системы необходимо, чтобы проверить правильность работы новой системы. Это позволяет избежать риска ошибки, что важно в условиях предоставления отчетности в налоговые организации и в компанию. «Комплексная автоматизация вовсе не служит для облегчения жизни рядового сотрудника», — подчеркивает он.
Любая автоматизация упорядочивает процессы производства. Однако полезность системы для каждого конкретного рядового сотрудника зависит от его менталитета: если сотрудник привык к порядку, то автоматизация процессов этому только будет способствовать. В таком случае сотрудник этим воспользуется для упорядочения своей работы, а значит, и работы всего предприятия. В противном случае — работа в системе будет раздражать.
Эффекты
Для оценки эффективности инвестиций в проект была использована общепринятая методика — изменение показателей деятельности (например, снижение остатков на складах, закупка более нужных материалов и услуг).
В качестве основных эффектов выделяются уменьшение запасов на 22%, снижение затрат на закупку на 10%, снижение дебиторской задолженности на 34%. Ожидаемый период окупаемости — три с половиной года (норма доходности — 25%). Помимо количественных изменений, руководство отмечает и качественные: повысилось качество функционирования процессов и управления.
С помощью R/3 была разработана методика определения страховых запасов. В системе есть модуль «Планирование потребности в материалах», который позволяет отслеживать, есть ли данный материал на складе в настоящий момент, что очень важно в условиях непрерывного производства, когда на складе должно присутствовать какое-то определенное количество материала. Разработанная для этих целей методика учета страховых запасов учитывает транспортное плечо, поставщиков, а также другие факторы.
В ближайшее время на предприятии планируется 5-10% сокращение персонала, а также вывод на сервис всех вспомогательных подразделений.
Тиражируемость разработанных в ходе проекта схем и решений очень высока. Хозяйственная деятельность ПНОС не слишком отличается от хозяйственной деятельности других предприятий, работающих по процессинговой схеме. Это показало и обследование, проведенное на других предприятиях отрасли, поэтому возможно использование бизнес-схем, кадров и ресурсов в других дочерних предприятиях ЛУКОЙЛ. Именно с планами тиражирования системы на все перерабатывающие заводы связано создание при ПНОС отраслевого центра компетенции.
Среди ближайших планов автоматизации предприятия — дальнейшее развитие системы. Планируется проект по внедрению на предприятии системы KPI, а на следующих этапах — построение хранилища данных.
«ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»
ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» — дочерняя компания концерна ЛУКОЙЛ, работающая по процессинговой схеме. (Процессинг — это направленность деятельности предприятия на выполнение производственной программы, утвержденной компанией. Основной его смысл — выполнение производственной программы с минимальными затратами.) Мощность завода составляет 11 млн. тонн нефти в год. Кроме того, заканчивается строительство сооружений по гидрокрекингу, которые дадут эффект, аналогичный переработке еще 2 млн. тонн нефти.
Ассортимент товарной продукции предприятия превышает 100 наименований (бензины, реактивное и дизельное топливо, трансмиссионные, турбинные и индустриальные масла, дорожные и строительные битумы, нефтяной кокс, парафины, ароматические углеводороды, серная кислота и т. д.). Наиболее известный продукт — моторные масла ЛУКОЙЛ. В прибыли компании на них приходится не очень большая доля, но своим качеством они во многом создают ее имидж.
Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков Пермской области. В ней работает около 5 тыс. сотрудников.