Производственное планирование: подходы, решения, опыт

На производственных предприятиях, как столичных, так и региональных, идет серьезная работа по формированию системы производственного планирования. У каждого из этих предприятий свои подходы, условия и типы производства, тем не менее, опыт их во много

Идти в авангарде всегда трудно. На этом пути можно набить много шишек. Опыт построения систем производственного планирования на девяти предприятиях может оказаться полезным.

При изучении опыта девяти производственных предприятий, как столичных, так и региональных, выяснилось, что там идет серьезная работа по формированию системы производственного планирования. Конечно, у каждого из этих предприятий свои подходы, условия и типы производства, тем не менее опыт их во многом схож.

О том, что было, и как все начиналось

Конкуренция и необходимость повышения эффективности деятельности предприятия стали основными факторами, побудившими серьезно заняться производственным планированием. — Владимир Ермошин

Предприятия, опыт которых изучался, можно условно разделить на три группы: те, что имеют долгую историю; созданные с нуля в перестроечное время; открытые на базе ранее существовавших предприятий и наследующие их опыт.

На ОАО «Саратовские обои» плановый отдел работал с советского времени, и применяемые методики в своей основе остались прежними. Специалистов-плановиков на фабрике немного: начальник отдела, который непосредственно занимается производственным планированием, и специалисты по нормированию труда, рассчитывающие наряды бригадам. Правда, если раньше объемы производства устанавливалась в рамках планового хозяйства страны, то теперь их диктует отдел сбыта.

В середине 80-х годов фабрика была крупнейшей не только в России, но и в Европе, работала в три смены с полной загрузкой производственных мощностей. После перестройки на нашем рынке появились недорогие импортные обои, и началась конкуренция. Фабрика оказалась один на один со старым оборудованием и ассортиментом, начался спад производства. Финансовый директор ОАО «Саратовские обои» Владимир Ермошин отметил, что именно «конкуренция и необходимость повышения эффективности деятельности предприятия стали основными факторами, побудившими серьезно заняться производственным планированием». Кроме того, спрос на продукцию фабрики подвержен сезонным колебаниям. Методика, применяемая теперь на фабрике, наиболее близка к MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование ресурсов производства).

На химическом заводе «Луч» планово-экономический отдел также был сохранен с советских времен, и структура экономических служб осталась прежней. «Методики советских времен неплохие, отказываться от них не надо», — считает начальник планово-экономического отдела завода Надежда Петрова. Конечно, изменилась система ценообразования, но как раньше, так и сейчас ценами на «Луче» занимается планово-экономический отдел.

Основной причиной автоматизации процессов производственного планирования и построения единой информационной системы на заводе стало ужесточение конкуренции на рынке. Еще одна причина — отказ от ручного труда.

Первоочередной задачей автоматизации на «Луче» стал расчет фактической себестоимости выпускаемой продукции (на предприятии применяется нормативный учет списания сырья и материалов в производство). Для решения этой задачи задействованы технологи, разрабатывающие нормы на продукцию, и плановый отдел, на основании этих норм рассчитывающий плановую себестоимость.

На заводе cоставляются годовые планы производства по всем видам ассортимента в рублях с разбивкой по месяцам. Эти планы согласовываются с отделом сбыта (его заявки являются определяющими для составления планов производства). Поскольку сбыт продукции носит сезонный характер и к началу учебного года пользуется повышенным спросом, для более ритмичной работы завода плановики стараются сделать нагрузку на производственные мощности более равномерной, создавая товарные запасы к началу сезона. Планирование выпуска продукции производится по месяцам в разрезе видов ассортимента. Планирование материальных затрат на выпуск продукции также идет ежемесячно, плановая себестоимость рассчитывается на основании норм. Возможен анализ выполнения плана за любой период времени (день, неделя, месяц, год), а также анализ динамики роста выпуска продукции на предприятии.

C самого начала создания компания поставила перед собой высокие стандарты качества работы всех подразделений. Было решено использовать самые современные высокотехнологичные решения в бизнесе. — Станислав Мукамаев

Компания СТАММ не имеет советского прошлого. Предприятие было создано во время перестроечных реформ с нуля. Изначально были сформированы современные бизнес-процессы, системы производственного планирования, закуплено немецкое высокотехнологичное оборудование, внедрена строгая система проверки качества на всех этапах производственного процесса. Как отметил директор предприятия СТАММ Станислав Мукамаев, «с самого начала создания компания поставила перед собой высокие стандарты качества работы всех подразделений. Было решено использовать самые современные высокотехнологичные решения в бизнесе».

