Интерес компаний к ERP, CRM, BI и прочим решениям стремительно растет. Радуясь в целом подобному оживлению, приходится констатировать: доля квалифицированных заказчиков снизилась.

Представитель одной компании, выслушав рассказ о прелестях предлагаемой ERP-системы, задал вопрос: «Скажите, а можно ли управлять вашей системой с помощью джойстика?»

Мода, а не реклама является, думаю, той движущей силой, которая заставляет большинство людей делать покупки. Страшно подумать, сколько всего я купил за свою жизнь, повинуясь ее велению.

К счастью или нет, но законами моды движимы не только индивидуальные покупатели, но и предприятия. Одни из самых ярких тенденций последнего времени в корпоративной моде связаны с автоматизацией в сегменте предприятий малого и среднего бизнеса. Интерес компаний к ERP, CRM, BI и прочим решениям стремительно растет. Автоматизироваться хотят все, начиная от крупнейших заводов и заканчивая владельцами коммерческих палаток. При этом если еще недавно подобные запросы поступали от предприятий, которые осознанно пришли к необходимости внедрения современной информационной системы, то сейчас — во многом благодаря агрессивному маркетингу поставщиков — ими не интересуется только ленивый.

Символ или фактор?

Радуясь в целом подобному оживлению, приходится констатировать: доля квалифицированных заказчиков снизилась. Директора некоторых компаний покупают системы не из-за ожидаемого повышения эффективности работы, а по иным причинам. Порой клиенты соглашаются заключить контракт на внедрение, только услышав за-

верения в том, что продаваемая ему система относится к классу ERP II. (Ну никак таких не устраивает «просто» ERP: «Сейчас у всех ERP, а ERP II будет только у меня».)

Сегодня для многих руководителей ERP-система является одним из символов, но не факторов успеха.

Одновременно с падением уровня квалифицированности заказчиков уменьшается и профессионализм тех, кто занимается внедрением систем. Объяснение этому простое: количество новых компаний, вышедших на этот рынок, за последний год резко увеличилось. Конкурентная борьба обострилась до крайности, и для победы в конкурсах и тендерах применяются самые разные методы, в том числе и демпинг. Молодая компания выигрывает тендер, вдвое снизив стоимость своего предложения, начинает проект внедрения и спустя пару месяцев обнаруживает, что выделенные на проект деньги, как следствие «очень выгодного» предложения, закончились. Результат — «замороженный» проект, а то и судебное разбирательство. Следует признать: количество успешных проектов внедрения систем быстро сокращается.

Распространенные ошибки

Отметим «популярные» ошибки, допускаемые предприятиями в процессе выбора корпоративных информационных систем и их поставщиков.

Отсутствие четкой цели и конкретных задач. Уровень управления и автоматизации управления на многих предприятиях не тянет даже на троечку. Скажем, директор по экономике одного крупного подмосковного завода жаловался, что из-за отсутствия единой базы финансово-хозяйственных операций по всем цехам, занимающимся выпуском разных видов продукции, у него нет возможности оперативно оценить уровень дебиторской и кредиторской задолженности по предприятию в целом. Ситуация в коммерческом отделе оказалась не лучше: процесс ведения переговоров и отслеживания эффективности работы менеджеров также совершенно не автоматизирован, что, безусловно, сказывается на объемах продаж. Главный бухгалтер «стонал», работая в доморощенной программе, написанной пять лет назад. За время, необходимое для получения квартального отчета о прибылях и убытках, можно успеть сбегать домой, помочь сыну сделать домашнее задание и пообедать...

Безусловно, перед новой интегрированной информационной системой можно поставить большое количество разнообразных задач. Поэтому прежде, чем приступать к проекту внедрения, определите его цель и задачи.

Непонимание того, что автоматизировать и оптимизировать — это разные термины. Предприятие может работать и приносить прибыль, даже если организация бизнес-процессов неидеальна, особенно если предприятие это — монополист (скажем, сырьевой). Типичный пример — наличие лишних звеньев в цепочке бизнес-процесса. В России очень много предприятий, организационная структура которых неоптимальна. Если же предприятие не является монополистом, то неоптимизированные бизнес-процессы могут сыграть существенную, а то и роковую роль в его конкурентоспособности.

