Чтобы сахар получился сладким, нужно пролить много горького пота. Свидетельство тому - опыт автоматизации, накопленный "РусАгро-Сахар", ведущей компании холдинга "РусАгро".
Чтобы сахар получился сладким, нужно пролить много горького пота. Свидетельство тому - опыт автоматизации, накопленный "РусАгро-Сахар", ведущей компании холдинга "РусАгро".
Сахарная отрасль — стратегическая: сахарные заводы находятся в сельской глубинке и фактически являются центрами цивилизации и одними из основных плательщиков налогов местным администрациям.
Сахарная свекла — самый прибыльный товар для сельского хозяйства. Протекционизм государства по ограничению импорта сахара-сырца уже привел к росту сельского хозяйства на 11% (по сравнению с 1998 годом). Сахарное производство — самое энергоемкое в пищевой индустрии. У него непрерывный производственный цикл, в ходе которого используются как физические методы (диффузия, выпарка), так и химические (очистка химическими реагентами). Завод имеет сезонность — часть времени он работает на сахаре-сырце, а часть на свекле. Технологическая схема завода при этом переделывается и оборудование перенастраивается.
В силу технологической специфики производственные издержки отечественных сахарных заводов в настоящее время более чем в два раза превышают среднеевропейский уровень. Вступление России в ВТО приведет к большим проблемам для сахарного производства в России, если к этому моменту не удастся снизить издержки.
Для «РусАгро-Сахар», как и в целом для всей группы компаний «РусАгро», огромное значение имеет внедрение единой методологии учета затрат на всех предприятиях. Только после этого топ-менеджмент компании получит непротиворечивые данные о положении дел на заводах, сможет эффективно управлять производственными издержками и как результат — выполнять миссию компании — развитие сельского хозяйства и пищевой промышленности в России.
В начале был хаос...
ИТ-департамент в «РусАгро» был создан в 2001 году. В 2002 году он приступил к проекту «Финансовая прозрачность», который предусматривал автоматизацию учета и генерации управленческой отчетности предприятия с целью получения полной и непротиворечивой информации о деятельности сахарных заводов. Учитывая специфическое их положение, было решено начать с унификации бухгалтерского учета.
Ситуация на момент начала проекта характеризовалась тем, что заводы собственными силами пытались поддержать методики учета, разработанные в управляющей компании. В полном объеме ни один завод их не поддерживал. Причин этому было множество: отсутствие достаточного финансирования, нехватка квалифицированных кадров ИТ-специалистов и т. п. Для решения различных учетных задач применялись различные системы. Итоговая бухгалтерская отчетность порой формировалась вручную.
Вот что рассказывает Григорий Гаврилов, начальник группы ИТ завода «Ника», расположенного в селе Пятницкое Белгородской области, о ситуации перед началом проекта: «На нашем предприятии применялась старая версия системы «Инфин» на платформе DOS, которая нас совсем не устраивала. Поскольку всю отчетность нужно было готовить в формате Excel, очень большие проблемы возникали с преобразованием форматов данных. Для этого приходилось разрабатывать модули-конвертеры. Неудивительно поэтому, что мы приветствовали развертывание новой, современной системы».
Следует отметить, что над преодолением имевшейся на тот момент в холдинге ситуации трудились и финансовые, и ИТ-службы. Их тесное взаимодействие во многом предопределило успех проекта, позволив эффективно решать задачи, требовавшие интеграции усилий нескольких служб.
Центр компетенции
Руководство компании выбрало стратегию создания центра компетенции на базе одного из заводов. При его создании ставились цели управления централизованными проектами автоматизации учетной деятельности, осуществления поддержки централизованных учетных систем на сахарных заводах и контроля за работой внешних субподрядчиков. Центр стал также выступать инициатором проектов, унифицируя запросы заводов. В качестве площадки для центра компетенции была найдена небольшая внедренческая компания, директор и персонал которой длительное время работали на сахарных заводах (фирма «Игрек & К» в поселке Выселки). В управляющей компании холдинга был создан отдел методологии, начальник которого получил статус заместителя финансового директора. Ему был также переподчинен отдел внутреннего аудита (внутри «РусАгро» он существует давно). После того, как первый руководитель отдела методологии стал финансовым директором «РусАгро-Сахар», этот отдел возглавил Борис Минин — специалист, пользовавшийся наибольшим авторитетом и уважением среди заводчан, умевший доходчиво объяснять, убеждать коллег, влиять на них.
