Успех консолидации информационных технологий корпорации Textron в равной степени зависит от благоприятной политической ситуации и грамотного руководства. Удастся ли компании подобрать оптимальное сочетание всех компонентов после многих лет полной независимости подразделений?

В настоящее время Textron, как и многие другие компании, проводит политику, направленную на консолидацию имеющихся средств. Подобные действия всегда сопряжены с политическими рисками, а успех их во многом зависит от грамотной позиции руководства. Но для глобальной корпорации с оборотом в 10,7 млрд. долл., объединившей под своей крышей 41 предприятие, обеспечение сбалансированности и выравнивание ИТ-служб в масштабах всей системы действительно представляется достаточно сложной задачей.

На построение общих ИТ-служб, создание которых было инициировано в начале 2002 года, конгломерат уже потратил приблизительно 320 млн. долл. Подобное стремление к централизации нам доводилось наблюдать и ранее. На протяжении нескольких десятков лет ИТ-сообщество периодически накрывали волны децентрализации, которые через некоторое время откатывались обратно к централизованным решениям. Сегодня в моде консолидация. Большинство компаний прорабатывают различные ее варианты, поскольку, как отмечает Майкл Джеррард, вице-президент компании Gartner, возглавляющий направление исследований в области управления информационными технологиями, «чем сильнее централизация, тем проще регулировать затраты».

«Попробуйте взять целую флотилию кораблей и развернуть ее, связав всю корпорацию в единую сеть, — говорит главный технолог Textron Филлис Микаэлидис, отвечающая за продвижение технических стандартов. — Это очень сложная задача».

В этом смысле Textron по сути ничем не отличается от других. Разница проявляется лишь в масштабах. Компания, созданная в 1923 году, стала первым современным конгломератом, после того как ее основатель Ройял Литл скупил более 70 различных предприятий, работающих в самых различных областях, начиная от авиационной отрасли и выпуска моторизованных тележек и заканчивая производством инструментов и крепежных систем.

Сегодня каждая компания, входящая в состав корпорации Textron, имеет свои процедуры управления и любимые приложения, придерживается своих технологических стандартов и высказывает собственное мнение по поводу централизации. В девяти подразделениях введена должность директора информационной службы. После многих лет независимой работы принципиальная смена курса порождает немало вопросов. «Попробуйте взять целую флотилию кораблей и развернуть ее, связав всю корпорацию в единую сеть, — говорит главный технолог Textron Филлис Микаэлидис, отвечающая за разработку и внедрение технических стандартов. — Это очень сложная задача. Требуется не просто перестройка некоторого набора центров данных. Речь идет о смене мировоззрения».

При отсутствии четкой модели управления все разваливается очень быстро. Люди должны понимать, какая роль отводится им в достижении желаемого результата.

— Кен Болен, директор информационной службы Textron

Отказ от распределенных технологий, адаптированных к особенностям различных подразделений, может показаться неразумным, однако директор информационной службы Textron Кен Болен заявляет, что в результате изучения передового опыта он пришел к другому выводу. «По всем признакам дорога в будущее пролегает через общие и стандартизованные процедуры, — отметил он. — Новое подразделение совместно используемых служб учитывает различия потребностей разных предприятий. Общее правило гласит: начать с малого, добиться успеха и приступать к внедрению разделяемых служб только там, где это имеет смысл. Есть специфичные для конкретного бизнеса вещи, трогать которые не стоит. Но конкурентоспособность в целом зависит не от того, какие именно системы используются, а от оперативности и темпов внедрения технологии, обеспечивающей дальнейший рост».

Таким образом, новое подразделение разделяемых служб Textron ориентируется не столько на технологии, сколько на задачи бизнеса. В итоге успех или провал консолидации определяется тремя важнейшими компонентами: хорошим уровнем управления, налаживанием тесного взаимодействия с бизнес-структурами и наличием лидеров, поддерживающих выбранную точку зрения. Именно эти задачи подразделение совместно используемых служб должно решить уже в первый год своего существования.

