Как продолжить снижение затрат на ИТ, когда вы уже снизили их до минимума? Даниэль Макнихолль, директор по развитию информационных систем и услуг компании General Motors, объясняет, как это сделать.

Как продолжить снижение затрат на ИТ, когда вы уже снизили их до минимума? Даниэль Макнихолль, директор по развитию информационных систем и услуг компании General Motors, объясняет, как это сделать, в интервью с ответственным редактором CIO Кристофером Кохом
Даниэль Макнихолль: «Мы сэкономили 50 тыс. долл. здесь, миллион там, в итоге вышло несколько сот миллионов долларов»

Недавно вы сказали, что за последние шесть лет общий ИТ-бюджет в GM сократился с 5 до 3 млрд. долл.

Но инвестиционная часть бюджета увеличилась. Мы разбили весь бюджет ИТ на две главные составляющие — инвестиции и текущие расходы — и сосредоточились на сокращении текущих расходов. За счет этого мы смогли делать инвестиции как в новые приложения, так и в новую инфраструктуру, а также возвращать деньги компании. Из каждого сэкономленного доллара треть идет на приложения, треть — на инфраструктуру и треть — назад боссу.

Как вам это удалось?

Все, кто работает с ИТ, должны сделать сокращение расходов своей главной целью. Когда я управлял GM North America, мы еженедельно и ежемесячно устраивали заседания для выяснения своих возможностей по экономии затрат и отслеживанию статуса. Этим вопросам нужно придавать такое же значение, как созданию новых мощностей или обсуждению новых технологий. Как же этого добиться? Рассчитывайте цены с учетом конкуренции на продукцию, определяя все параметры продукции вплоть до предлагаемой цены. Это очень действенно. Старайтесь не попасть в зависимость к поставщикам, где ваш выбор ограничен.

Когда я начал работать в GM North America, у нас было 1200 серверов Lotus Notes, разбросанных по всей организации. Вы только представьте, сколько труда стоила их поддержка! Сегодня у меня 100 серверов, расположенных в четырех местах и делающих ту же работу. Ключ — в консолидации серверных операций. Теперь обратимся к стандартизации: вместо того, чтобы покупать пять разных программных инструментов, выполняющих одну и ту же работу, идите к одному поставщику и договоритесь о наилучшей цене. И тогда главные направления будут работать на вас. Каждый год снижаются расходы на компьютеры и на устройства хранения. Так что появляется возможность сочетать снижение закупок со структурными изменениями.

У вас не иссякают такие инициативы, как консолидация и стандартизация? Как вам удается продолжать сокращение расходов?

Каждый год у вас есть инвестиционные и текущие расходы. Некоторые инвестиции, сделанные вами в этом году, — это ваши текущие расходы следующего года. Поэтому у вас всегда есть возможность использовать текущие расходы, которые были вашими прошлогодними инвестициями, как новую область для сокращения расходов. Сочетайте это с улучшениями технологий и снижением цен, и тогда у вас появится еще больше возможностей. Но это то, о чем люди забывают: инвестиции этого года — это текущие расходы следующего.

В масштабах GM это действительно ежегодно дает заметный эффект. Но подходит ли это для других компаний?

У всех все то же самое. Я думаю, добиться преимущества перед другими нам помогло то, что еще в 1996 году мы взяли курс на сокращение расходов. Мы подготовили проект по сокращению цен, названный «Проект Александр» (в честь Александра Великого и того, как он разрубил гордиев узел). Мы собирались каждый месяц и составляли списки больших и маленьких расходов, которые подлежали сокращению. Мы устраивали мозговой штурм и сделали это главной частью наших повесток дня. Таким образом нам удалось сэкономить 50 тыс. долл. здесь, миллион — там, и в конце года вышло несколько сот миллионов долларов.

То есть вы представили сокращение расходов в качестве проекта, как если бы это был проект разработки ПО?

Да. У нас просто был один большой список, и мы ежемесячно отслеживали его. Мы поняли, что должны отслеживать статьи затрат как «по вертикали», так и «по горизонтали». Каждый из моих директоров информационных служб имел свой собственный список плюс у директора по операциям есть список того, к чему он должен побуждать всех остальных.

Christopher Koch. How GM Cuts IT Operating Costs. CIO Magazine, March 1, 2004