ERP-системы: За и против окончательной консолидации

Возможно, великая мечта энтузиастов систем ERP - иметь одно приложение и одну базу данных для обслуживания всех операций компании - близка к воплощению. Но значит ли это, что вам следует демонтировать все имеющиеся системы и заменить их одной?

Возможно, великая мечта энтузиастов систем ERP — иметь одно приложение и одну базу данных для обслуживания всех операций компании — близка к воплощению. Но значит ли это, что вам следует демонтировать все имеющиеся системы и заменить их одной? Существуют разные подходы к решению этого непростого вопроса.

В июне 2002 года Билл Макдермотт, президент и генеральный директор SAP America, три дня провел в конференц-зале Центра собраний, г. Орландо (шт. Флорида). Там можно было встретить директоров информационных служб и других руководителей ряда ведущих компаний страны, прибывших на ежегодную торговую выставку Sapphire, организованную SAP гигантом программного бизнеса. Многие из них получили аудиенцию у главы компании, которой они либо уже передали, либо собирались передать миллионы долларов. Беседуя с корреспондентом CIO Magazine, Макдермотт смотрит сквозь стену из затемненного стекла в зал для собраний, где снуют фигурки людей, и ведет речь о тех же предметах, что и на встречах с представителями деловой Америки.

«ERP-системы уже существуют, — рассуждает генеральный директор SAP. — Теперь нужно распространить ERP-технологии на средства управления отношениями с клиентами и цепочками поставок». Идея состоит в том, чтобы стандартизировать управление всеми хранящимися в компании данными. Голос Макдермотта звучит с особой силой, когда он провозглашает лозунг, выдвигавшийся компанией SAP в течение всей недели, пока проходила выставка: «Пора переходить на одну систему».

Иными словами, Макдермотт предлагает директорам информационных служб забыть о многосистемных решениях, эксплуатируемых компаниями сегодня, демонтировать и заменить их одной ERP-системой с одним хранилищем данных, которая будет служить всей компании вне зависимости от степени ее диверсификации и от того, сколь далеко друг от друга расположены ее филиалы. Именно такой подход, утверждает он, обеспечивает наибольшую эффективность вложения средств на развитие ИТ.

Директор информационной службы фирмы Rock-Tenn Ларри Шутцберг говорит, что поставщики ERP-решений на базе одной системы буквально осаждают его офис. Но его компания не может внедрять такие решения по причине своей узкой специализации, а технология Web-служб, на его взгляд, не развита, поэтому он предпочитает оставаться «в режиме ожидания».

«Все это я слышал много раз — комментирует Ларри Шутцберг, директор информационной службы, специализирующейся на производстве упаковочных материалов фирмы Rock-Tenn с годовым оборотом в 1,4 млрд. долл. — Поставщики буквально осаждают мой офис».

Сейчас то же самое могут сказать представители большинства компаний с годовым оборотом от 1 до 5 млрд. долл. И похоже, что они готовы прислушаться к словам поставщиков. Недавно фирма AMR Research провела исследование, посвященное новым правительственным требованиям к документам финансовой отчетности. Согласно полученным результатам, намерение провести консолидацию ERP-систем имеют 65% участвовавших в данном мероприятии компаний. Аналитик Билл Свонтон полагает, что этот показатель отражает ситуацию на рынке в целом: «На этапе первоначального развертывания ERP-систем лишь в небольшой части компаний выбор был сделан в пользу одной универсальной системы — по этому пути пошли порядка 10% фирм. И около 50% оставшихся предполагают перейти на такую систему в течение следующих двух лет».

Решение на базе одной монолитной системы

Развертывание монолитной системы сводится к следующему. Фирма снимает с эксплуатации существующие бизнес-приложения, и заменяет их единой монолитной системой, поступившей от одного поставщика. Все нужные компании приложения — обеспечивающие финансовые операции, ввод заказов, отношения с клиентами, управление цепочками поставок — будут поступать от фирмы SAP, Oracle, PeopleSoft или от другого поставщика. В компании будет одна гигантская база данных и одно приложение, которое призвано выполнять все задачи.