Предпосылка первая

Хороший уровень управления

Ранее роль четкого управления информационными технологиями — наиболее, пожалуй, важного фактора, влияющего на успех или провал всех усилий по централизации — при движении к консолидации зачастую недооценивалась. К примеру, при попытке проведения консолидации в Textron в 2001 году (а к тому времени в корпорации насчитывалось 87 центров данных, 1314 серверов, 1540 приложений, 11 директоров информационных служб и 55 тыс. конечных пользователей) обсуждению порядка выполнения соответствующих мероприятий уделялось гораздо более серьезное внимание, чем непосредственно принятию решений. Объяснялось это тем, что успех консолидации возможен лишь при участии и принципиальном согласии большинства представителей ИТ-служб. Понятно, что главную угрозу успешной консолидации представляет противостояние со стороны менеджеров ИТ-служб и пользователей, которые весьма неохотно отдают рычаги управления в чужие руки. «Без четкой модели управления все развалится в короткий срок, — заметил Болен. — Люди должны понимать, какая роль отводится им в перестройке».

В начале 2002 года Болен, присоединившийся к Textron в 1999-м, сформировал совет по управлению ИТ, решив серьезно взяться за разделяемые ИТ-службы. Совет по управлению ИТ, в состав которого вошли Болен, Микаэлидис и девять руководителей информационных служб основных подразделений, возглавил движение к консолидации. Совещания проводились раз в месяц (сначала, пока бюджета хватало, — в форме личных встреч, затем — в виде телеконференций). «Налаживая работу совместно используемых служб, нужно убедиться в том, что специалисты по информационным технологиям и представители основных подразделений действуют согласованно, — заметил Болен, уже имевший ранее опыт внедрения разделяемых служб в компаниях John Deere и AlliedSignal. — Мы постоянно держали все заинтересованные стороны в курсе происходящего, привлекая их к непосредственному участию в реализации своих инициатив».

Первым делом совету предстояло поставить перед собой конкретные цели. Для этого компания Textron пригласила специалистов The Hackett Group, которым предлагалось оптимизировать бюджет централизованного ИТ-подразделения глобальной многоотраслевой компании, а также консультантов The Concours Group, которые отвечали бы за грамотное руководство ИТ-службами и налаживали управление проектами. Все члены совета по управлению ИТ либо уже приобрели статус обладателя зеленого пояса Six Sigma, либо претендовали на его получение. При принятии решений группа придерживалась стандартов Six Sigma Transformation Excellence, в частности, каждое заседание заканчивалось принятием соответствующего протокола.

Совет по управлению ИТ сформулировал основные принципы ведения операций — к примеру, от разделяемых информационных служб Textron требовалось соблюдение открытых стандартов. Группа определила также концепцию головных центров, которая в случае принятия решения о внедрении какой-либо технологии гарантировала ее унифицированную реализацию в масштабах всей корпорации.

По словам директора информационной службы подразделения Textron Financial Дэвида Распалло, формирование объединенных команд позволило привлечь к реализации каждого проекта лучших специалистов информационных служб

Проводимые преобразования предусматривали расширение функциональных обязанностей руководителей информационных служб подразделений. К примеру, директор информационной службы Textron Financial Дэвид Распалло стал ответственным за поддержку ИТ в штаб-квартирах корпоративных центров Textron. Сегодня Распалло помимо генерального директора своего подразделения подчинен еще и директору информационной службы Textron Болену. Изменения в служебной иерархии произошли и в масштабе всей организации. Шестеро сотрудников информационной службы Textron Financial кроме выполнения прежних обязанностей решают сегодня различные задачи в интересах головного центра подразделения по работе с персоналом.

Формирование объединенных команд позволило привлечь к реализации каждого проекта лучших специалистов информационных служб, но тем не менее далеко не все шло гладко. «Все это для нас в новинку. И мы часто спотыкаемся, прокладывая себе путь. — отметил Распалло. — Даже при четко отлаженном управлении приходится смиряться с неоднозначностью, сопровождающей данные процессы».

Совет по управлению информацией сформировал специальные подкомитеты, занимающиеся более подробным исследованием различных аспектов консолидации, в том числе подкомитет по безопасности и подкомитет по инфраструктуре. Точно так же, как и в совет по управлению ИТ, в состав этих групп входят представители информационных служб каждого из основных подразделений, а сами группы соответствуют требованиям корпоративного стандарта. Они вырабатывают рекомендации, совет по управлению ИТ обсуждает их и, поддержав выдвинутые идеи или внеся необходимые коррективы, инициирует их претворение в жизнь.

«На каждом уровне управления ИТ принятие одних решений не вызывает никаких осложнений, в то время как обсуждение других затягивается надолго, — заметил Распалло. — На одном из «простых» совещаний, к примеру, определялась стандартная конфигурация настольных систем, которые должны устанавливаться в подразделениях компании».