Производственная структура построена таким образом, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие на всех этапах производственного процесса. Планово-диспетчерский отдел был организован в июне 2000 года, он производит ежедневное формирование нарядов для производственных подразделений.

До недавнего времени компания осуществляла ежемесячное планирование и использовала некоторые методики советских экономистов. Но, по словам Мукамаева, «возникал ряд проблем, в частности происходило перенасыщение склада, поэтому система планирования была полностью пересмотрена». В числе основных причин, побудивших заняться совершенствованием системы производственного планирования, — рост производственных мощностей и значительное увеличение объема изготавливаемой продукции. Внешним фактором стало недовольство клиентов сроками отгрузки товара.

Предприятие «ЛВС Электроникс» также не имеет советского прошлого. Оно создано с нуля в 2000 году объединенными усилиями тайваньской компании LiteOn Automotive и российской «НПО Итэлма» с целью выпуска продукции для АвтоВАЗ. В дальнейшем ассортимент продукции расширялся, увеличивалось и число клиентов.

Методики советских времен неплохие, отказываться от них не надо. — Надежда Петрова

Система планирования изначально представляла собой набор таблиц в Excel. Для единственного продукта, состоящего из четырех десятков наименований компонентов, это было приемлемо, дешево и вполне эффективно. Однако, как отметил финансовый директор «ЛВС Электроник» Константин Молчанов, «при увеличении номенклатуры изделий и числа клиентов продолжать планирование в Excel можно было бы, только увеличивая численность персонала, участвующего в планировании, пропорционально количеству производимых изделий».

Интересно, что планового отдела на предприятии нет и поныне. Его функции делегированы различным отделам. За планирование продаж отвечает отдел продаж и маркетинга, это наименее сложный участок планирования, так как в основной массе производство позаказное. На следующем этапе в процесс планирования вовлекается производственный отдел, который соотносит потребности и производственные мощности и сообщает о возможности выпуска продукции к требуемому сроку. При утверждении производственного плана к процессу планирования подключаются отдел закупок и логистики, а также финансовый отдел. Методика, применяемая на предприятии, наиболее близка к MRP II.

Серьезно заняться производственным планированием вынудили увеличение количества клиентов и поставщиков, видов производимой продукции, усложнение продукции. «Чем менее автоматизирован процесс, тем меньше объем обрабатываемой информации и больше людей требуется для ее обработки. Привлечение дополнительного персонала приводит к росту постоянных затрат, в то время как покупка ПО по сути, разовые издержки», — cчитает Молчанов.

На ОАО «Электромеханика» в советское время работала новочеркасская система непрерывного производственного планирования — картотека пропорциональности, основанная на сутко-комплекте. Она включала в себя формирование плана производства (подетально) для механических цехов, а также межцеховой учет движения деталей. С наступлением рынка экономический отдел на заводе был преобразован в отдел стратегического планирования. Функции производственного планирования сейчас выполняет планово-диспетчерский отдел. На предприятии функционирует система MFG/PRO, основанная на стандарте MRP II. «Принципиальной разницы методик нынешних и советских времен я не вижу», — cчитает управляющая по информационному обеспечению ОАО «Элекромеханика» Лариса Петрова. — Просто технические возможности позволяют организовать планирование и учет, вплоть до внутрицехового (пооперационного) в режиме реального времени». Внедрение системы осуществила компания BMS.

Основным фактором, повлиявшим на построение современной системы производственного планирования, стала острая потребность в точном учете затрат, оценке объемов незавершенного производства на любой момент времени. Особую важность приобрели пооперационный учет и диспетчеризация, расчет потребности материалов, комплектующих с учетом незавершенного производства.

ОАО «Компрессорный комплекс» — предприятие сравнительно молодое в октябре 2003 года ему исполнилось 13 лет. Задачами производственного планирования производства и закупок здесь занимается планово-диспетчерский отдел, а экономический отдел выполняет задачи экономического планирования. Основные причины пристального внимания к производственному планированию на предприятии — сократить сроки выполнения заказов клиентов, получить надежные, реальные планы и связать воедино производство, снабжение и экономику.

Методика планирования и управления производством и закупками разрабатывалась совместно со специалистами компании FrontStep в ходе внедрения ERP-системы SyteLine, построенной на базе стандартов MRP II и APS (Advanced Planning and Scheduling — синхронное планирование и оптимизация). Как отмечает заместитель производственного директора по планированию «Компрессорного комплекса» Елена Сурмач, «методика подходит именно к нашему типу производства: разработка на заказ».