Если в компании функционирует единственная ERP-система, это значит, что все ее финансовые данные находятся в одном приложении и исходят из одного источника. Иначе говоря, возможность ошибок при выполнении операций консолидации исключается, а время, необходимое для закрытия периода, значительно сокращается.

Кроме того, перед фирмой, черпающей все данные из одного источника, могут открыться новые возможности для получения прибыли и сокращения издержек. Компании смогут составлять отчеты, в которых будут отражаться возможности для одновременного продвижения нескольких видов товаров. К тому же из оценок AMR следует, что если «монолитный» модуль управления заказами обойдется компании в 4,3 млн. долл., то за несколько модулей ей придется выложить 7,1 млн. долл.

Но несмотря на все эти преимущества, руководителям корпоративных информационных служб не просто взять новый курс на «демонтаж и замену». Многие из них все еще переживают последствия своих первых ERP-проектов, растянувшихся на долгие годы и потребовавших значительных вложений. К тому же остается открытым вопрос: а нет ли другого способа облегчить мучительный процесс интеграции и не стоит ли рассмотреть под этим углом Web-службы, развитие которых сдерживается различными ответственными за разработку стандартов организациями, часто преследующими разные цели? Web-службы позволили бы руководителям информационных служб, которые в свое время инвестировали немалые средства в лучшие на тот момент системы, объединить их, не выкладывая миллионы долларов за универсальное решение и не связывая будущее своей компании с одним поставщиком.

В сущности, универсальные системы и Web-службы — это два пути, ведущие к одной цели, и именно руководителям информационных служб придется выбирать, по какому из них пойдут их компании.

«Такого понятия, как правильный ответ, просто не существует, — заявляет Шутцберг. — Все зависит от конкретных условий. В поисках обоснования выбора того или иного пути приходится исходить из требований, диктуемых спецификой бизнеса».

Где-то мы все это слышали

Кстати, а не кажутся ли вам знакомыми аргументы Макдермотта? Не удивлюсь, если так. В конце концов, поставщики ERP-изделий сегодня поют все ту же песню, которая в свое время открыла для них двери корпоративных офисов. Это песня об одной системе, способной решать любую задачу (см. врезку «Блестящая идея или мираж?»). Увы, тем, кто в середине — конце 90-х годов пытался реализовывать свои ERP-проекты, слишком часто приходилось на собственном опыте убеждаться в том, что сладкоголосая песня — это одно, а реальность — совсем другое.

Реализовать всеобъемлющие системы было почти невозможно, и на то имелись свои причины. Во-первых, баз данных, которые были бы достаточно емкими для обслуживания целых предприятий, просто не существовало — по крайней мере настолько дешевых, чтобы большинство компаний могло их приобрести. И кроме того, подключиться к такой всеобъемлющей базе данных из удаленных офисов было практически невозможно. Это физическая проблема, утверждает Джон Паркинсон, главный технолог фирмы Cap Gemini Ernst & Young. Каналы связи не обладали достаточной пропускной способностью для обмена такими данными. И потому, заключает он, географически распределенным компаниям приходилось устанавливать региональные системы ERP. Первоначальные ERP-проекты стали жертвами не только незрелой или неподходящей технологии; их неуспех объясняется неудачно выбранным временем реализации. Главной движущей силой ERP-проектов 90-х годов была пресловутая «ошибка 2000 года». Компании бросились выполнять эти проекты с идеей «вылечить» старые системы до того, как наступление 2000 года превратит их в груду никому не нужного лома. И по мере того как роковая дата становилась все ближе, руководителям информационных служб приходилось сокращать объемы проектов с тем, чтобы успеть вовремя. При этом нарушался принцип унификации производственных процессов в рамках одной компании.

