Застрахованные знания

Когда в крупной страховой компании CNA появилась потребность объединить и организовать совместное использование знаний сотрудников, руководство решило создать сеть знаний.

Когда в крупной страховой компании CNA появилась потребность объединить и организовать совместное использование знаний сотрудников, руководство решило создать сеть знаний.

CNA: информация о компании

Штаб-квартира - Чикаго

Численность персонала - 15 тыс. служащих в 175 отделениях

Годовой доход - 13,2 млрд. долл.

www.cna.com

Задача системы управления знаниями

Способствовать эффективному распространению знаний и совместной работе сотрудников с целью обеспечить реализацию новой корпоративной стратегии - так называемого "профиля компании", позволяющего сформировать из разрозненных продуктов и услуг лицо CNA, единое для всех клиентов.

Главные действующие лица

Карен Фоли - вице-президент по корпоративному развитию

Боб Джеймс - вице-президент по технологии и оперативным сервисам

Гордон Ларсон - директор по управлению знаниями, эксперт

Джерри Эш - основатель и президент ассоциации Association of Knowledgework, www.kwork.org

Для Гордона Ларсона, директора корпорации CNA по управлению знаниями (chief knowledge officer, CKO), пересказ историй об управлении знаниями стал частью его повседневной работы. Причем с полного одобрения высшего руководства.

Своей должностью Ларсон обязан значительным переменам в руководстве корпорации. В 1999 году под управлением нового президента корпорация CNA провозгласила новую задачу. Карен Фоли, вице-президент CNA по корпоративному развитию, так сформулировала конечную цель этой миссии: «CNA должна перестать быть дистрибьютором и стать крупной страховой компанией». А для этого требуется больше информации об обслуживаемых отраслях и клиентах.

Однако, прежняя организационная структура CNA, включающая 35 разрозненных структурных единиц, делала обмен внутренней информацией между сотрудниками практически невозможным. Клиент, который был заинтересован в различных страховых продуктах, должен был обойти разные департаменты.

В CNA осознали: чтобы сформировать единый профиль корпорации, необходимо заняться перевоспитанием сотрудников. Филиалы должны установить более тесные рабочие взаимоотношения между своими коллективами. И что важнее всего, CNA должна была дать своим сотрудникам необходимые знания обо всех областях деятельности корпорации, так как многие работники специализировались в очень узких сегментах рынка. Для этого корпорация и занялась созданием на базе Web-технологий сети знаний, предназначенной для накапливания экспертных оценок и опыта сотрудников. И именно эти оценки и этот опыт лежат в основе историй, которые рассказывает Ларсон.

Стратегия поиска решений

В 1999 году в CNA оценили перспективы реализации проекта создания «великой страховой компании»; результат этой оценки не внушал оптимизма. В Северной Америке работу 35 отдельных бизнес-единиц выполняли 175 филиалов. Для того чтобы профиль корпорации был одинаково представлен во всех филиалах, было решено поделить бизнес на три основные составляющие: страхование недвижимости; страхование жизни и коллективное страхование; перестрахование. К декабрю 2001 года все три направления были сформированы, а деятельность корпорации была консолидирована в 75 офисах, сгруппированных по пяти географическим регионам. Реорганизация завершилась в первой половине 2003 года.

Реорганизация потребовала также изменить характер работы сотрудников.

«Следовало изменить образ мышления сотрудников и стиль их взаимодействия с другими людьми, — говорит Ларсон. — Основной проблемой при планировании изменений оказался переход от децентрализованной работы к совместной».

Если говорить о новом «едином профиле», то каждый сотрудник должен был поделиться своим опытом по конкретному продукту и сегменту рынка для создания базы общих знаний всего портфеля продуктов корпорации. Раньше клиент CNA из малого бизнеса, нуждавшийся в расширении зоны действия договора страхования до международного масштаба, должен был связываться с другим сотрудником и заключать отдельные соглашения. При новой организации дел такие клиенты могут решать все свои проблемы через одного представителя CNA. Ларсон считает, что сотрудник, работающий непосредственно с клиентом, должен иметь возможность выступать экспертом по различным продуктам.