Распространенное заблуждение состоит в том, что успешный ERP-проект оптимизирует бизнес-процессы. Вовсе нет. В идеале внедрение ERP-системы надо рассматривать как один из этапов по повышению эффективности бизнеса. Оптимизируйте бизнес-процессы предприятия, его организационную структуру, разработайте ключевые показатели деятельности, карту сбалансированных показателей деятельности. А потом приступайте к автоматизации.

«Скупой платит дважды». Не стоит воспринимать данную пословицу как руководство к действию. Вовсе не обязательно, что ваш выбор — это самая дорогая система из имеющихся на рынке. Но и не самая дешевая. Ставить стоимость во главу угла неправильно: при этом упускаются из виду другие важнейшие факторы. Предприятия, годовой ИТ-бюджет которых ограничен 10 тыс. долл., еще можно понять. Но когда директор крупнейшей торговой компании говорит: «Да зачем мне тратить 150 тыс. долл. на вашу систему, когда у меня десять программистов с зарплатой 600 долл. справляются со всеми задачами», хочется взяться за расчеты. Поддержка бухгалтерской программы, которую эти программисты превратили в некое подобие ERP, «съедает» 72 тыс. долл. в год только в виде заработной платы. При этом не учитываются косвенные убытки, которые компания несет из-за того, что производительность программы крайне низка, а ее увеличение требует полного изменения архитектуры; количество заявок на доработки программы не уменьшается, так как их слишком много, одни изменения законодательства чего стоят; функциональное расширение программы невозможно по причине заложенной в ней устаревшей архитектуры. И так далее и тому подобное.

Задайте себе вопрос: что обойдется дешевле? Для того чтобы выбрать между тем, что есть, и тем, что предлагают, недостаточно просто сравнить примерную стоимость внедрения со стоимостью поддержки имеющейся системы. Подойдите к этому сопоставлению максимально глубоко. Это поможет сделать правильный выбор.

Требовать невозможного. Многие клиенты имеют неверное представление о функциональности ERP-системы. Скажем, иногда просят автоматизировать с помощью нее документооборот и бюджетирование. Приходится объяснять, что и то и другое невозможно. Дескать, есть специальные классы систем, которые очень хорошо подходят для этих целей. Иногда клиенты, обидевшись, отвечают: «Не умеете, так и скажите».

Действовать в одиночку. Благие намерения ИТ-директоров могут не совпадать с точкой зрения топ-менеджеров компании. Иногда расхождение во взглядах может носить кардинальный характер. ИТ-директора, свободные от мук финансового характера, стремятся к реализации проектов, опираясь на некую стратегию. Генеральному директору (особенно если он является владельцем компании) очень важна прозрачность механизмов повышения прибыльности. Стремление получить финансовую отдачу от внедрения как можно скорее — чуть ли не на второй месяц проекта — выходит на первый план. Чрезвычайно важно найти компромисс и сформировать целостное видение задач и целей всеми руководителями компании до начала проекта.

А нужно ли?

Понимание того, что и как не надо делать, является необходимым условием для успеха. Необходимым, но не достаточным. Достаточное условие — знание того, что делать надо.

Итак, прежде чем приступать к внедрению ERP-системы, необходимо сформулировать цель внедрения. Цель эта зависит от достигнутого уровня информатизации компании. Каждый из критически важных для ее деятельности процессов (учет, контроль, планирование, анализ и т. д.) может быть автоматизирован.

В настоящее время в российских компаниях зачастую даже самый простой из этих процессов — учет — не автоматизирован полностью. Директор одной торговой фирмы признавался, что, по его собственным оценкам, компания ежегодно теряет около 20% клиентов, поскольку не имеет системы автоматизации отдела продаж и маркетинга. Между тем товарно-материальный и бухгалтерский учет в ней поставлен и автоматизирован очень хорошо.

В идеале все вопросы, связанные с информатизацией компании, отражаются в ИТ-стратегии, разработанной директором информационной службы. Но в любом случае, независимо от наличия ИТ-стратегии, выбор и внедрение системы состоит из определенного ряда шагов.