Сущность методики следующая: после разработки состава изделия (так называемого «объема изделия» — спецификации, расцеховки и нормирования материалов) в PDM-модуле системы формируется состав изделия с ориентировочным маршрутом. На основании этого состава методом расчета MRP планируются закупки по заказу клиента. Как только технологи разработают пооперационный техпроцесс по какой-либо завершенной «ветке» изделия, для этой «ветки» строится связанная структура изделия, таким образом сразу же (минуя этап MRP-расчета) формируется связанная структура производственных заданий. Планирование этих производственных заданий осуществляется по алгоритмам CRP (Capacity Requirement Planning — планирование производственных ресурсов), APS, а также вручную.

«Северсталь-Эмаль» унаследовала старый метод планирования, присущий производственно-ориентированным структурам, базирующийся на принципах календарного планирования. В основе этой системы лежал месячный план продаж без привязки отдельных заказов клиентов к конкретным датам. Существовавшая система выполнения заказов не устраивала клиентов, в то же время отсутствие оперативной и достоверной управленческой информации не позволяло менеджменту компании эффективно реагировать на запросы покупателей.

Генеральный директор «Северсталь-Эмаль» Олег Урнев назвал причины, побудившие руководство предприятия заняться совершенствованием системы производственного планирования. В их числе — необходимость повышения гибкости предприятия; сильная зависимость процессов продаж от планов производства; неоптимальные бизнес-процессы складской логистики; недостаточная прозрачность производственных процессов; плохо организованная взаимосвязь бизнес-процессов продаж, производства и закупок; необходимость в планировании реальной потребности сырья, материалов и производственных ресурсов; необходимость оптимизации загрузки производственных мощностей; отсутствие оперативных данных по остаткам сырья и материалов в разрезе полуфабрикатов; недостаточно детальный учет готовой продукции и полуфабрикатов (учет велся по группам продукции).

В компании «Альбатрос» необходимость внедрить на предприятии систему производственного планирования возникла на этапе перехода от опытного производства к серийному, так как при этом, как отметил главный инженер компании Андрей Костюков, узким местом стало управление производственными запасами.

На ОАО «Завод электроники и механики» с 1982 года применялась новочеркасская система комплектного планирования. В середине 90-х годов, когда мощности были недозагруженными и, следовательно, была возможность перестроить планирование без фатальных проблем, начался переход на MRP II.

В организации производственного планирования на заводе участвуют несколько служб. Группа планирования отдела продаж формирует бюджет продаж, а значит и требования к бюджету производства. В текущей работе группа планирования обеспечивает согласование требований заказчика по объемам и сроку исполнения заказов с пропускной способностью производства, определяемой производственно-диспетчерским отделом. Этот отдел выполняет функции организации производства, оперативного производственного планирования и управления производством (диспетчеризация). Наконец, отдел стратегического планирования и прогнозирования отслеживает рентабельность производства.

Основными причинами, побудившими серьезно заняться совершенствованием системы производственного планирования, исполнительный директор предприятия Дмитрий Ляпунов считает переход с серийного производства на мелкосерийное и расширение номенклатуры, понимание руководством необходимости и возможности улучшить экономические показатели, давление конкурентов по срокам выполнения заказов. Применяемая на заводе система MAX (разработка ICL MAX International, вошедшей в состав компании SSA Global) построена по принципу MRP II.

О самом главном

Просто технические возможности позволяют организовать планирование и учет, вплоть до внутрицехового (пооперационного) в режиме реального времени. — Лариса Петрова

На ОАО «Саратовские обои» наиболее важной функцией производственного планирования стал учет сырья и материалов в производстве. Не имея собственной базы для производства бумаги, на «Саратовских обоях» вынуждены были закупать бумагу в том числе и у конкурентов. В результате, как отметил Ермошин, предприятие уже изначально проигрывало по входной стоимости бумаги. С целью получить приемлемую себестоимость конечной продукции потребовалось четко планировать и тщательно контролировать нормы ее расхода.

Еще одна очень важная функция производственного планирования на фабрике — диспетчеризация сменных производственных заданий. Эта функция связана с первой, так как основные потери бумаги и краски идут на этапе настройки рисунка, когда требуется настроить оборудование и правильно подобрать бумагу. Подобные процедуры не должны быть частыми, поэтому производство следует организовать таким образом, чтобы выпускать довольно большие партии, но с учетом требований заказчиков по ассортименту.

Непосредственным толчком к развитию как системы производственного планирования, так и фабрики в целом явилось получение кредита от Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в размере 850 тыс. долл. Финансирование было проведено по системе венчурного проекта: ЕБРР поставил условие — обеспечить реальный контроль за процессами на предприятии, чтобы банк был в курсе всего, что происходит на фабрике и мог влиять на внутренние процессы.