Но как быть, если нужного специалиста в штате нет? Ведь CNA предлагает сотни продуктов более чем в 900 секторах промышленности, как для организаций, так и для частных лиц, а знания о них рассредоточены между 15 тысячами работников. Необходимо было найти способ быстрого выполнения коллективной экспертизы для любого нуждающегося в ней клиента, в любом месте и в любое время. При этом нельзя нарушать индивидуальный стиль работы и чрезмерно нагружать сотрудников поиском информации. Ларсон понял: необходимо сделать так, чтобы любой желающий мог без труда получить доступ к сотрудникам CNA, владеющим информацией и знающим ответы на его вопросы. Тогда-то он и пришел к мысли о создании системы поиска специалиста-эксперта — программы, которая позволяла бы рассылать запросы и получать ответы при помощи Internet-технологий.

Конец 2000 года команда менеджеров CNA провела с консультантами из Cap Gemini Ernst & Young, оценивая различные программные продукты. В итоге они выбрали программное обеспечение AskMe Enterprise. Решающую роль в выборе программы AskMe сыграли ее масштабируемость и возможность интеграции в Microsoft Outlook (инструментарий, уже активно использовавшийся сотрудниками CNA), что гарантировало быстрое внедрение. В феврале 2001 года Боб Джеймс, вице-президент CNA по технологии и оперативным сервисам, возглавил команду проекта, в которую вошли также консультанты из компании AskMe и перед которой стояла задача настроить программное обеспечение и создать небольшую экспериментальную систему на 500 сотрудников. Впоследствии система, которую в CNA назвали «сетью знаний», была развернута на всю корпорацию и в настоящее время активно используется 4 тыс. сотрудников.

Теперь, если кому-то из служащих CNA потребуются, например, знания в области морского флота, он сможет ввести запрос и через электронную почту этот запрос уйдет к тому, кто знаком с этим вопросом. Когда сотрудники отвечают на запрос, программа автоматически помещает информацию в архив, чтобы использовать ее для ответа на аналогичные вопросы в будущем. Сотрудники, обозначившие себя специалистами по конкретной теме, считаются в дальнейшем источниками знаний.

«Наша сеть знаний — это высокотехнологичный, независимый от географического расположения ресурс, обеспечивающий доступ к тысячам экспертов», — говорит Джеймс.

Новая должность — новая миссия

Ларсон, ветеран страхового дела с 20-летним стажем, работающий в CNA с 1995 года, в течение четырех месяцев после запуска экспериментального варианта системы поиска специалистов официально не подключался к работам по управлению знаниями. До этого Ларсон работал вместе с Фоли в отделе корпоративного развития, объединяя различные продукты CNA и экспертные знания в области профессиональной ответственности и стандартного страхования имущества от ущерба при несчастных случаях.

«Трудно было доводить наши экспертные знания до клиентов, потому что каждое подразделение корпорации имело собственные каналы распространения», — говорит Ларсон. Имея опыт работы с неоднородными рынками и организации совместной деятельности сотрудников разных подразделений, Ларсон был заинтересован в том, чтобы исполнять ведущую роль в формировании новой стратегии CNA. В июне 2001 года Ларсон встал во главе команды из четырех человек, целью которой было продвижение системы управления знаниями.

По мнению Ларсона, внедрение этой системы внесло значительные перемены в культуру общения в CNA, в традициях которой до этого не было широкого сотрудничества между работниками. Для Фоли же создание отдела управления знаниями под эгидой службы корпоративного развития стало выражением признания важности совместного использования знаний со стороны руководства.