«Вместо того чтобы унифицировать процессы в различных подразделениях, менеджеры занялись внедрением новых систем: сегодня запускают систему во французском филиале, завтра — в английском, послезавтра — в североамериканском», — рассказывает Свонтон из AMR. И получалось, что каждая из этих систем была оптимизирована в соответствии с местными условиями, то есть они не могли взаимодействовать без интеграционного ПО, о котором в большинстве случаев никто и не помышлял. В итоге каждая такая система уже не являлась частью единой структуры. Так что сегодня, по данным исследования, которое фирма Hackett Group провела в 2003 году, среднестатистическая компания имеет две-три системы ERP. Причем у некоторых фирм таких систем гораздо больше, например, в специализирующейся на производстве изделий для офисов компании Esselte с годовым оборотом в 1,1 млрд. долл. их насчитывается 22. (В настоящее время Esselte ведет работу по переходу на единую систему.)

Но сегодня реализовать решение на базе единой системы гораздо проще, чем прежде. Стоимость хранения данных за последние пять лет значительно снизилась, и благодаря развитию Internet установление канала связи даже через океан уже не составляет большой проблемы. К тому же призрак «ошибки 2000 года» теперь не висит над нашими головами подобно дамоклову мечу. Прогресс отмечается и по другим направлениям. К примеру, поставщики ERP-систем выпускают средства управления цепочками поставок или жизненным циклом изделий (что было невозможно до конца 90-х годов); в то же время более совершенными стали другие модули.

Разумеется, внедрение новых технологий требует времени и денег. По прогнозам фирмы AMR, переход на единые системы обойдется компаниям в сумму от 7 до 12 млн. долл. в расчете на каждый миллиард оборота, а на реализацию таких проектов будет уходить от одного до трех лет. Тем не менее эксперты, аналитики, консультанты и руководители информационных служб сходятся в одном: наконец-то единые системы стали реальной альтернативой.

Кто что делает и почему

Никто не реализует ИТ-проекты из любви к искусству — во всяком случае в США. Для перехода на единую систему у компании должны быть весьма веские причины. Руководители информационных служб, у которых мы взяли интервью в процессе подготовки данной статьи, назвали три основных — финансовая отчетность, контроль над затратами и достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Лэни Спанд, директор информационной службы фирмы Esselte, готовит замену 18 из 22 эксплуатирующихся в компании ERP-систем одной. Спанд полагает, что по завершении этого проекта сотрудники Esselte смогут осуществлять закрытие периода, занимавшее ранее несколько недель, в течение нескольких дней.

Финансовая отчетность. Фирма Esselte состоит из трех подразделений и имеет филиалы в 120 странах. В ней установлены 22 системы ERP. До последнего времени считалось, что коммерческие подразделения должны проводить независимую политику, несмотря на тот факт, что они занимаются реализацией одних и тех же изделий, которые по большей части поступают с одних заводов. Поэтому сопоставлять информацию, получаемую от различных систем, было невозможно: для описания одних и тех же объектов в них используется различная терминология. «Мы не могли доверять такой информации, — поясняет директор информационной службы Лэни Спанд. — Дело не в том, что информация была ненадежной, а в том, что мы не знали, надежна она или нет».

Сегодня на закрытие периода в Esselte уходят недели. К тому же для того, чтобы привести к общему знаменателю все по-разному толкуемые термины, приходится привлекать целую армию дорогостоящих бухгалтеров, которые перелопачивают горы электронных таблиц. С целью положить конец этому разнобою Спанд занялся заменой 18 из 22 систем универсальной системой Microsoft Axapta (остальные четыре системы было решено объединить в единую систему SAP, которая будет эксплуатироваться в фирме Esselte в обозримом будущем). По словам Спанда, через четыре года, когда произойдет замена всех старых систем, транзакции будут фиксироваться в гроссбухе Esselte в реальном масштабе времени. В результате, утверждает он, для закрытия квартала потребуется всего несколько дней.

