Способов классификации проектов много. Но далеко не все хороши с точки зрения управления предприятием
Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным основаниям [1,2].
- Класс. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
- Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
- Вид. По характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.
- Масштаб. По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты.
- Длительность. По продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и длительные проекты.
- Сложность. По степени сложности делятся на простые, сложные и очень сложные.
Указанная классификация кочует из публикации в публикацию, но при изложении знаний или опыта по управлению проектами никак не используется.
Одну из разновидностей полезной практической классификации как описательное определение «опорных» проектов можно обнаружить в [1, 3], а именно понятие «средний» и «сложный» проект.
«Средний» — это проект по разработке программы продолжительностью около года, с участием 7-10 человек и достаточно простой в исполнении. В других источниках приведены также качественные описания метрик, в соответствии с которыми можно позиционировать текущий проект относительно «среднего».
Понятие «сложного» проекта используется Российской ассоциацией управления проектов для оценки кандидатов для сертификации специалистов по управлению проектами по уровню В.
Наиболее полезна классификация проектов, приведенная в [4], для которой используются понятие «цвет» (масштаб проекта) и «твердость» (ответственность проекта). Полезность определяется наличием методологии по организации исполнения проектов для каждой проекции (цвет и твердость). К сожалению, область действия этой классификации ограничена только разработкой программных систем.
Инвестиции и операции
В практике управления проекты полезно делить на операционные и инвестиционные проекты, а инвестиционные в свою очередь — на инновационные и венчурные. Такая классификация позволяет точнее определить финансовый результат бизнеса, а также вклад в него проектов каждого типа, позиционировать ответственность и окружение проектов и, как следствие, построить более эффективную систему управления проектами.
В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности деятельность любого предприятия делится на три вида: операционная, инвестиционная и финансовая (см. врезку).
Как известно, проектно-ориентированное управление — это выполнение операционной деятельности в форме проектов. Такие проекты называются операционными. К типичным представителям таких предприятий относятся строительные, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным производством. В последнее время даже предприятия с массовым производством переходят на позаказное производство, управляя выполнением заказа как проектом.
Лучшей формой выполнения инвестиционной деятельности предприятия признана форма проектов.
Как правило, к инвестиционным относят не только проекты по созданию новых активов в виде оборудования, зданий и т. п., но и, что более актуально, на мой взгляд, проекты по созданию нематериальных активов, включающие совершенствование процессов управления, внедрение ИТ, создание брэндов, маркетинговые проекты по освоению сегмента рынка или вывода на рынок нового продукта и т. д.
Инвестиционные проекты, в свою очередь, можно разделить на те, что направлены на воспроизводство и развитие текущих направлений деятельности, приносящих операционный доход, и проекты по созданию новых направлений, которые будут приносить инвестиционный доход. Инвестиционные проекты первого типа называются инновационными, проекты второго типа — венчурными. Основные различия между проектами, которые необходимо учитывать в построении эффективной системы управления, сведены в таблице.
Проекты в управлении компанией
С достаточно высоким уровнем общности финансовую структуру любой компании можно представить как смешанный холдинг [5] (см. рис.). Операционная деятельность холдинга по различным направлениям бизнеса объединена в структуре «Операции». Эти направления могут быть представлены как вертикально интегрированными («Снабжение», «Производство», «Сбыт»), так и отдельными, не связанными видами деятельности. Они функционируют на основе активов компании («Здания», «Земля», «Оборудование», «Франшиза» и т. п.), которые для определения их эффективности объединены в структуру «Активы».
Управление реализацией инвестиционной деятельности объединено в структуре «Инвестиции», которая, в свою очередь, подразделяется на управление инновационными проектами («Инновации») и венчурными проектами («Венчурные проекты»). Управление всем холдингом объединено в структуры «Управление», «Капитал», «Казначейство» и «Сервис». Структура «Управление» занимается разработкой стратегии и контролем за ее реализацией, «Казначейство» управляет денежными средствами холдинга, «Капитал» обеспечивает подготовку и принятие инвестиционных решений, а также их финансирование, в структуре «Сервис» интегрированы централизованные службы, курирующие деятельность остальных подразделений холдинга.
После планирования в основных бюджетах холдинга операционной деятельности и отражения в них обязательств по текущей инвестиционной и финансовой деятельности становится известен свободный денежный поток. Именно его собственники бизнеса могут направить на дивиденды и инвестиции.
«Капитал» на основе стратегии из «Управления» и предложений по инновационным проектам из «Операций» планирует новые инновационные и венчурные проекты, решает вопросы их финансирования. В результате «Капитал» выступает в роли заказчика по отношению к «Инвестициям».
В ходе исполнения бюджетов «Казначейство» обеспечивает текущее финансирование инвестиционных проектов в пределах лимитов и за счет средств, определенных «Капиталом». «Инновации» и «Венчурные проекты» осуществляют исполнение бюджетов соответствующих проектов. «Инвестиции» выполняют функции проектного офиса для функционирования «Инноваций» и «Венчурных проектов».
При подведении итогов работы инновационные бюджеты консолидируются в основные бюджеты соответствующих бизнесов из «Операций» (что позволяет оценить их эффективность, стоимость и т. п.), затем рассчитываются основные бюджеты холдинга путем консолидации основных бюджетов составляющих бизнесов, бюджетов венчурных проектов и бюджетов остальных структурных единиц.
Таким образом получаются основные бюджеты холдинга, в которых инвестиционная деятельность структурирована по инновационным проектам в разрезах деятельности предприятия и по венчурным проектам.
Литература
- Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Консалтинговое агентство "КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. 265 с.
- Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами/Справочное руководство. М.: Высшая школа, 2001. 875 с., ил.
- Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. СПб.: Символ-Плюс, 2001. 304 с., ил.
- Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения. Лори, 2002
- Бернштам Е. Новые аспекты управления смешанным холдингом //Управление компанией, 2003, № 7, с. 46-49.
Михаил Коркишко — директор проектов и программ компании Iteam, korkishko@iteam.ru
Виды деятельности предприятия
Основная деятельность компании является главным источником прибыли и, соответственно, основным источником дохода.
Расширение деятельности компании и модернизация производственных мощностей приводит к генерации денежных потоков от инвестиционной деятельности.
Финансовая деятельность компании призвана обеспечить денежные средства компании для основной и инвестиционной деятельности.