«Этот отдел отнесли к службе развития по вполне понятной причине, — говорит она. — Мы не стали подчинять его технологической службе, потому что не хотели, чтобы он воспринимался как часть технологии. К кадровой службе отдел управления знаниями не приписали, потому что речь не шла о программе обучения. Для нас управление знаниями — это улучшение качества, проведение исследований и средство эффективного общения сотрудников».

Дэниэл Райт, вице-президент компании AskMe по профессиональным услугам, консультировавший Джеймса при внедрении сети знаний, считает, что учреждение в CNA должности директора по управлению знаниями наряду с развертыванием системы управления знаниями — хороший знак.

«Назначение директора по управлению знаниями не только демонстрирует политику руководства, но и позволяет сформировать внятную систему подотчетности, — утверждает Райт. — Для эффективной работы сетей знаний требуется признание их руководителями внутри организации».

Тем не менее название должности, занимаемой Ларсоном, не особенно облегчило его работу. Он понимал, что создание обстановки, способствующей совместному использованию знаний, пришлось на трудный период жизни корпорации. Объявление о планах реорганизации CNA вызвало слухи о приостановке ее работы и временных увольнениях. Ларсон признался, как много сложностей возникало в ту пору.

«Мы реорганизовывали компанию, разбивая ее на три основных подразделения, было много неразберихи, а сотрудники сомневались в своем будущем, в том, найдутся ли для них роли и места в новой структуре», — вспоминает он. Однако после завершения реорганизации появилось четкое осознание значения сотрудничества и совместного использования знаний: сеть знаний стала частью корпоративной стратегии. Что касается сотрудников, то они уяснили свои роли, обязанности и подотчетность, и в результате у них возник интерес к сети знаний.

Как появляются истории

Интерес к сети знаний в большой степени формировался сообщениями Ларсона и выбранным им способом доставки этих сообщений. Он пытался достучаться до рядовых сотрудников и руководителей CNA, доказывая существование связи между единым профилем компании в глазах клиентов и совместно используемыми знаниями. Ларсон добивался этого рассказами о том, как совместное использование знаний помогает сотрудникам в их работе. Он выбирал наиболее яркие истории личного успеха и публиковал их через корпоративную сеть в информационном бюллетене Inside Scoop («Конфиденциальные сенсации»), направляемом на рабочие столы сотрудников. В первые месяцы своей деятельности на новом посту Ларсон выступил с необычной инициативой: отобрать среди сотрудников корпорации два десятка лучших экспертов в разных предметных областях (так называемых «чемпионов знаний») и сформировать из них команду, участники которой должны были бы собирать наиболее поучительные истории и передавать их ему. Ларсон считает, что пересказывать истории полезно для лучшего понимания роли сети знаний. Он смог выделить несколько вариантов использования подобной сети, которые помогли внедриться на новый рынок или избежать ненужных трат.

Показателен случай с Доналдом Шванке. Консультант по претензиям из филиала в Сиракузах (шт. Нью-Йорк) Шванке получил заявление из Канады, связанное с иском относительно предполагаемых нарушений, имевших место между 1953 и 1962 годами. Вместе с претензией пришел полис, выписанный компанией Continental Insurance, слившейся впоследствии с CNA. В Канаде нет ограничений на срок исковой давности, что потенциально могло повлечь ответственность компании CNA. Однако кто-то из коллег Шванке, бывший сотрудник Continental, вспомнил, что все канадские полисы после слияния были переоформлены. Шванке потребовалось выяснить, был ли представленный ему полис в числе переоформленных, и если да, то на какую страховую компанию.

Шванке обратился к сети знаний CNA, послав в нее запрос. Буквально на следующий день он получил ответ от руководителя другого бизнес-направления, назвавшего ему канадскую страховую компанию, на которую был переоформлен этот полис. Шванке смог указать приславшей претензию стороне реального страховщика. По словам Ларсона, в итоге Шванке сэкономил время на расследование этой проблемы, а CNA избавилась от необходимости оплачивать дорогостоящий иск.