Шаг 0. Определение модели выбора системы. Существует два основных подхода: система выбирается исходя из выделенного бюджета либо бюджет выделяется исходя из стоимости проекта внедрения выбранной на основании проведенного тендера системы. Ситуация, когда руководство готово выделить необходимые средства для внедрения выбранной системы, является оптимальной: безусловно, цена не должна превалировать над качеством. Впрочем, бюджет практически всегда ограничен.

Дополнительные сложности создают спонсоры проекта. Бюджет может выделяться как из оборота компании, так и из кармана собственника. Вопрос, чьи тратятся деньги, очень важен. В первом случае спонсором проекта выступает генеральный или финансовый директор, который выделяет деньги компании. Можно предположить, что наемный управленец способен более объективно и рассудительно принимать решения как на этапе выбора системы, так и на этапе внедрения. Когда же владелец компании тратит собственные средства, выражение «каждая копейка на счету» может стать фабулой проекта и привести к его неудачному завершению.

В любом случае, приступая к работе по руководству выбором и внедрением системы, необходимо четко представлять модель выбора, с тем чтобы минимизировать потери времени в дальнейшем.

Шаг 1. Назначение руководителя проекта внедрения информационной системы. Консультанты нередко жалуются, что проект идет слишком медленно, поскольку руководитель проекта внедрения со стороны заказчика отсутствует или наделен недостаточными полномочиями. Бывает также, что функции руководителя проекта берет на себя один из топ-менеджеров. Во всех этих случаях с большой вероятностью проект не будет идти настолько оперативно и успешно, насколько хотелось бы.

Какими правами и обязанностями должен обладать руководитель проекта внедрения? Специалистом в какой области он должен быть? Вот три требования к руководителю проекта, которые мне кажутся самыми важными.

  • Курирование проекта по внедрению информационной системы должно быть его основной работой.
  • Руководитель проекта должен быть профессионалом в деле построения ИТ-инфраструктуры. Почему именно ИТ-профессионал, а не финансовый или генеральный директор и т. д.? "Кесарю кесарево". Как и финансовый или стратегический менеджмент, менеджмент информационных технологий - это огромный пласт специальных знаний и опыта, который в ходе проекта внедрения приобретает критическое значение. Этот пласт включает в себя не только знание того, какой сервер лучше выбрать для данной системы и какие мониторы нужны, чтобы не уставали глаза. Предприятие - это еще и стремительно мчащиеся в разные стороны потоки информации, которыми необходимо управлять. Управлять умело и эффективно. Руководитель проекта должен уметь найти компромисс между теми бизнес-процессами, которые есть в компании, и теми, которые заложены в системе, и при этом учесть все имеющиеся технологические нюансы и ограничения. Кроме того, он должен уметь находить общий язык с профессиональными консультантами.
  • Руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями и знаниями. Так, одной из самых распространенных причин, вызывающих приостановку, а то и полное замораживание проекта, является превышение бюджета, выделенного на проект. Очень важно, чтобы у руководителя проекта были рычаги для управления бюджетом. Безусловно, когда речь идет о существенном превышении бюджета, не обойтись без вмешательства финансового или генерального директора. Но если обращаться к ним при каждом таком случае, то проект действительно может затянуться.

Если руководитель проекта не обладает необходимыми знаниями относительно происходящего в компании, это может привести к самым курьезным ситуациям. Представьте, например, что между ИТ-директором завода и внедренческой компанией практически достигнута договоренность об условиях реализации проекта внедрения; однако при попытке подписать договор оказывается, что завод еще месяц назад купил некий холдинг, а потому проект откладывается, если не отменяется: у руководства холдинга совершенно другие планы. Этот ИТ-директор просто не знал, что происходит в компании; руководство не считало нужным держать его в курсе дел. В итоге — уйма потраченного времени при нулевом результате.