Разработанная методология учета затрат охватывала бухучет и его интеграцию с налоговым учетом. Стандартная реализация методологии, имевшаяся в продуктах «1С», не устраивала управляющую компанию (а точнее, подчиняющиеся ей производственные площадки). Не устраивала ее и прежняя методология. (Справедливости ради надо отметить, что прежде жесткой стандартизации учета в «РусАгро» не было, и специалисты на местах зачастую вели его так, как считали нужным). Новая методология стала проще, понятнее и прозрачнее для аудиторов. В частности, в нее был заложен принцип существенности затрат: калькуляция себестоимости проводилась по тем продуктам, которые имели крупную долю в обороте. Это было оправданно и с той точки зрения, что на многих заводах имеются дополнительные, зачастую непрофильные виды производства или сервиса, которые не отражаются заметно на обороте заводов.
Для эффективного управления проектом внедрения единой методологии учета затрат на всех предприятиях холдинга финансовый директор и директор по ИТ образовали постоянно действующий совет по управлению проектом. Он собирался раз в неделю. Раз в месяц генеральному директору холдинга докладывали о состоянии дел по проекту на специальных заседаниях совета директоров. Оперативное управление проектом осуществляли заместитель директора управления ИТ и заместитель финансового директора. В качестве программного инструментария учета и управления была выбрана платформа «1С:Предприятие».
Организация работ в проекте
В конце 2002 года была разработана и утверждена единая методология ведения бухучета и типовой план счетов на сахарных заводах. Эта методология была включена в учетную политику заводов. За первый квартал 2003 года были осуществлены работы по созданию отраслевой конфигурации, подготовлен план работ по переходу на нее и создан регламент внесения изменений.
В марте были проведены проверки готовности заводов к внедрению системы, составлены планы внедрения, подписанные главными бухгалтерами, начальниками ИТ-отделов, утвержденные генеральными директорами заводов и согласованные с управляющей компанией (по бюджетам и срокам).
Чтобы организовать эффективное взаимодействие участников проекта, подразделения финансового управления и управление ИТ регулярно, раз в квартал, проводили совместные семинары-совещания финансовых и ИТ-служб заводов. На них заслушивались доклады о проделанной работе, планировались работы на следующий квартал. Самое же главное — на этих совещаниях устанавливались неформальные связи между участниками работы, выявлялись проблемные точки проекта и планировались мероприятия по их устранению. Неформальные связи помогли повысить оперативность взаимодействия представителей головной компании и заводов.
На семинары в обязательном порядке приглашались представители фирмы-подрядчика «Игрек & К» и разработчика платформы — компании «1С». Это позволяло концентрировать ресурсы участников проекта для оперативного решения возникающих проблем. Отдельно проводились семинары для программистов компании — подрядчика по разъяснению специфики учетной политики на заводах холдинга. Параллельно шло обучение специалистов заводов — пользователей, системных администраторов и программистов.
«На этих совещаниях мы обсуждали конкретные участки бухгалтерского и налогового учета, — рассказывает Наталья Чижикова, главный бухгалтер завода «Свобода», расположенного в городе Усть-Лабинске Краснодарского края. — Бухгалтерам довольно сложно ориентироваться в сегодняшней неразберихе изменений в российской нормативно-законодательной базе. Специалисты по методологии учета, представители ИТ-служб из управляющей компании и консультанты из компании-разработчика помогали нам в ней разобраться. Благодаря тесному сотрудничеству с ними быстро решаются как методологические, так и технические задачи. Кроме того, узнали о множестве новых возможностей для работы с учетными данными, многие из этих возможностей ранее нам не были доступны».
Создание типовой конфигурации на базовом заводе (в центре компетенции) началось в январе 2003 года. «Ее внедрение прошло быстро и без особых сложностей, — говорит Виктор Кащенко, заместитель директора центра развития ИТ завода «Свобода». — Трудности возникали именно в части автоматизации производственного участка, здесь сказалась специфика нашего производства. Все остальные участки работали по типовой схеме. По моим наблюдениям, сложно шло внедрение на тех заводах, где ИТ-специалисты и пользователи слабо знали платформу «1С». На многих из них применялись старые DOS-приложения. На нашем сахарном заводе система «1С» была развернута уже года за полтора до начала проекта в «РусАгро», поэтому внедрение не вызвало сложностей».