Гастроли

Весной 2002 года Ларсон разделил сети знаний на категории, лучше отображающие новую стратегию CNA и роли сотрудников. Например, внутри группы страхования для удобства проведения экспертизы он выделил контент, относящийся к категориям несчастных случаев, собственности и договорных документов. В процессе категоризации Ларсон привлекал новые источники знаний для пополнения выбранных категорий. Летом 2002 года Ларсон и его команда объехала филиалы CNA, где предлагала практическое внедрение новинки. Попутно Ларсон собирал отзывы сотрудников о сети знаний и ее значимости для работы, дополняя свое собрание историй. В дальнейшем Ларсон намерен создать формальную систему показателей для оценки значимости системы путем регулярных опросов сотрудников.

Несмотря на поддержку сетей знаний в частности и управления знаниями в целом со стороны высшего руководства, Карен Фоли весьма настороженно относится к идее о полном преобразовании деятельности CNA за счет использования инструментария управления знаниями.

«Инициатива создания подобной системы вызывает большой интерес, но мы осознаем, что люди и документы не утратили своего значения», — говорит Фоли.

Джеймс выказал немного больше энтузиазма.

«Идея использования технологии общения людей в сети знаний очень интересна для корпораций, в которых множество талантливых интеллектуалов оказались территориально разбросанными, — говорит он. — Там, где встречаться с коллегами трудно, такие сети могут действительно помочь в совместной работе».

Для Ларсона конечный результат — это мощь коллективного знания.

«Наша сеть дает нам огромные возможности для использования опыта тысяч наших специалистов в интересах клиентов корпорации», — говорит он.

Megan Santosus. Underwriting Knowledge. CIO Magazine, September 1, 2002

Мнение эксперта

Только правдивые истории

Этот этюд — замечательный пример того, насколько сильное влияние оказывает на работников повествование правдивых историй.

Управление знаниями обросло самыми неправдоподобными историями, зачастую рекламирующими типовые решения и вызывающими либо разочарование, либо скептическое отношение к подобным системам.

Но только не в CNA.

Стратегия управления знаниями — это прежде всего, решение которое меняет организацию и методы работы предприятия. Для CNA самое интересное в «истории управления знаниями» — ее начало, когда произошли решительные перемены в управлении, в структуре корпорации, в функциональных обязанностях и взаимоотношениях работников. Затем в CNA приступили к разработке программного обеспечения для управления знаниями.

Поворотным событием стало учреждение должности директора по управлению знаниями и формирование соответствующего штата сотрудников. Тем самым была продемонстрирована политика высшего руководства и установлена подотчетность. Важно было и то, что новое подразделение отнесли к департаменту развития бизнеса, а не к информационной или кадровой службам.

Впрочем, некоторые влиятельные сторонники дисциплины управления знаниями настроены пессимистически. Среди них есть и такие, которые считают, что движение за управление знаниями должно уйти в подполье, поскольку у многих само упоминание об управлении знаниями вызывает негативную реакцию. Такая тактика ведет к скрытности и маскировке.

Но только не в CNA.

Здесь система управления знаниями входит важной составной частью в корпоративную стратегию изменения методов управления с целью создания, накопления и совместного использования знаний в рамках всей корпорации. Без подобной перспективы проект по управлению знаниями рискует потерять направленность, скорость продвижения и индивидуальность.

Следует учесть, что стратегия управления знаниями поддерживается сверху, но подпитывается снизу отдельными сотрудниками. Работники должны понимать, что дает управление знаниями им, а также корпорации в целом. Демонстрация в филиалах достижений в данной области — идеальная тактика, стимулирующая создание «сети сказителей» историй об управлении знаниями.

Можно с уверенностью сказать, что все эти истории правдивы. Неискренние, сфабрикованные или сфальсифицированные рассказы, явно распространяемые в корыстных интересах, принесут скорее вред, чем пользу.

Однако, опыт CNA правдив и достоин того, чтобы его рассказывали вновь и вновь.