От хаоса - к маневренности

При слиянии Mead и Westvaco новый директор информационной службы отказался от прежней корпоративной культуры ИТ и выбрал иной способ организации производственных процессов.

При слиянии Mead и Westvaco новый директор информационной службы отказался от прежней корпоративной культуры ИТ и предложил иной способ организации производственных процессов.

В августе 2001 года Джим МакГрэйн узнал о том, что уже через полгода станет руководителем ИТ-отдела корпорации MeadWestvaco, образующейся в результате слияния двух компаний Mead и Westvaco — производителей бумажных и упаковочных товаров. В первую очередь он подумал не о структуре организации, не о характере взаимодействия с информационными центрами, не о различных стандартах электронной почты, не о сокращении численности персонала и даже не о том, что раньше он никогда не занимал подобную должность.

Нет, первыми его мыслями были: маневренность... оперативность... динамизм. Другими словами, ему не терпелось поскорее изменить стиль и методы корпоративного менеджмента.

Позже ему придется искать пути решения всех вышеперечисленных проблем, да и не только этих. Но сразу после слияния двух равноправных компаний МакГрэйн был полон решимости не просто выбрать лучшую из двух корпоративных культур и систем, а найти иной путь управления. Сходные характеристики компаний Mead и Westvaco — величина прибыли, количество служащих, рыночная капитализация и уровень модернизации сферы ИТ, а также отсутствие в его окружении предыдущих руководителей ИТ-отделов двух компаний, которых либо понизили, либо продвинули по службе, означало, что у МакГрэйна есть свобода действий.

«Я рассматривал слияние как возможность внедрить новые идеи, — говорит он. — Ситуация, когда ни одна из сторон не имеет явного преимущества, идеальна для внедрения новых концепций», а именно для трансформирования отдела ИТ из разрозненных структурных единиц, умеющих выполнять конкретные задачи, в слаженно взаимодействующую группу, которая способна занять и не сдавать лидирующие позиции.

Но если МакГрэйн собирался вводить подобные перемены, нужно было действовать быстрее, воспользовавшись обстановкой новых назначений, смены руководства, закрытия фабрик и массовых увольнений. «Мы установили очень короткий срок — 90 дней, — вспоминает он, — это означало, что нам необходимо было вводить организационные изменения сразу же после того, как будет достигнуто единое мнение по какому-либо вопросу».

Стремительные перемены

До слияния МакГрэйн занимал в компании Mead должность вице-президента по модернизации бизнес-процессов, и в его обязанности в числе прочего входило отслеживать планирование ресурсов предприятия (ERP). Учитывая, что главный ИТ-менеджер одной из компаний собирался на пенсию, а его коллега из второй компании уходил в производственный отдел, МакГрэйн оказался назначенным на новую должность директора информационной службы за четыре месяца до слияния в январе 2002 года, к тому же перед ним стояло множество задач, требующих решения.

МакГрэйну необходимо было принять некоторые решения относительно технологических стандартов, числа информационных центров и т. д. Но основным было объединение, по существу, четырех отдельных технологических культур (по две в каждой из компаний — в сфере планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning) и в сфере ИТ) — в целостную организацию с общими концепцией, целями на период интеграции и общим стратегическим планом для ИТ-отдела вновь созданной корпорации.

По мнению профессиональных ИТ-менеджеров, МакГрэйн поступил очень мудро, для начала обрисовав проблему в целом и оставив доводку технических деталей на потом.

«В ситуации слияния и приобретения всегда много возможностей, но и риск довольно велик, — утверждает Джонатан По, главный аналитик компании Meta Group. — Ключевым для руководителя становится вопрос ?Контролируете ли вы этот риск в такой степени, чтобы выгодно использовать имеющиеся возможности??»

По мнению По, директору информационной службы в ситуации слияния необходимо быстро включиться в процесс интеграции, четко сформулировать, что следует разделять, а что объединять, определить пути роста и совершенствования в организационном плане. Директор информационной службы также должен найти ответ на вопрос, каким образом ИТ будут способствовать достижению поставленных целей. Эту концепцию руководство обязано донести до своих сотрудников.

Для построения и лучшего представления своей интеграционной концепции МакГрэйн собрал две группы — одну для высших руководителей, а другую в рамках ИТ-отдела. Управляющий комитет по корпоративным информационным решениям, в состав которого входят руководители высшего звена (главный технолог, финансист, кадровик), следит за стратегическим направлением ИТ в целом, рассматривает вопросы инвестиций в ИТ и регулирует конкурирующие запросы, поступающие одновременно от разных рабочих групп.

А в рамках ИТ-отдела МакГрэйн образовал расширенную лидерскую группу, в которую вошло 35 человек. Его целью было построить информационную организацию, способную не только пережить слияние, но также быстро реагировать на временами опасные и рискованные ситуации на рынке. «Я начал с 35 человек, надеясь с их помощью создать общую корпоративную культуру с высокой степенью адаптации, а затем распространить ее на всех 500 человек (работающих в ИТ-отделе)», — объясняет он.

К более гибкой корпоративной культуре

Расширенная лидерская группа, в состав которой входили непосредственные подчиненные МакГрэйна и подчиненные его подчиненных, помогая ему справиться с новой руководящей ролью. «Раньше в мои задачи входило отслеживать программную реализацию основных бизнес-процессов, и здесь я должен был продолжить ту же деятельность, но одновременно с этим взять на себя повседневное управление и реструктуризацию издержек, — объясняет он. — Организация была в пять раз крупнее той, которой я управлял раньше. Я больше не мог тратить время на персональное общение с каждым, так что благодаря этой лидерской группе стало возможно вовлечь в процесс всех и каждого».