Общая стоимость владения. Компаниям, эксплуатирующим несколько систем ERP и имеющим несколько источников данных, приходится содержать не одну бригаду для обслуживания этих систем. Кроме того, для обеспечения функционирования локальных приложений тоже требуются группы специалистов по технической поддержке, система подготовки пользователей и — почти во всех случаях — дополнительное оборудование. Стремление избавиться от этих издержек было главной причиной, побудившей специализирующуюся на производстве плазменных телевизоров и жидкокристаллических мониторов для компьютеров фирму ViewSonic с годовым оборотом в 1 млрд. долл. заменить три ERP-системы одной.

По словам вице-президента ViewSonic Роберта Муна, за счет перехода на единую систему компания вывела из эксплуатации оборудования на общую сумму в 1 млн. долл. и снизила ежегодные платежи за обслуживание на 150 тыс. долл.

В 1997 году ViewSonic развернула в своих филиалах, расположенных в Азиатско-Тихоокеанском регионе, в Европе, на Среднем Востоке и в Африке, системы Oracle E-Business Suite. Причем, как рассказывает вице-президент фирмы по информационному обслуживанию Роберт Мун, каждая из этих систем использовала собственный источник данных и все они функционировали под управлением различных операционных систем. В процессе наладки этих систем было осуществлено свыше 500 индивидуальных корректировок. Иными словами, несмотря на то что все продукты были изготовлены корпорацией Oracle, они действовали как три совершенно не зависимые друг от друга системы.

«Все это создавало огромные проблемы», — вспоминает Мун. Одна из них (причем не последняя по значимости) состояла в том, что ViewSonic приходилось оплачивать три отдельных — и немалых — счета за обслуживание систем. В мае 2001 года компания приступила к замене старых систем новой универсальной выпускаемой корпорацией Oracle (сотрудничество с Oracle обходилось дешевле, так как Мун уже выплачивал взносы за лицензии, действие которых не ограничивается какими-либо сроками).

Мун утверждает, что по состоянию на сегодняшний день компания вывела из эксплуатации оборудования на общую сумму в 1 млн. долл. и снизила ежегодные платежи за обслуживание на 150 тыс. долл. Кроме того, сократился штат сотрудников, обслуживающих системы Oracle: если раньше в штате компании числилось 26 занятых полный рабочий день служащих, то теперь их осталось только девять. Все это было бы невозможно, утверждает Мун, без объединения нескольких систем в одну. Фирма ViewSonic стала лицом Oracle.

Преимущество в конкурентной борьбе. Компания Ensco International с годовым оборотом в 700 млн. долл. занимается добычей нефти на морском шельфе. Ей принадлежат 56 буровых вышек и офисов в разных районах мира. До 2003 года эта компания в каждом функциональном регионе эксплуатировала оптимальные для определенной цели отдельные системы, например для управления финансами или закупками. И на каждой буровой вышке имелись собственные базы данных по запасным частям и обслуживанию.

«Если какой-либо поставщик извещал нас о том, что в клапане определенного типа обнаружен некий дефект, — рассказывает Том Чапман, руководитель ИТ-подразделения компании Ensco, — нам приходилось связываться с каждой буровой по электронной почте и задавать вопрос: ?Скажите, вы работаете с такими клапанами? Работаете. А функционируют они нормально??» Конечно, соответствующая информация имелась и в электронном виде, но была она за семью печатями, ибо существовала лишь в системе соответствующей буровой, а на каждой буровой использовался свой формат данных.

Единая система фирмы Ensco на базе продуктов PeopleSoft была введена в эксплуатацию в первом квартале 2003 года. Ею охвачены все офисы и буровые установки, и теперь все инвентарные ведомости хранятся в одном месте. Если сотрудникам буровой у берегов Венесуэлы потребуется какое-то оборудование, служащие Ensco сначала проверяют, нет ли такого оборудования на складах других буровых, а затем при необходимости обращаются к поставщику. Единая система позволяет служащим фирмы Ensco получать наглядную картину всего спектра закупок и организовывать их с максимальной выгодой. Более того, администрация может получать отчеты по любому аспекту деятельности компании.