Члены подкомитета по инфраструктуре расположились в конференц-зале. Один из участников совещания поднялся и объяснил, почему он считает наилучшим выбором компьютеры Dell. Другой привел аргументы в пользу компьютеров IBM. Но в соответствии с новым регламентом члены подкомитета в конце концов должны были выработать какое-то соглашение. В итоге выбор пал на IBM. Подкомитет представил свои рекомендации директору информационной службы Болену, который затем передал их на рассмотрение совета по управлению ИТ. После утверждения окончательного решения Болен потребовал обновлять компьютерный парк в подразделениях с учетом нового корпоративного стандарта.

Важные решения (например, определение границ того, насколько далеко Textron следует заходить в своем стремлении к централизации) должны приниматься на уровне совета по управлению ИТ. Микаэлидис, так же, как и Болен, работала ранее в компаниях John Deere & AlliedSignal. Ей приходилось наблюдать за процессами как централизации, так и децентрализации, и она не понаслышке знает, к чему приводят крайности. «Сейчас мы пытаемся найти золотую середину, а это непросто», — подчеркнула Микаэлидис. На заседаниях совета по управлению информацией у руководителей информационных служб подразделений есть возможность привести доводы в защиту сохранения некоторых серверов у себя. Действительно, в большинстве случаев централизация ресурсов имеет смысл, и все же механизмы обработки данных Textron никогда не станут полностью централизованными. «В конечном итоге совет по управлению информацией стремится ослабить централизацию, — пояснила Микаэлидис. — Пожалуй, это ключевое звено, помогающее нам понять внутреннюю суть и осознать разнообразие направлений деятельности компании».

Предпосылка вторая

Обмен рукопожатиями

Одного лишь прописывания жестких управленческих процедур и создания объединенных команд, которые будут претворять их в жизнь, оказывается недостаточно. Второе по важности место отводится процессу формирования конструктивных отношений между всеми участниками происходящего, начиная с привлекаемых сотрудников информационных служб, конечных пользователей и заканчивая финансовым директором подразделения E-Z-GO, выпускающего тележки для гольфа. «Перестроить ранее сложившиеся отношения в одно мгновение невозможно», — подчеркнул Болен.

Сегодня почти 65% своего времени он тратит на укрепление отношений между специалистами по ИТ и представителями основных подразделений. Но достижение поставленной цели стоит того. Каждому подразделению присуще свое соотношение доходов и расходов, поэтому их руководители проявляют вполне естественное в такой ситуации желание контролировать абсолютно все. «В ходе создания служб коллективного пользования очень много времени приходится уделять формированию отношений, с тем, чтобы добиться требуемого уровня доверия, — пояснил Болен. — И переусердствовать здесь просто невозможно».

У специалистов по информационным технологиям, обслуживающих удаленные подразделения, возникают те же опасения, что и при переходе компании на услуги аутсорсинга: а как все это отразится на мне и моей работе? К 2004 году штат корпорации планировалось сократить на 16% (таким образом, 9500 сотрудников лишались своих мест). Да и недавнее учреждение Боленом должности вице-президента по аутсорсингу, которому поручался поиск исполнителей конкретных задач в других странах, не придавало сотрудникам информационных служб оптимизма.

Нынешним летом Болен провел как минимум день в каждом из подразделений Textron. Он ознакомился со списками талантливых работников и переговорил с теми из них, кто характеризовался как «менеджер с высоким потенциалом». Болен провел также ряд бесед и с работниками низшего звена, отбросив правила субординации. В больших залах организовывались встречи с работниками информационной службы.

Распалло со своей стороны еженедельно встречался с координаторами подразделений корпоративного центра, ежемесячно — со старшими менеджерами подразделений и ежеквартально — с представителями корпоративного центра. По его словам, такие собрания были совершенно необходимы, поскольку пользователям приходилось сталкиваться со слишком большим числом изменений. А поскольку 96% работников, пришедших в компанию за последние десять лет, до сих пор остаются в Textron (у самого Распалло пошел уже 19-й год выслуги), большинство людей привыкли жить старыми мерками.

Предпосылка третья

Никакой терпимости

Джордж Вашингтон как-то сказал: «Правительство — это не разум и не красноречие. Это сила». На определенных уровнях консолидация ИТ в Textron проходила в подобном ключе. Создавая совет по управлению ИТ, Болен обязал директоров информационных служб основных подразделений участвовать в его работе. Взаимоотношения укреплялись на всех уровнях в масштабах всей корпорации. Но в какой-то момент, по твердому убеждению Болена, от критиков нужно избавляться.