Представители банка наняли иностранных экспертов, которые, изучив отечественные и западные системы, предлагавшиеся в то время (в 1997 году) на рынке, выбрали систему «Галактика». По их мнению, система обладала достаточным функционалом, оптимальным соотношением цены и качества. Ермошин также отметил и легкость внедрения системы по сравнению с западными аналогами. А это было важно, поскольку компьютеры тогда использовались только в бухгалтерии для расчета зарплаты, все же остальные расчеты велись практически вручную.

Основными инициаторами внедрения системы были представители Европейского банка. Они входили в совет директоров и настаивали на внедрении в первую очередь финансового планирования, а затем производственного с целью минимизации затрат, сокращения запасов и, как следствие, повышения конкурентоспособности продукции.

Методика построения системы производственного планирования разрабатывалась силами самого предприятия с привлечением независимых консультантов из международной консалтинговой фирмы Arthur D(Little, а также из саратовской компании «Юникон».

Переход к схеме «производим то, что планируем продать» являлся одним из основных моментов, который предполагалось достичь в ходе изменения системы производственного планирования. — Олег Урнев

Проект начали с обучения всех менеджеров как верхнего, так и среднего управленческого звена основам стратегии и тактики эффективного планирования, а также с создания методики производственного планирования, учета и оперативного получения информации об отклонениях. Тогда же была разработана стратегия фабрики в целом. Главной задачей подготовительного периода стало достижение среди руководства и сотрудников понимания того, что фабрика — единый взаимосвязанный организм.

При постановке системы производственного планирования на «Саратовских обоях» во главу угла было поставлено сокращение расходов материалов, причем основной упор сделали именно на учет расхода бумаги, так как в прямой себестоимости обоев бумага занимает 50-80%.

На химическом заводе «Луч» наиболее критичными функциями производственного планирования также стали учет сырья и материалов, контроль изменения закупочных цен на материальные ресурсы, планирование затрат и объемов выпуска продукции. Вследствие обострения конкуренции на рынке важной задачей было и планирование прибыли. Всеми этими вопросами на заводе занимается плановый отдел.

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования послужила инициатива начальника информационного отдела. Она была поддержана генеральным директором Евгением Коминым и топ-менеджерами, которые понимали необходимость получения оперативного и удобного доступа к данным (прежде всего аналитическим). В то время учет велся в нескольких разрозненных центрах обработки, дублировался ввод данных.

Методика создавалась сотрудниками планового отдела. Система производственного планирования была нацелена на три главные задачи: расчет плановой себестоимости, запланированной прибыли и рентабельности каждого вида продукции; планирование и анализ объемов выпуска продукции; ценообразование.

Приказом по заводу была выделена группа по внедрению системы, в состав которой вошли заместитель главного бухгалтера «Луча», сотрудники предприятия и специалисты-внедренцы компании «Спектр-Автоматика», разработавшей решение на базе платформы «1С:Предприятие». Генеральный директор принимал активное участие в техническом обеспечении проекта, благодаря чему был обновлен компьютерный парк завода и построена современная сетевая инфраструктура.

В центр внимания при совершенствовании системы производственного планирования было поставлено обеспечение четкого контроля за расходом сырья и материалов на предприятии, так как они являются основной частью в структуре себестоимости продукции.

Каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность получить нужную информацию в нужное время. — Андрей Костюков

На предприятии СТАММ, как подтвердил Мукамаев, самой важной задачей также являлся учет сырья и материалов. Формирование ежедневных нарядов по производству для обеспечения необходимых складских запасов порождало ежедневную потребность в пересмотре запасов сырья и материалов. Сложности своевременного мониторинга и заказа сырья (доставка, долгое нахождение сырья на таможне, согласование проверяющих инстанций, предоплата и т. д.) замедляли производственные процессы. Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стали все более жесткие требования клиентов к своевременным поставкам товара. Необходимо было отказаться от жесткого плана и гибко реагировать на спрос. В качестве инструментария производственного планирования применяется система «Парус» версии 8.

«Мы хотели усовершенствовать учет и в режиме реального времени получать информацию о том, что происходит и что нас ожидает в ближайшем будущем», — сообщил Молчанов.

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стало понимание того, что «дальше так жить нельзя». И владельцы, и менеджмент компании «ЛВС Электроник» в одинаковой степени были заинтересованы в построении эффективной системы производственного планирования. Противников внедрения не было. Правда, смущала достаточно большая стоимость ПО.