По словам Чапмана, особенно полезна возможность анализировать схемы обслуживания. Ведь всякая буровая — это миллионы собранных вместе аппаратных компонентов. «Если исходить из тех средств, которые клиенты перечисляют нам за каждый день работы, то мы не можем позволить себе слишком много аппаратных сбоев», — рассказывает Чапман. Подробно проанализировав все имеющееся оборудование, Ensco теперь может рассчитать сроки для проведения профилактического обслуживания, что позволяет снизить как время простоев, так и число отказов оборудования. Чапман полагает, что за счет подобных мероприятий его фирма получает преимущество в конкурентной борьбе.

А как же Web-службы?

Сторонники решений на базе единых систем — как руководители информационных служб, так и поставщики подобных решений — признают, что выигрыш в интеграции неотделим от соответствующих потерь в функциональности. Инвентаризационный модуль поставщика ERP-систем никак не может обладать всеми теми функциями, которыми наделен модуль поставщика инвентаризационного ПО. Правда, для Чапмана потеря была небольшой: он признает, что локальные приложения Ensco изначально не отличались высоким качеством. Но другим руководителям информационных служб нередко приходится работать в иных условиях. Они принимают во внимание такие факторы, как издержки, набор функциональных возможностей и способность взаимодействовать с деловыми партнерами. А это в свою очередь диктует необходимость либо интегрировать существующие системы с помощью инструментальных средств на базе языка XML либо ждать того момента, когда технологии Web-служб вступят в пору зрелости.

Директор информационной службы фирмы Holly Томми Гверцио выступает против перехода на всеобъемлющую систему: «Если бы мы заказали полнофункциональную систему, нам пришлось бы покупать в числе прочего модули управления финансами, закупками и биллингом, которые уже имеются. Возможность приобретения только тех средств, которые действительно нам нужны, не была предусмотрена».

Издержки. Многие компании вложили значительные средства в приобретение лучших программных средств и не хотят списывать их в архив. К примеру, в конце 80-х годов, когда крупные нефтяные компании еще только открывали для себя средства ERP, нефтеперерабатывающая компания Holly с годовым оборотом в 1 млрд. долл., ознакомившись с изделиями ведущих поставщиков, решила развернуть ERP-подобную систему для работы с финансами, которая получила название Trafx. За прошедшие годы система разрослась и сегодня включает в себя модули, регулирующие закупки сырой нефти, анализ объединенного спроса, расчеты по продукции и бухгалтерский учет по проекту. Более того, система имеет единое хранилище данных. И тем не менее Trafx не обеспечивает всех операций, необходимых для функционирования компании. Речь, в частности, идет об управлении активами и о генерировании отчетов масштаба предприятия. «Мы опробовали несколько ERP-решений и убедились, что они могут выполнять все требуемые функции, — рассказывает Томми Гверцио, руководитель информационной службы и вице-президент фирмы Holly по проблемам ИТ. — Но оказалось, что если бы мы заказали полнофункциональную систему, нам пришлось бы покупать в числе прочего модули управления финансами, закупками и биллингом, которые уже имеются. Возможность приобретения только тех средств, которые действительно нам нужны, не была предусмотрена».

Гверцио полагает, что заменять систему Trafx не имеет смысла. Во-первых, фирме пришлось бы заплатить значительную сумму, а во-вторых, вызвало бы внутреннее сопротивление персонала — сотрудники не хотят проходить через процедуру освоения новых технологий в ситуации, когда действующая система функционирует нормально. Гверцио пошел по другому пути. Он решил интегрировать в существующую систему лучшие решения, которые, по его словам, функционально богаче, нежели системы ERP. Для интеграции он использовал целый ряд методов от технологий типа «точка — точка» до языка XML. Такая стратегия позволила сохранить основные средства, вложенные в систему собственной разработки.

Гверцио утверждает, что метод точечной интеграции оказался в условиях компании Holly более эффективным по сравнению с XML. Во-первых, сотрудники недостаточно хорошо знакомы с этой более современной технологией, а во-вторых, тэги XML генерируют огромные объемы данных, что приводит к снижению общей производительности. В будущем, считает Гверцио, проблема будет решена средствами Web-служб.