Шаг 2. Четкая формулировка цели внедрения информационной системы. Необходимо понять, какие бизнес-процессы компании являются критически важными, и сфокусироваться на них. Лишь малое количество компаний может похвастаться умением автоматизировать все свои бизнес-процессы одновременно. Также практически невозможно найти предприятие, готовое к одновременному внедрению системы на всех участках, так как слишком много ключевых сотрудников будут оторваны от текущей работы, что не может не сказаться на операционных результатах. Поэтому, если критически важной бизнес-целью является улучшение работы департаментов продаж и маркетинга, то следует начать с внедрения CRM-модуля. При этом автоматизировать соответствующие бизнес-процессы надо полностью.

Шаг 3. Определение задач внедрения. Сформулируйте конкретные задачи, которые вы ставите перед проектом. Увеличение объема продаж может быть целью, но не задачей, являясь слишком размытым понятием. В данном контексте задачей может стать региональная экспансия, увеличение отдачи от маркетинговых мероприятий и пр. Для этого могут быть задействованы любые желаемые положительные изменения в деятельности компании, выраженные в цифрах. Если не определены задачи внедрения, то невозможно определить и факторы успеха проекта. В таком случае даже при достижении определенных положительных результатов у высшего руководства компании всегда остается шанс сказать, что ожидания не оправдались.

Шаг 4. Проведение экспресс-анализа деятельности компании. В результате экспресс-анализа (выполненного, возможно, при помощи независимых консультантов) должны появиться следующие документы: высокоуровневое описание бизнес-процессов компании; ее организационная структура; цели и задачи проекта внедрения (шаг 2 и шаг 3), а также, возможно, перечень систем, которые удовлетворяют этим задачам и целям. Экспресс-анализ позволяет за небольшие деньги получить ответ о приблизительных сроках и стоимости выполнения проекта.

Шаг 5. Определение бюджета проекта. Давать рекомендации здесь очень тяжело. Есть, безусловно, мировая практика, которая говорит: компания должна тратить на ИТ около 5% своего оборота. Впрочем, оборот обороту рознь, да и финансовая ситуация в компании может меняться. Если общая стоимость проекта внедрения комплексной информационной системы кажется вам «неподъемной», все равно лучше остановиться на интегрированном решении и внедрять его по частям.

Радует, что в последнее время решение о внедрении информационной системы все чаще носит инвестиционный характер. Многие руководители уже не устанавливают прямой связи между наличием свободных оборотных средств и стоимостью внедрения системы, понимая, что при правильном подходе в перспективе эти инвестиции создадут неоспоримое и очень существенное рыночное преимущество компании.

Шаг 6. Выбор информационной системы. Критериев выбора существует множество, и они зависят от специфики предприятия. Полезно разработать два документа; один с функциональными и технологическими требованиями к системе, а другой — с требованиями к ее поставщику. Очень важно сравнивать системы одного класса. Между тем порой приходится сталкиваться с ситуациями, когда в тендере представлены самые разные системы — начиная от простеньких бухгалтерских программ и заканчивая гигантами. Уверен, если на момент объявления тендера четко разработаны функциональные и технологические требования к системе, определен бюджет проекта, а также проведена предварительная исследовательская работа по изучению рынка, то состав участников тендера оказывается ограничен системами из одной ценовой и функциональной категории. В противном случае результаты тендера могут быть глубоко некорректными.

Кроме того, как уже говорилось, важно не требовать от информационной системы того, что она не должна уметь делать. К примеру, в рамках холдинга, состоящего из пятнадцати компаний, невозможно автоматизировать процессы бюджетирования, финансового анализа, консолидации финансовой отчетности, а заодно документооборот с помощью предлагаемой системы среднего класса. Совсем немногие ERP-системы позволяют осуществлять полноценное бюджетирование, финансовый анализ и консолидацию, но стоят эти системы дороже, чем приобретенная холдингом ERP-система для среднего рынка и специализированная BPM-система.

Стоит иметь в виду, что ERP-системы делятся в том числе на параметрические системы и системы со встроенной средой разработки. Первый класс, как правило, закрепляет в себе так называемые «лучшие практики» управления. Второй класс систем дает возможность в ходе проекта внедрения двигать бизнес-процессы компании и системы навстречу друг другу. Как говорится, «не все йогурты одинаково полезны».