Методика построения системы планирования была выработана совместными усилиями сотрудников предприятия и компании «Стратегическое решение», внедрившей программный инструментарий. В первую очередь производственному планированию подлежали имеющиеся и прогнозируемые в будущем узкие места — фазы процесса планирования, где человек вынужден выполнять большой объем рутинной работы. И хотя выбрано было стандартное решение, его внедрение потребовало внесения изменений, адаптации как ПО, так и некоторых бизнес-процессов предприятия.

«К счастью, на момент внедрения системы наше предприятие было очень молодым и гибким, сотрудники легко принимали изменения и становились их сторонниками», — отметил Молчанов. Именно поэтому внедрение прошло очень легко, за короткие сроки и с привлечением минимального количества ресурсов как со стороны предприятия, так и со стороны внедренцев. Весь процесс внедрения уложился в четыре месяца: три месяца понадобилось на изучение предприятия, изменение бизнес-процессов, доработку ПО и еще один месяц — на перенос данных и обучение основных сотрудников.

Еще одним фактором, облегчившим процесс внедрения, было то, что предприятие в течение года использовало предыдущую версию Navision, правда, в качестве не производственной системы (в ней попросту не было реализовано нужных функций планирования), а системы учета. Однако общая идеология и знакомый интерфейс помогли сотрудникам быстрее освоить новое ПО.

Наши заказчики хотят сокращения сроков производства и реальных дат выполнения заказов. Именно в этом мы в настоящее время видим наше конкурентное преимущество.2 — Елена Сурмач

Объекты, подлежащие производственному планированию, выделялись в процессе работы методом проб и ошибок. Совместно с руководством компании расставлялись приоритетные направления, выдвигались предложения, осуществлялись все необходимые распоряжения и мероприятия. Полностью была перестроена работа всех подразделений, изменены схемы взаимодействия между отделами.

При постановке системы производственного планирования, с одной стороны, требовалось максимально уменьшить риск невыполнения обязательств перед заказчиком, так как срыв поставок неизбежно приводит к потере большей части заказов на длительное время, а возможно, и навсегда. (Снижение риска достигается путем повышения надежности поставщиков и создания так называемого «буферного» склада.) С другой стороны, увеличение товарных запасов ведет к увеличению сроков оборачиваемости капитала, к дополнительным издержкам на хранение и в конечном итоге снижает как прибыль, так и рентабельность капитала. Поэтому основным тезисом для системы производственного планирования в компании cтало обеспечение гарантированных поставок при минимуме издержек.

Как сообщила Петрова руководителям «Элекромеханики», также требовалось получение точных и оперативных ответов на вопросы, касающиеся изменения себестоимости изделия, складских запасов сырья, объемов незавершенного производства и пр. Для этого требовалось четко планировать и диспетчировать производственные задания.

Наиболее активно за постановку системы производственного планирования выступал один из владельцев предприятия, бывший генеральный директор Николай Овчинников, именно он стал инициатором покупки системы. Внедрение системы начиналось под непосредственным руководством нынешнего генерального директора Алексея Горланова. Он и в настоящее время курирует вопросы, связанные с системой.

Поскольку было решено опираться на тиражируемый продукт, то в основном процессы на предприятии подстраивались под методику, которая в нем заложена. Была создана рабочая группа во главе с генеральным директором. Из организационных мер потребовалось прежде всего провести обучение пользователей всех уровней, а также переподчинение отделов, смену руководителей отделов. Целью преобразований было «получение четкой картины о том, что происходит в производстве».

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стал осознанный выбор удачного консультанта.2 — Станислав Ляпунов

На ОАО «Компрессорный комплекс» Сурмач выделила целый ряд наиболее важных для производственного планирования функций: считать деньги; учитывать сырье и материалы; диспетчировать производственные задания. Кроме того, производственное планирование было призвано обеспечить лучший контроль и учет хода производства и, как следствие, возможность оперативно управлять производством за счет формирования постоянных информационных каналов прохождения плановой информации в рамках обратной связи.

«Наши заказчики хотят сокращения сроков производства и реальных дат выполнения заказов. Именно в этом мы в настоящее время видим наше конкурентное преимущество». — считает Сурмач.

За реализацию эффективной системы производственного планирования активно выступали все топ-менеджеры предприятия, а также основные акционеры. Это легко объяснимо: чтобы оставаться эффективным, необходимо постоянно совершенствоваться, а без эффективной системы планирования и управления производством добиться этого практически невозможно.