На заводе прошла обкатку типовая методология учета, разработанная Борисом Мининым, главным методологом холдинга. «Поначалу она не устраивала бухгалтеров, поскольку содержала массу отличий и от типовой методологии «1С», и от той, что применялась на предприятиях холдинга прежде. Однако затем бухгалтеры осознали ее преимущества — удобство и простоту, сочетающиеся с богатыми возможностями для анализа информации», — отмечает Кащенко.
По его словам, в начале внедрения из различных подразделений поступил буквально вал заявок, касающихся различных функций системы, и вопросов, связанных с новой методологией. Руководство пользователей пришлось дорабатывать по ходу внедрения одновременно с внесением изменений в некоторые модули. Спустя некоторое время ситуация с поступлением и обработкой заявок вошла в спокойное русло.
«На мой взгляд, программа представляет собой значительно более удобный инструмент, чем наша прежняя система, — добавляет Чижикова. — Что также очень ценно, она повышает производительность труда наших сотрудников. Разумеется, программа не идеальна, но мы надеемся, что она будет совершенствоваться, станет еще более удобной и функционально насыщенной. У нас есть собственное видение перспектив ее развития, и мы знаем, каким образом ее можно было бы усовершенствовать».
В апреле завод закрыл баланс в типовой конфигурации, после чего в мае силами отдела внутреннего аудита была проведена комплексная аудиторская проверка, которая констатировала готовность ПО и подготовила список замечаний, которые следовало исправить до начала широкого внедрения.
Внедрения на заводах
В ходе внедрения была применена весьма жесткая модель перехода от прежних информационных систем на новую: вместо принятого в таких случаях параллельного ведения учета в старых и новых системах старые останавливались, имевшиеся в них данные и документы загружались в новые, после чего учет осуществлялся только в новых системах.
В конце мая завод «Ржевский сахарник» осуществил пробное внедрение, в котором приняла участие команда из трех консультантов компании-поставщика. В ходе работы был составлен список доработок и прошел отладку регламент внесения изменений.
В июне завод «Ника» перенес свои данные в типовую конфигурацию, после чего закрыл в ней баланс полугодия. ИТ-служба завода при этом не вносила изменений в конфигурацию, а работала в рамках регламента внесения изменений. «Я хотел как можно быстрее заменить систему, — поясняет Григорий Гаврилов, начальник группы ИТ завода. — Ее внедрение значительно облегчило жизнь моим программистам. Раньше им приходилось тратить немало времени на подготовку отчетов в разрезах, которые требовали аудиторы, приезжающие из головной компании на наш завод. Теперь аудиторы просто выгружают данные из системы на свои ноутбуки и самостоятельно их анализируют, не прибегая к помощи моих сотрудников».
В июле на типовую конфигурацию перешли все остальные заводы компании. С июля по сентябрь отдел внутреннего аудита «РусАгро» проверил все предприятия компании, подтвердил факт внедрения системы и поддержки типовой методологии.
Некоторыми сложностями сопровождался процесс внедрения на заводе «Валуйкисахар».
«Внедрение у нас затянулось и перекинулось на период массовой переработки сахарной свеклы, который приходится на сентябрь, — рассказывает Оксана Пинчукова, главный бухгалтер завода. — Большую помощь в переходе на новую программу оказали нам семинары, проводимые управляющей компанией холдинга, а также тесное сотрудничество со специалистами по методологии учета из головной компании. После переноса имевшихся у нас данных в типовую конфигурацию был автоматически закрыт баланс за девять месяцев, а затем и за год. Правда, в конце года нам пришлось часть аналитических данных брать из одной программы, часть — из другой, это было необходимо для заполнения некоторых форм отчетности. На мой взгляд, если бы переход на новую систему состоялся в начале года, внедрение можно было бы осуществить гораздо быстрее».
В октябре генеральные директора заводов обсудили проблемы, возникшие в связи с внедрением типовой методологии и типового плана счетов.
В целом по холдингу проект длился около года (с третьего квартала 2002 года по третий квартал 2003-го) и завершился получением консолидированного баланса и серией внутренних аудиторских проверок на заводах. Система учета затрат была развернута на семи заводах холдинга.