Лидерская ИТ-группа несколько раз прибегала к помощи двух консультантов из Millemann & Associates, Джека Гилберта и Кэролин Хендриксон, не для того, чтобы способствовать изменению подхода к ИТ, но также с целью собрать вместе совершенно разных людей во время «великого переворота». «Трудно описать, какая тогда царила атмосфера, — вспоминает Гилберт. — В одной комнате — 35 человек, многие из которых никогда раньше вместе не работали, и все спрашивали друг у друга: «А все-таки, что же означает ?гибкая??»

«У Джима имелось четкое представление о том, что значит ?гибкая организация?, — говорит Хендриксон. — Он знал, что это свойство необходимо, но он также знал, что у него нет времени на то, чтобы его постепенно вырабатывать». Хендриксон и Гилберт попытались помочь лидерской группе изобрести реорганизационную модель для перехода к более централизованным управлению и стандартам, а также выработать стратегический эволюционный план и новую управленческую модель (в соответствии с которой в обязанности ИТ-группы входит доказывать и демонстрировать пользу от информационных технологий для бизнеса).

Кроме того, они предложили МакГрэйну измениться, поскольку считали, что Джим был недостаточно подготовлен. «Нам постоянно приходилось просить его перестать болтать», — смеется Гилберт.

Сокращение расходов и численности персонала

За два с лишним года после слияния МакГрэйн и его команда переоборудовали 5000 рабочих станций для стандартной конфигурации, перевели такое же число пользователей на общую систему электронной почты, интегрировали корпоративные глобальные и локальные сети, создали единый информационный центр, ввели в новой компании использование протокола SAP примерно на 70%, а также объединили и модернизировали корпоративную систему PeopleSoft.

Техническими вопросами занимается целая группа менеджеров, подчиняющихся непосредственно МакГрэйну: руководитель технического отдела, а также руководители, отвечающие за технические службы, эксплуатацию, производственные системы, бизнес и новые технологии.

Эта команда значительно сократила расходы. За два года траты снизились примерно на 23%, из них 20% были сэкономлены благодаря реструктуризации, 20% — за счет эффективности технического обслуживания и 50% — благодаря сокращению численности персонала. Учитывая все, МакГрэйн произвел 25-процентное сокращение персонала — около 500 штатных сотрудников ИТ-отдела.

Ему нужно было справиться с длительным периодом увольнений. Группу сотрудников (многие из них работали по контракту или были независимыми работниками) уволили в первые три месяца слияния, другие работали еще некоторое время, при этом они знали, что в конце концов потеряют свои места, — весьма неловкая ситуация, признает МакГрэйн.

«Это сложная, но разрешимая задача. Все, что вам нужно сделать, — это быть открытыми и честными с людьми. Мы сказали: сейчас ситуация такая, а вот так будет выглядеть компенсационный пакет, — рассказывает он. — Я надеюсь, что у них не осталось неприятного чувства, будто с ними обошлись несправедливо».

Возможно, МакГрэйн внес стабильность в ИТ-отдел MeadWestvaco, но о самой корпорации на Уолл-Стрит отзываются без особого воодушевления. Памела Райс, кредитный аналитик Standard & Poor?s, утверждает, что ее компания сменила свое отношение к MeadWestvaco на отрицательное в конце 2003 года, заметив, что в настоящий момент мелованная бумага — один из самых слабых сегментов лесной промышленности.

С тем чтобы в силу своих возможностей улучшить положение дел в MeadWestvaco, МакГрэйн сейчас занимается осуществлением цели, поставленной на ближайшие три-пять лет: пересмотреть и обновить систему ИТ-инвестиций, убедиться в том, что информационные технологии находятся в непосредственном контакте со стратегией бизнеса. Он ищет способы использовать ERP-систему, например, для улучшения корпоративной цепочки поставок и снижения издержек. «Я действительно верю в то, что сфера ИТ стратегически важна, и думаю, что с ее помощью можно достичь нужных результатов», — утверждает он.

Tracy Mayor. From Chaos, Agility. CIO Magazine, June 1, 2004

Не стоит расслабляться

Директор информационной службы MeadWestvaco Джим МакГрэйн — ИТ-руководитель без специального технического образования, и он этим гордится. Он попал в компанию Mead благодаря своему опыту работы в качестве менеджера в высокотехнологичной индустрии и издательском деле. «Я никоим образом не подразумеваю, что я не в ладах с техникой, просто я не очень-то ее люблю», — объясняет он.

По мнению МакГрэйна, ИТ-руководителям следует сконцентрироваться на создании коммерческой выгоды, а не пытаться продавать преимущества технологий. Он считает, что для решения этой задачи необходимы четыре основных действия, а именно:

1. Определить ИТ-стратегию.
2. Работать с управленческой лидерской группой.
3. Определить ИТ-стандарты и адекватно объяснить их пользу всем подразделениям компании.
4. Задавать неожиданные вопросы, чтобы ИТ-специалисты всегда были начеку и не слишком расслаблялись.

Если первые три пункта — вполне стандартный набор для директора информационной службы, то последний пункт выглядит неожиданно. МакГрэйн считает, что мышление директора информационной службы должно выходить за рамки нормы. Это может означать, например, поддержку идеи о том, чтобы ИТ-сотрудники вместо изучения конкретной технологии обучались бы управлению этой технологией на аутсорсинговой основе. «Это странный предлог для менеджеров, которые полагают, что владение активами обеспечивает контроль, — говорит МакГрэйн. — Но он создает необходимость рассматривать альтернативы и принимать более обдуманное и дальновидное решение».