Во главу угла на «Компрессорном комплексе» при внедрении системы было поставлено соблюдение сроков заказов клиентов, быстрое перепланирование при изменении как внешних, так и внутренних условий, «расшивка» узких мест, сокращение запасов незавершенного производства. Методику построения системы производственного планирования разрабатывали совместно группа специалистов предприятия и консультанты компании FrontStep.

Для внедрения системы потребовалось внести изменения в существующие бизнес-процессы предприятия, его организационную структуру, не обошлось и без кадровых изменений.

На заводе «Северсталь-Эмаль» при построении системы производственного планирования была поставлена задача обеспечить слаженную работу подразделений предприятия, всех звеньев в технологической цепочке производства продукта, добиться оптимального использования запасов, производственных мощностей, наиболее полно и своевременно удовлетворять потребности клиентов. Инициаторами, идеологами и главными двигателями этого процесса выступило высшее руководство предприятия.

Методику, структуру, наполнение системы, необходимые изменения в существующих бизнес-процессах разрабатывали совместно специалисты и руководители предприятия, владельцы бизнес-процессов и консультанты компании—поставщика системы, имеющие опыт внедрения подобных систем на других предприятиях.

Мы хотели усовершенствовать учет и в режиме реального времени получать информацию о том, что происходит и что нас ожидает в ближайшем будущем.2 — Константин Молчанов

В числе наиболее значимых целей, которые предполагалось достичь в ходе изменения системы производственного планирования, Урнев назвал увеличение объемов производства за счет оптимизации загрузки оборудования; переход к схеме «производим то, что планируем продать» от схемы «продаем то, что можем произвести»; обеспечение прозрачных связей в цепочке продажи-планирование-производство-закупки; внедрение новых процедур планирования, ориентированных на изменяющийся спрос; обеспечение функционирования новой логистической схемы на складах сырья и материалов и складе готовой продукции; своевременный учет движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; автоматизацию процесса расчета производственной себестоимости. В качестве инструментария производственного планирования применяется система infor:COM немецкой компании infor Business Solutions, развернутая компанией «ЭпикРус».

«Самым узким местом в деятельности ЗАО «Альбатрос» было управление производственными запасами, — рассказывает Костюков, — и естественно, система управления была первоначально ориентирована на решение этой проблемы».

Функции производственного планирования на «Альбатросе» изначально были поручены службе главного инженера и осуществлялись на основе заданий службы коммерческого директора. Формализация производственных отношений и развитие автоматизированной информационной системы проводились параллельно. Разработка и внедрение системы, а также общее руководство проектом было поручено главному инженеру, для этих целей в его службе был создан отдел информационного обеспечения.

Необходимость построения на предприятии единой информационной системы понимали все руководители компании. Методика построения, определение объектов производственного планирования, очередность разработки и ввода в действие функциональных блоков системы обсуждались высшим менеджментом предприятия, решения принимались коллегиально. Цель, которую требовалось достичь, Костюков сформулировал так: «Каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность получить нужную информацию в нужное время». Было принято решение создавать информационную систему силами сотрудников предприятия. В качестве инструмента разработки был выбран продукт «Тектон-Дизайнер» российской компании «ИнтелГрупп», позволивший в сжатые сроки создать систему «с нуля».

На ОАО «Завод электроники и механики» при постановке системы производственного планирования главная задача формулировалась так: организовать ритмичную работу производства с минимальным циклом прохождения заказа от стадии получения заявки до отгрузки, а также повысить прозрачность всех производственных процессов и снизить издержки.

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стал осознанный выбор удачного консультанта. Выбор интегрированной системы управления производством на заводе шел при непосредственном участии генерального директора Станислава Ляпунова. В его основу был положен следующий принцип: выбирается не столько инструмент, сколько идеология управления предприятием. Организатором и ответственным за реализацию внедрения был начальник отдела развития АСУ (ОРАСУ), а ныне исполнительный директор Дмитрий Ляпунов.

Методика построения и внедрения системы разрабатывалась фирмой-поставщиком — казанской компанией ICL КПО ВС. Далее она обсуждалась с руководством предприятия, и принималось согласованное решение. При внедрении модуля диспетчеризации и производственного планирования ключевую роль сыграли усилия руководителя проекта по этому модулю, который к концу внедрения стал директором по производству.

Воплощение проекта в жизнь потребовало введения ряда организационных мер: обучения ответственных за внедрение лиц; введения системы мотивации, в том числе и денежной. Внедрение системы потребовало и реорганизации производства — были пересмотрены производственные участки, выстроены новые показатели работы подразделений. Отметим, что при внедрении системы произошла смена руководящего состава всех производственных подразделений.