За последние два года председатель совета директоров, президент и генеральный директор Льюис Кемпбелл сменил директоров во многих подразделениях Textron. Ставки высоки. Недавно Кемпбелл заявил, что почти 20% из 150 ведущих менеджеров компании (в этой группе оказались и Болен с Микаэлидис) не показывают ожидаемых результатов и, возможно, будут уволены.

В некоторых случаях и Болен следует его примеру, устанавливая дополнительный надзор за руководителями информационных служб новых подразделений. «Возьмем, к примеру, генерального директора Bell Helicopter, — говорит Болен. — Как только он пришел сюда из компании Honeywell, мы встретились и решили совместными усилиями провести в информационной службе Bell необходимые преобразования. В крупных организациях всегда присутствуют люди с разными мнениями. И это хорошо... до тех пор, пока вы не принимаете какое-то окончательное решение. После этого все дебаты считаются законченными».

Не секрет, что в конечном итоге Болен и его начальник Кемпбелл рассчитывают на достижение согласия. «Входя в состав совета по управлению ИТ, вы принимаете непосредственное участие в разработке решений, отвечающих интересам Textron, и должны выполнять эти решения, — отметил Распалло. — Нельзя проявлять терпимость по отношению к людям, которые, кивая головой, полагают, что участие в работе совета директоров дает им право в любой момент возвращаться к обсуждению и поступать по-своему. В такие игры играть нельзя, и попытавшись проделать нечто подобное, вы рискуете подвергнуться серьезному наказанию».

В немалой степени Болену помогает и личное посещение основных подразделений. Проведение встреч с сотрудниками информационной службы низшего звена, принимающими непосредственное участие в мероприятиях по консолидации, позволяет ему понять, чего недостает руководству. «Здесь я обобщаю положительный опыт, накопленный в результате выполнения работ, — отмечает он. — Вы получаете информацию о том, что происходит. В итоге хотелось бы заслужить хорошего отношения. Если удастся добиться этого, мы сможем продвинуться гораздо дальше».

В одних случаях Болен приглашает человека из другой компании, рисуя ему новые перспективы. В других он обращается к своим сотрудникам, предлагая им посмотреть на свою деятельность под другим углом. Если же ничего не помогает, он стремится зажечь тех, кто не способен работать в новом мире совместных служб.

Звучит несколько пугающе, но Распалло утверждает, что «сегодняшняя среда бизнеса выглядит ужасно для руководителей информационных служб как внутри, так и за пределами Textron. Зато если вы хорошо зарекомендуете себя, у вас появится возможность расширить рамки своих полномочий в компании или получить новое назначение».

Для руководителей информационных служб основных подразделений, предпринимающих попытки консолидации (и пытающихся изыскать деньги на то, чтобы претворить свои планы в жизнь), не существует никаких специальных рецептов — все здесь в основном упирается в финансы. Компания Cessna Aircraft, испытывающая после 11 сентября серьезные трудности, должна вкладывать в ИТ те же средства, что и предприятия, находящиеся в более выгодном по сравнению с ней финансовом положении. Но цифры свидетельствуют о том, что ей это удается. «Просто удивительно, — восклицает Микаэлидис. — Ведь предприятия, подобные Cessna, вынуждены экономить на всем».

У основных подразделений, разросшихся за счет слияний и приобретений, может оказаться гораздо больше систем, требующих замены и консолидации. А следовательно, придется обосновывать руководству необходимость увеличения расходов. Но при новом мировом порядке Textron все обязаны инвестировать суммы, обеспечивающие соответствие принятым стандартам. Если принимается решение перейти на кадровую систему PeopleSoft в масштабах всей корпорации (что по оценкам специалистов потребует инвестиций, выражаемых восьмизначным числом), руководителю информационной службы Textron Financial Распалло гораздо проще убедить своего генерального директора выделить необходимую сумму. В компании уже установлена версия PeopleSoft 7.5 и требуется просто осуществить переход на версию 8.3. Конечно, это серьезные затраты, и все же они не столь значительны, как в других подразделениях, где развернуто сразу несколько систем или используется адаптированное программное обеспечение.

С ограничением самостоятельности руководителей информационных служб основных подразделений в новой среде приходится мириться. «Я связан с миром высоких технологий на протяжении вот уже 23 лет, — говорит Распалло. — И готов рассказать, почему продукт X является наилучшим выбором во всех отношениях, но коллективно мы решаем идти другим путем. Приходится смирять свою техническую гордость ради общего блага. Я должен рассматривать все это как еще одну возможность укрепления и расширения бизнеса».