Интересно, что внедрение на седьмом, расположенном в Воронежской области Садовском сахарном заводе, проходило практически сразу же после его приобретения. Однако благодаря тому, что руководители его финансовых и ИТ-служб подключились к работе совместных семинаров проектных групп на ранних стадиях реализации проекта в холдинге, завершение внедрения состоялось не намного позже, чем на других заводах. Поскольку основные затраты пришлись на разработку методологии и подготовку базового решения, внедрение на еще одном заводе увеличило первоначальную смету проекта в холдинге не более чем на 5%. Сроки собственно внедрения методологии и ПО на отдельных заводах составили от одного до полутора месяцев.
Как отмечают представители заводов, потребность бухгалтеров в автоматизации постоянно растет, они требуют реализации новых возможностей, так что, по всей видимости, система учета и ее ИТ-инструментарий будут развиваться и совершенствоваться.
Еще одним примечательным результатом проекта стало сближение позиций генеральных и финансовых директоров заводов, а также более тесное вовлечение гендиректоров в процессы финансового анализа и планирования деятельности предприятий.
Дальнейшие планы автоматизации
В начале нынешнего года группа компаний «РусАгро» сформировалась как агропромышленный холдинг. Претерпела изменения и внутренняя структура «РусАгро». В частности, было окончательно централизовано управление финансами, а также управление ИТ. Соответствующие службы получили дополнительные полномочия по координации работы четырех основных направлений бизнеса (производство сахара, масла и различного вида маргаринов, зерна, а также сельскохозяйственное производство). Финансовые и ИТ-службы предприятий теперь подчинены центральной службе группы компаний.
Среди ближайших задач холдинга первое место отводится переходу на международные стандарты финансовой отчетности. Его планируется осуществить по «накатанной» схеме: разработка методологии, пилотный проект, затем развертывание на заводах, после чего итоговые аудиторские проверки и далее — поддержка.
«Сейчас идет подготовительная работа по разработке единой методологии учета затрат на предприятиях холдинга, работающих в зерновом и масложировом бизнесе, — добавляет директор по ИТ группы компаний «РусАгро» Михаил Егоров. — Ведется поиск специалистов, выбор заводов для пилотных проектов, подготовка методики взаимодействия с поставщиком базового прикладного решения и пр. Специалисты на заводах активно поддерживают идею централизации и стандартизации развития методологии и информационных систем. Планируется создать несколько базовых решений для предприятий разного профиля бизнеса».
Наверняка стандартизации учета затрат подвергнется не только профильная деятельность заводов, но и та, что не относится напрямую к их базовому бизнесу. Это очень важно для обеспечения прозрачности и управляемости всех заводов холдинга.
Анна Спирина — финансовый директор группы компаний «РусАгро-Сахар». Во время реализации проекта руководила отделом методологии.
Владимир Громов — генеральный директор «РусАгро-Финанс». Во время реализации проекта занимал пост финансового директора ГК «РусАгро».
Игорь Скородумов — руководитель направления по работе с корпоративными клиентами компании «1С». До недавнего времени — заместитель директора по ИТ ГК «РусАгро», skoi@1c.ru
Павел Пестряков — технический директор ГК «Инком». До недавнего времени — ИТ-директор ГК «РусАгро», Pestriakov_P@incom-mcbn.ru
«РусАгро»
Группа компаний «РусАгро» — агропромышленный холдинг со 100-процентным российским капиталом, являющийся одним из лидеров российского сахарного рынка, крупным зерновым трейдером и производителем масложировой продукции. В «РусАгро» входят 16 перерабатывающих предприятий пищевой промышленности, 17 хозяйств, 10 региональных торговых филиалов и управляющая компания в Москве. «РусАгро» владеет сахарными заводами, находящимися в Белгородской, Тамбовской, Воронежской областях и Краснодарском крае. В 2003 году оборот группы составил 500 млн. долл.