Шаг 7. Выбор поставщика информационной системы. Повторюсь, пословица «Скупой платит дважды» в данном случае как нельзя актуальна. Увы, демпинг, а то и более грязные технологии в последнее время являются одними из наиболее популярных методов тендерной борьбы. Не делайте цену решающим фактором выбора поставщика.

Важно узнать об отраслевом опыте консультантов. В любой отрасли нельзя найти двух одинаковых предприятий, однако общее знание отраслевой специфики, конечно же, играет существенную роль.

Целесообразно попросить представителей предварительно выбранной компании представить резюме тех специалистов, которые будут внедрять систему именно у вас. Консалтинговая компания может иметь очень хорошую репутацию, отраслевую экспертизу, но в связи с большим числом проектов все лучшие специалисты окажутся заняты, а к вам приедут внедрять систему студенты четвертого курса.

Еще один немаловажный нюанс — методология внедрения. Внедрение корпоративной информационной системы — нечто большее, чем запуск Setup.Exe и написание кода. Не поленитесь ознакомиться с методологией внедрения. Принято считать, что у многих компаний и для большинства систем она одинакова. Это не так. От того, насколько подробно в ней прописан каждый шаг проекта, управление проектными рисками, ожиданиями клиента, насколько логична этапность выполнения проекта, зависит очень многое. Попросите предполагаемого поставщика о презентации его методологии внедрения. Очень важно, чтобы в компании не просто существовала толстая книга с красивыми словами под названием «Методология внедрения КИС», а еще чтобы эта методология была изучена всеми работающими на проектах консультантами и активно использовалась. Это тесно связано с контролем качества выполнения проекта. Поинтересуйтесь наличием сертификата ISO, подтверждающего уровень оказываемых услуг.

Шаг 8. Составьте тщательно продуманный договор. Встречаются договоры на внедрение системы, которые умещаются буквально на одной странице. В этом случае вероятность «прищучить» некомпетентного исполнителя будет невелика.

А что в конце туннеля?

Анализ статистики внедрений с точки зрения их общего количества позволяет утверждать: интерес к информационным системам есть. Это говорит о наличии перспективы дальнейшего их продвижения в «народные массы». Но необходимо помнить: волшебных программ — как и волшебных палочек — не существует. Для того чтобы получить реальный эффект от внедрения и добиться максимального возврата инвестиций, надо четко осознавать, что информационная система — это всего лишь инструмент. Выбор и внедрение корпоративной системы — критически важные мероприятия в жизни компании. Поэтому, если вы решили внедрить новую систему, очень важно соблюсти «очередность» шагов. И начните с самого важного шага — найдите хорошего CIO.

Яков Гродзенский — автор ряда проектов в области электронной коммерции. На протяжении последних лет работал в сфере продаж и маркетинга корпоративных информационных систем для среднего бизнеса. С автором можно связаться по электронной почте grodz@mail.ru

Интересное предложение

...Шел второй час телефонного разговора с клиентом, которому я объяснял, что не существует универсальных ERP-систем, что каждую приобретенную систему необходимо как минимум настраивать под требования компании. Скорее всего, нужно будет произвести некоторые доработки. Наконец клиент задал многообещающий вопрос: «Сколько это стоит?» Я попытался объяснить ему, что сейчас нельзя назвать цену, так как надо провести анализ, изучить бизнес-процессы, понять объем требуемых доработок, поскольку универсальных систем не существует и т. д. Начался новый виток диалога, который мог затянуться надолго. Но вдруг клиент, очень желавший сразу договориться о цене, выступил с интересной идеей: «А сколько максимально надо написать килобайтов кода, чтобы у нас были оптимальные бизнес-процессы? Давайте ваше предложение, я оплачу». Я пообещал своему собеседнику перезвонить, как только подготовлю предложение, и повесил трубку, недоумевая. Действительно, представьте себе прайс-лист консалтинговой компании, представляющий собой следующую шкалу: 20 Кбайт кода — неплохие бизнес-процессы, 40 Кбайт — хорошие бизнес-процессы, 80 Кбайт — великолепные, 100 Кбайт — оптимальные, а ниже приведена стоимость килобайта.