Функциональные возможности. В некоторых компаниях считают, что единая ERP-система — слишком общее решение, не удовлетворяющее разнообразные и высокоспециализированные потребности того или иного бизнеса. К примеру, подразделение Rock-Tenn производит картонные коробки с сопровождающей маркировкой для таких изделий, как батареи и зубная паста. Этому предприятию требуется отслеживать целый ряд показателей: местоположение, уровень складских запасов, номер лота и срок хранения изделий, которые в конце концов заполнят маркировку, а также адреса клиентов и даты отгрузки завершенных поставок — все это на случай отзыва продукта. В другом подразделении производятся двухтонные картонные рулоны. Администраторам Rock-Tenn нужно иметь сведения о массе, ширине и габаритах каждого рулона в погонных и в квадратных футах. ERP-систем, предоставляющих такие возможности, не существует, утверждает руководитель информационной службы предприятия Шутцберг.

По его словам, «пытаться адаптировать систему ERP к бизнес-процессам Rock-Tenn просто глупо. И еще глупее — индивидуализировать ERP». Вместо этого компании пришлось найти лучшее ERP-подобное решение для каждого из шести ее коммерческих подразделений. Сейчас Шутцберг занят интеграцией систем всех подразделений. Проект рассчитан на два-три года и к настоящему времени завершен только наполовину.

Конечно, такое решение не панацея, признает Шутцберг, но лучшего пока нет. Кроме того, системы, эксплуатируемые всеми бизнес-подразделениями, исправно работают, а «списывать в архив функционирующие системы, польстившись на какую-то жар-птицу, — последнее дело».

Сегодня интеграция ПО в фирме Rock-Tenn осуществляется по большей части на уровне приложений, хотя имеется и несколько Web-служб на уровне межплатформенного ПО. Этой линии здесь будут придерживаться и в ближайшем будущем. «Идея интеграции на базе Web-служб мне нравится, — говорит Шутцберг, — но надо подождать, пока технология окончательно дозреет».

Сотрудничество. Третья причина, побуждающая компании делать ставку на Web-службы, а не на единственную всеобъемлющую систему, состоит в том, что Web-службы дадут им возможность устанавливать соединения с ПО деловых партнеров вне зависимости от того, какие ERP-системы установлены у этих партнеров. Так считают, в частности, администраторы фирмы British American Tobacco с годовым оборотом в 37 млрд. долл. «Приложения партнера функционируют по тем же правилам, что и ваши собственные, — поясняет директор информационной службы мексиканского подразделения компании Габор Маккос. — При организации совместной работы мне не приходится просить своего провайдера изменить архитектуру их приложений, и в мою архитектуру тоже не нужно вносить никаких изменений».

Функции единой ERP в компании British American Tobacco выполняют система SAP R3 и приложения для конкретных процессов. Когда-то для интеграции нужно было устанавливать соединения типа «точка — точка. А это, по словам Маккоса, означает, что при появлении каких-либо изменений — скажем, в приложениях поставщика или в его системе управления отношениями с клиентами — нужно было переделывать всю схему интеграции. Но для интеграционного уровня, основанного на возможностях языка XML, такой проблемы не существует.

Так что же выбрать

Правил, в соответствии с которыми компании могли бы формулировать свой подход к интеграции, не существует. Но есть определенные тенденции.

Компании с достаточно простыми бизнес-процессами, не отличающимися узкой специализацией, являются хорошими кандидатами для реализации проекта с единой системой. То же можно сказать и о фирмах, не относящих себя к лидерам в сфере ИТ: обслуживание лучших в своем роде отдельных систем требует от программистов более высокой квалификации, нежели развертывание единой ERP-системы.

С другой стороны, компаниям, руководство которых полагает, что либо лучшие прикладные программы, либо высокая квалификация программистов дают им преимущество в конкурентной борьбе, есть смысл взять на вооружение Web-службы (или дождаться появления таковых). Если фирма имеет в своем составе бизнес-подразделения, процессы которых трудно адаптировать для традиционных ERP-систем, такой фирме тоже стоит ориентироваться на Web-службы.