Будет спрос

В ближайшие полтора-два года, по мнению эксперта Сергея Колесникова, следует ожидать резкого, даже взрывообразного роста интереса к системам производственного планирования. Причем будет востребован полностью тот цикл, который в советские времена назывался техпромфин-планом, а в западной терминологии — ERP.

Производственное планирование конкретного предприятия — сугубо частное дело этого конкретного предприятия, считает Колесников. Принимая решения в этой области, нужно хорошо понимать технологию и ситуацию на предприятии, иначе вмешательство в данный процесс может привести к печальным последствиям: от невыполнения плана до непредсказуемого роста себестоимости, еще, впрочем, неизвестно, что хуже. Если же говорить об исходном документе производственного планирования — плане выпуска (отгрузки) продукции, то он может определяться и холдингом, но при условии, что холдинг гарантирует потребление готовой продукции то есть забирает ее всю. Если же холдинг интересуется только финансовым результатом, то и план выпуска также сугубо личное дело конкретного предприятия, опирающеюся на систему продаж и маркетинг, но при условии получения дохода (прибыли) в установленном холдингом объеме.

Когда на производственное предприятие приходит новая команда управленцев, необходимо включить в нее позицию директора по производству — человека, который хорошо понимает технологии и производственные взаимосвязи на этом предприятии. Найти такого человека, конечно, непросто, — но это оптимальный, а иногда единственно возможный вариант.

О предприятиях

ОАО «Саратовские обои» — одно из старейших предприятий Саратова и крупнейшее в своем секторе на территории бывшего СССP. После получения кредита от Европейского банка реконструкции и развития, модернизации производства и обновления ассортимента фабрика вновь вышла на первое место по объемам производства обоев в России и сейчас выпускает от 1 до 1,5 млн. рулонов обоев в месяц. В настоящее время здесь производится около 200 наименований обоев. Основные покупатели — крупные оптовые фирмы. Общая численность работающих — 450 человек.

ООО «ЛВС Электроникс» — профессиональный контрактный российский производитель электроники, предоставляющий клиентам полный спектр услуг в области электронной промышленности — от разработки до отверточной сборки. Основное направление деятельности — автоэлектроника. Крупнейший клиент — АвтоВАЗ. Предприятие расположено в Москве, его производство оснащено по последнему слову техники. Система управления производством и менеджмента перенята у тайваньских коллег, но адаптирована под российскую действительность. Предприятие имеет сертификат ISO 9001. Число клиентов и количество производимых изделий и электронных узлов быстро растет. Штат сотрудников насчитывает более 150 человек.

ОАО «Электромеханика» — один из российских лидеров в области разработки и производства средств автоматизации. Специализируется на создании оборудования, обеспечивающего безопасность и автоматизированное управление процессами на железнодорожном транспорте, в атомной энергетике, станкостроении и других отраслях промышленности. Продукцию предприятия используют как проектные «кирпичи» отраслевые НИИ и КБ, а также небольшие фирмы, поставляющие автоматику «под ключ». Система качества предприятия сертифицирована по ISO 9001. Предприятие находится в Пензе. Тип производства — серийное и мелкосерийное. Номенклатура насчитывает более 49 тыс. позиций, из них более 2 тыс. наименований продаваемых изделий, около 700 запчастей, свыше 25 тыс. компонентов, закупаемых на технологию. В числе позиций также более 11 тыс. элементов покупной комплектации и примерно 10 тыс. полуфабрикатов внутреннего производства. Общая численность работающих — 1500 человек.

ОАО «Компрессорный комплекс» — образовано в рамках производственного объединения «Невский завод». Предприятие занимается проектированием, производством, монтажом, сервисным обслуживанием и ремонтом центробежных (радиальных) компрессорных машин, работающих в том числе и со взрывоопасными газами. Качество изделий систематически подтверждается международным сертификатом соответствия требованиям стандарта ISO9001, а также сертификатом соответствия нагнетателей природного газа требованиям промышленной безопасности. Продукция предприятия успешно эксплуатируется на линейных дожимных компрессорных станциях РАО «Газпром». Предприятие находится в Санкт-Петербурге. Количество работающих — примерно 500 человек.

Химический завод «Луч» — один из ведущих производителей школьных и офисных канцелярских товаров в России. Расположен в Ярославле. В начале 90-х масштабное техническое перевооружение предприятия позволило внедрить современные технологии. Среди основных видов продукции завода — акварельные, гуашевые краски, пластилин, детские кубики, развивающие игры, восковые карандаши и наборы для детского творчества. С 1997 года завод входит в «Объединение российских производителей канцтоваров». На предприятии работает 630 человек.