Финансовый аудит предприятий
Традиционно представители отдела внутреннего аудита управляющей компании периодически (один-два раза в год) посещали дочерние предприятия «РусАгро». Автоматизация позволила повысить оперативность получения электронных копий баз данных финансовых систем, и в настоящее время головная компания отдает предпочтение целевым проверкам, в ходе которых специалисты проводят анализ документов по отдельным участкам учета, вызывающим наибольшие вопросы. Полностью отказываться от визитов аудиторов руководство «РусАгро» считает неразумным, поскольку эти проверки позволяют выявить разницу между содержимым бумажных и электронных документов. Информационная система играет роль инструментальной платформы для аудита, позволяющей анализировать финансовое состояние предприятий.
Предприятия группы компаний обязаны иметь внешних аудиторов. Для этого были выбраны две региональные аудиторские компании, которые кроме обязательных плановых проверок проводят также целевые. Благодаря использованию единой ИС стало возможным поднять качество внешнего аудита.
Перекрестная схема с использованием внутреннего и внешнего аудита помогает предотвратить несанкционированные головной компанией отклонения от принятой в рамках холдинга учетной политики.
Синхронизация изменений
В «РусАгро» разработан регламент внесения изменений в методологию учета затрат, а также в информационную систему, которая ее поддерживает. Этот регламент является совместным для финансовых и ИТ-служб и обеспечивает синхронность внесения изменений в методологию и в программное обеспечения.
Суть регламента состоит в следующем. Между заводами и Центром развития информационных технологий (ЦРИТ) головной компании осуществляется интенсивный информационный обмен посредством системы мгновенного обмена сообщениями (Instant Messaging, IM). В частности, таким образом представители заводов имеют возможность получать оперативные консультации, касающиеся практического применения методологии и информационной системы. Если в процессе взаимодействия всплывает проблема, которую невозможно решить практически сразу же, она излагается в виде заявки, передаваемой в ЦРИТ. Здесь заявки обрабатываются и классифицируются. Заявки, содержащие предложения и замечания, касающиеся методологии учета, передаются методологам управляющей компании, которые принимают решение о внесении изменений в систему учета затрат. Результатом их анализа становится унифицированное заключение, касающееся внесения изменений в методологию учета по всем заводам.
Если требуется внесение изменений в информационную систему (как с целью исправления ошибок, так и для обеспечения ИТ-поддержки изменений в методологии), то ЦРИТ оформляет заявку внешней компании — поставщику услуг по разработке приложений на платформе «1С» (фирме «Игрек & К»), которая готовит пакет обновлений и исправлений. Этот пакет затем рассылается и развертывается по всем заводам. Каждый такой пакет содержит две пояснительные записки. В одной из них перечислены заявки, которые учтены в данном пакете изменений, с комментариями методолога о том, как они должны быть реализованы, и представителя ЦРИТ о том, как эти изменения должны отразиться на работе системы. Эта записка доводится до бухгалтеров и финансистов заводов. В другой, предназначенной для ИТ-специалистов заводов, — список объектов информационной системы, в которые внесены изменения с описанием сути этих изменений. В случае возникновения новых проблем эти записки сверяются и анализируются, чтобы выяснить, какие именно изменения могли вызвать проблемы. Разумеется, среди заявок встречаются и те, что не находят отражения в каких-либо пакетах изменений в ПО. Они касаются изменений в методологии, не требующих внесения изменений в программное обеспечение.
Изменения в нормативно-законодательной базе отслеживаются и вносятся в систему силами внешней компании — разработчика приложений на платформе «1С». Такой аутсорсинг помогает ИТ-специалистам «РусАгро» сосредоточиться на задачах, имеющих первостепенное значение для бизнеса. Для контроля затрат на поддержку разработан соответствующий регламент.
Двухуровневое планирование проекта
В целом для проекта внедрения новой методологии учета затрат применялось двухуровневое планирование. Был составлен общий план мастер-проекта по реализации серии задач, включающих разработку методологии учета затрат, бухучет, и т. д.). Решение каждой из них осуществлялось в ходе отдельного проекта, который планировался с высоким уровнем детализации. Таким образом, проект, по сути представлял собой серию проектов, призванных решать свои достаточно узкие задачи. Каждый из проектов согласовывался руководством различных служб холдинга и затем передавался на утверждение руководству служб на заводах. По этим планам осуществлялся контроль за выполнением проектов внедрения методологии и информационных систем на дочерних предприятиях «РусАгро». Благодаря четкому взаимодействию служб все проекты были реализованы в срок и уложились в рамки отведенного бюджета.