Впрочем, следует отметить, что вне зависимости от того, по какому пути пойдет компания, руководителю ее информационной службы, скорее всего, придется решать задачи и в том и в другом направлении. По мнению Эндрю Мейси, вице-президент по ИТ консалтинговой компании по технологиям компании Sapient, процесс интеграции приложений чем-то схож с уборкой платяного шкафа: это еще одна возможность решить, что стоит оставить, а от чего лучше избавиться. Наивно надеяться, что единая система ERP сможет удовлетворить все бизнес-потребности фирмы. Недаром почти все поставщики ERP-систем перекладывают задачу создания модулей для выполнения таких операций, как расчет налоговых платежей, на плечи не столь именитых поставщиков специализированного ПО. «Не важно, какую стратегию вы выбрали; в конечном итоге вам все равно придется решать несколько задач по интеграции», — утверждает Мейси.

Интеграция на базе Web-служб и развертывание единой ERP-системы — это проекты сопоставимых масштабов. Любой из них будет стоить компании миллионы долларов и займет не меньше года. Выбор стратегии будет определяться профилем работы компании. «У обоих решений есть и сильные, и слабые стороны, — заключает Мейси. — Поэтому сделать выбор непросто».

Ben Worthen. Extreme ERP Makeover. CIO Magazine. November 15, 2003

Единая система ERP или Web-службы

• используются типичные бизнес-процессы, охватывающие все подразделения;
• эксплуатируются старые системы, требующие замены;
• развернуто несколько систем ERP от одного изготовителя.

• есть подразделения с уникальными бизнес-процессами;
• существующие оптимальные системы обеспечивают конкурентные преимущества;
• намерены создать среду, в которую легко встраиваются новые приложения.

Внимание! Web-службы!

Вы готовы к решительным действиям или склоняетесь к тому, чтобы дождаться появления стандартов? В обоих случаях вы столкнетесь в одними и теми же затратами и рисками.

В настоящее время практически не встречаются интеграционные проекты, в которых задействованы Web-службы. Компании предпочитают работать с завоевавшим более широкое признание связующим ПО на базе языка XML, в частности, с такими изделиями, как MQSeries и ActiveWorks. Но практически все эксперты считают, что в перспективе Web-службы станут вполне приемлемым решением проблем интеграции. Более того, в некоторых компаниях Web-службы уже применяются для решения различных задач, правда, под защитой брандмауэров. Однако, как утверждает главный технолог американских подразделений фирмы Cap Gemini Ernst & Young Джон Паркинсон, пока что речь идет о небольших пилотных проектах. В ходе их реализации приходится решать различные проблемы, но все же они не идут ни в какое сравнение с трудностями, которые придется преодолевать в процессе интеграции основных приложений. «На Web-службы возлагают слишком большие надежды, — полагает он. — Компании недооценивают сложности, с которыми им придется столкнуться в ходе реализации этих служб».

Те, кто приступает к работе над интеграционными проектами на базе Web-служб уже сегодня, подвергаются еще большим рискам. По словам Паркинсона, эти компании начинают с прогноза относительно того, какой будет архитектура Web-служб через два-три года, а затем пытаются реализовать ее в своих системах. Но если их прогнозы не оправдаются, им, скорее всего, придется начинать с чистого листа, если не получится адаптировать свои разработки в соответствии с новыми стандартами.

Можно, конечно, ничего не предпринимать, пока не будут разработаны стандарты и не появятся примеры успешного их воплощения. В этом случае проект обойдется дешевле и пойдет по накатанной колее. Но принять такую стратегию — значит отложить на пару лет получение выгод от реализации новых решений. Паркинсон полагает, что ROI в обоих случаях будет почти одинаковым: упущенная быстрая прибыль в последнем случае (стратегия выжидания) компенсируется затратами в первом случае (стратегия решительных действий). По его мнению, при любой стратегии затраты, возможно, будут сопоставимы с расходами на реализацию универсальной системы ERP.