Новые горизонты

Для серьезных перемен у Textron имеются все необходимые предпосылки. Количество центров данных с 87 сократилось до 50 и в конечном итоге сведется к шести; в результате консолидации число серверов с 1314 уменьшилось до 844, а в идеале должно сократиться до 200; от 1540 приложений сейчас осталось 1400, а в перспективе их круг будет ограничен лишь несколькими корпоративными решениями. Впрочем, достаточно взглянуть на эти цифры, и становиться ясно, что для достижения своих целей в 2004 году компании Textron предстоит выполнить огромный объем работ. А команде совместно используемых служб следует внести некоторые коррективы в свои первоначальные планы. Подкомитет по инфраструктуре пришел к выводу, что в Textron установлено слишком много серверов электронной почты, что вызывает сомнения в эффективности организации обмена информацией в глобальном масштабе. С тем чтобы выправить ситуацию, Болену пришлось перераспределить часть ресурсов. Это привело к некоторому замедлению процесса консолидации центров данных.

Руководители ИТ-подразделений Textron готовы доложить о выполнении большей части действительно сложных работ, а Болен заявляет о намерении активизировать в следующем году усилия, направленные на консолидацию. Отрадно, что выполнение управленческих процедур, налаживание взаимоотношений и даже требование повышения эффективности работы в новой среде становится неотъемлемой частью менталитета лидеров ИТ-служб Textron. Таким образом, сегодня уже всерьез можно вести речь о конечном успехе внедрения в корпорации совместно используемых служб. «Это моя работа. Это то, что я делаю, — заметил Распалло, выступая в конференц-зале, в котором ранее располагалась одна из резервных серверных комнат. Личная карта доступа позволяет ему теперь подниматься на любой этаж штаб-квартиры, не ограничиваясь помещениями Textron Financial. — Мы уже привыкли говорить о преобразованиях, об управляющих группах, Six Sigma, совете по управлению ИТ, собраниях, — словом, обо всем, что меняет сегодня облик Textron — как о том, что еще предстоит сделать. И сейчас я занимаюсь именно этим».

«Мы сделали большой шаг вперед, значительная часть изменений связана со структурными преобразованиями, — говорит Микаэлидис. — Грамотно определенные структуры (совет по управлению информацией, подкомитеты, головные центры, лидеры информационных служб, процессы принятия решений) требовалось выстроить до начала сражения с ветряными мельницами. И сегодня у нас уже имеются организационные шаблоны, позволяющие вносить изменения, необходимые для функционирования совместно используемых служб».

Stephanie Overby. 41 Business Units, 9 CIOs, 1 Standard. CIO Magazine. November 15, 2003

Широта интересов Textron

Сегодня компания Textron представляет собой многоотраслевую транснациональную корпорацию, в состав которой входят подразделения, связанные с:

  • авиакосмической сферой (на их долю приходится 46% прибыли): Bell Helicopter, Cessna Aircraft;
  • выпуском промышленной продукции (17%): тележки для гольфа E-Z-Go, Jacobsen;
  • производством крепежных систем (16%): Textron Fastening Systems;
  • выпуском промышленных компонентов (15%): Fluid and Power Systems;
  • предоставлением финансовых услуг (6%): Textron Financial.

Textron: цели консолидации ИТ

  • уменьшить за год количество центров данных на 38% (по сравнению с первоначальным сокращением на 50%);
  • сократить к концу 2004 года число серверов на 50%;
  • снизить до конца года на 20% расходы на операции, связанные с формированием и поддержкой инфраструктуры;
  • внедрить единую корпоративную систему электронной почты, сократить стоимость обмена электронными письмами на 40%;
  • к 2004 году уменьшить расходы на организацию работы сетей на 25%;
  • снизить стоимость контрактов на 5,4 млн. долл.;
  • внедрить общие процедуры управления во всех организациях, связанных с формированием инфраструктуры;
  • значительно повысить качество связи и взаимодействия во всех подразделениях;
  • разработать для всех компаний план дальнейшего внедрения и сопровождения приложений;
  • утвердить технологические стандарты;
  • создать дополнительные центры повышения мастерства и специализированные группы;
  • оценить степень удовлетворенности клиентов;
  • внедрить новые ИТ-службы в отделах кадров, в области управления проектами, в сферах, связанных со слияниями и приобретениями, финансовой деятельностью, аудитом, обеспечением безопасности и организацией восстановления систем после сбоев;
  • определить параметры дальнейшего сокращения бюджета (бюджет информационных служб в 2002 году был урезан на 10%, а в 2003 году - еще на 7%).