«Северсталь-Эмаль» — создано в марте 2002 года на базе производства кухонной посуды ОАО «Северсталь» (город Череповец). Основное направление деятельности — производство стальной эмалированной посуды и посуды с антипригарным покрытием. Предприятие использует в своей работе свыше 12 тыс. номенклатурных позиций, из них продаваемых наименований — более 1200, закупаемых на технологию — 400, полуфабрикатов внутреннего производства — 2700. Основные потребители продукции — оптовые компании и крупные розничные сети. На предприятии работает 1300 человек.

ЗАО «Альбатрос» — российский разработчик и производитель контрольно-измерительных приборов, средств и систем автоматизации. Предприятие производит сигнализаторы уровня, ультразвуковые датчики уровня и датчики уровня раздела сред, датчики давления, температуры, микропроцессорные контроллеры, блоки управления и другие средства автоматизации. В числе основных направлений деятельности — проектирование, комплектация и внедрение АСУ ТП промышленных объектов «под ключ». Основные области применения продукции: объекты добычи, хранения и переработки нефти, нефтехимические и химические производства, энергетические объекты. Предприятие находится в Москве.

ОАО «Завод электроники и механики» — один из ведущих российских производителей комплекса средств автоматизации технологических процессов (исполнительные механизмы, приводы для трубопроводной арматуры, контроллеры и др.). Тип производства — дискретное на заказ. Преобладает мелкосерийное машиностроительное производство. Потребители: энергетика, химическая, металлургическая, машиностроение и др. Номенклатура продукции в группе механизмов и приводов насчитывает до 90 изделий и около 3 тыс. вариантов исполнения, приборная группа — до 70 изделий и около 5 тыс. их вариантов. Завод находится в Чебоксарах. Система менеджмента качества сертифицирована по ISO 9001:2000. Число работающих — 1300 человек.

Компания СТАММ — крупнейший российский производитель канцелярских товаров для школы и офиса из пластмасс. Ассортимент продукции насчитывает более 400 наименований канцелярских товаров, среди которых шариковые ручки, фломастеры, маркеры, линейки, треугольники, транспортиры, трафареты, вертикальные и горизонтальные лотки, органайзеры и многое другое, что необходимо для работы в школе и офисе. Компания СТАММ ежегодно увеличивает производственные мощности, объем выпускаемой продукции и ассортимент.

О заказном производстве

Естественно, просматривая этот материал и знакомясь с опытом других, у вас, уважаемые читатели, может появиться желание «прикинуть его на себя». Конечно, типы предприятий, специфика производства везде своя. Но один из важнейших вопросов, который влияет на построение системы производственного планирования любого предприятия, это вопрос о важности заказного варианта производства для него. Вот что ответили на него наши респонденты. Посмотрите, какой из ответов вам ближе.

ОАО «Саратовские обои» (Саратов) — заказной вариант производства не важен.

Химический завод «Луч» (Ярославль) — заказной вариант производства важен — серьезная конкуренция на рынке концтоваров плюс сезонность в спросе на продукцию.

OOO «ЛВС Электроникс» (Москва) — так сложилось исторически, что предприятие работает только по заказам клиентов. Это естественным образом упрощает процедуру планирования продаж, практически не меняя трудоемкость планирования производства и закупок.

ОАО «Элекромеханика» (Пенза) — заказной вариант производства есть, но не критичен. Действующая система производственного планирования охватывает заказной вариант производства.

ОАО «Компрессорный комплекс» (Санкт-Петербург) — полностью заказное производство и планирование.

«Северсталь-Эмаль» (Череповец) — сейчас предприятие увеличивает долю продукции, произведенной под конкретные клиентские заказы. Позаказный вариант производства, несомненно, имеет свои преимущества, ибо он позволяет существенно уменьшить количество беззаказной (анонимной) продукции и тем самым разгрузить складские площади и повысить коэффициент оборачиваемости денежных средств.

ЗАО «Альбатрос» (Москва) — около 80% продукции производит под конкретного заказчика (с заданными им характеристиками). Прием заказов, их изготовление и отгрузка производятся с использованием комплексной информационной системы.

ОАО «Завод электроники и механики» (Чебоксары) — небольшая часть продукции изготавливается «на склад», остальное — на заказ и частично с индивидуальными характеристиками. Система позволяет отследить стадии прохождения изделия по производству, а также донести до исполнителей индивидуальные характеристики изделия.