Как вести себя в ситуации, когда сотрудник аэропорта приносит вам искренние извинения за отставший багаж или отложенный рейс? Принять извинения или нет? Тот, кто не в первый раз совершает полет первым классом компании Continental Airlines, наверное, их примет.

С 2001 года авиакомпания еще до начала полета представляет бортпроводникам полную и детализированную справку о пассажирах. Помимо сведений о заказе особых блюд, справка содержит данные о наиболее «ценных» клиентах компании, а также о случаях утери багажа и задержки рейсов в прошлом. Служащие аэропорта, имеющие такую информацию, могут подойти к пассажиру и принести извинения за ранее доставленные неудобства. Подобное адресное обслуживание способствует повышению лояльности клиентов (особенно среди наиболее ценных пассажиров Continental), а следовательно, влечет за собой и увеличение доходов авиакомпании. Классификация пассажиров в зависимости от количества денег, которые они платят авиакомпании, оправдывает себя. С момента создания новой информационной системы на каждом из 400 тыс. ценных клиентов компания заработала в среднем по 200 долл. По 800 долл. было получено от 35 тыс. VIP-клиентов, это стало возможно благодаря повышению качества их обслуживания.

С середины 90-х годов предприятия обобщают накопленные данные и пытаются заставить информацию о клиентах работать на себя. Понятно, что такие сведения обладают определенной ценностью, но никто не знает, как эффективно их извлекать. Активизируя свои усилия в этом направлении, предприятия создают огромные хранилища данных, вкладывают миллионы долларов в CRM-системы и реализуют инициативы по управлению изменениями — зачастую не достигая при этом желаемых результатов. Однако четверо лауреатов ежегодной премии CIO Enterprise Value Award нашли способ извлечь пользу от данных о клиентах. Компании Academic Management Services (AMS), которая специализировалась на предоставлении кредитов на образование, после разработки нового интерфейса к информационной системе, содержащей широкий спектр сведений о продуктах и клиентах, удалось расширить свой бизнес на высокодоходном рынке консолидации займов. Внедрив систему, которая автоматизировала процедуру выявления лидерских качеств служащих, кадровое агентство Korn/Ferry International сумело вывести на новый качественный уровень предоставление услуг по подбору персонала и анализу эффективности управления, построенному на основе оценки квалификации сотрудников. Авиакомпания Continental Airlines и сеть розничной торговли Ace Hardware построили корпоративные хранилища данных, которые помогли им более эффективно проводить целевые маркетинговые кампании, повысить лояльность клиентов и увеличить свою прибыльность за счет более эффективного ценообразования.

Ставки компаний на новые системы были высоки. Ace и Continental вложили миллионы долларов в хранилища данных. Korn/Ferry рисковала потерять доверие клиентов и лишиться завоеванной рыночной ниши, если ее автоматизированная система оценки уровня квалификации сотрудников, которой отводилась очень важная роль, не оправдает возложенных на нее надежд. А AMS, хотя и вложила в интерфейс системы управления отношениями с клиентами Integrated Counseling and Enrollment (ICE) всего 300 тыс. долл., на создание call-центра, функционирование которого полностью зависело от этой системы, потратила гораздо больше. Инвестиции компаний окупились, поскольку шаги, предпринятые ими, были верными. Сначала они проанализировали потребности и цели бизнеса, перестроили свои бизнес-процессы с учетом возможных выгод от получаемых сведений и внедрили технологии, которые отличались простотой использования и отвечали требованиям, предъявляемым сотрудниками и стратегическим задачам организаций. При этом учитывалось и то, что степень удовлетворенности клиентов обслуживанием зависит в первую очередь от сотрудников, которые непосредственно контактируют с ними, и никакая, даже самая лучшая технология, не сможет сгладить отрицательного впечатления от такого общения.

Анализ потребностей бизнеса

Дэн Деметер, старший вице-президент и директор информационной службы кадрового агентства Korn/Ferry, создал на базе Internet-технологий решение, позволяющее автоматизировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности и упростить процесс сведения информации в таблицы и интерпретации полученных результатов

Стремление компаний обратить себе на пользу информацию о клиентах подкреплялось стратегическими инициативами. Сначала определялись потребности бизнеса, и лишь затем начиналась разработка информационных систем.

В Ace Hardware осознали: составить конкуренцию крупным сетям розничной торговли (таким, как The Home Depot, Lowe?s Companies, TruServ или Do it Best), возможно, если уделять больше внимания клиентам и улучшению организации розничных продаж. С момента своего основания в 1924 году и до начала 90-х компания Ace выступала главным образом в роли оптовика, закупая крупные партии товара и распределяя их между 5 тыс. независимыми торговыми точками. А поскольку основное внимание уделялось оптовому бизнесу, розничные операции, как правило, выпадали из поля зрения руководства компании. Создание хранилища данных позволило собирать и анализировать информацию, поступавшую с кассовых терминалов магазинов. Задача руководства компании заключалась в том, чтобы убедить магазины розничной торговли поделиться данными своих кассовых терминалов.

Уловив тенденцию падения процентных ставок по кредитам в 2000 году, в AMS воспользовались сложившейся ситуацией и попытались расширить свою рыночную нишу за счет консолидации займов. Для решения этой задачи требовалось выделить перспективных кандидатов из существующей клиентской базы и построить систему обработки звонков для поддержки нового бизнеса. Джон Мариано, ИТ-директор AMS, и два его сотрудника приступили к проектированию интерфейса с шестью внутренними и внешними системами, с помощью которых операторы call-центра могли бы получать доступ к необходимой информации. Интерфейс ICE позволял находить в системе обслуживания Perkins Loan заемщиков, которые могли бы принести компании пользу в программе консолидации займов.

«Вместо того чтобы покупать руководства к действию на открытом рынке, мы обрабатывали свои внутренние данные и формировали собственную стратегию», — пояснил Мариано.

Алисия Асебо, директор хранилища данных авиакомпании Continental, заметила, что новая ИТ-стратегия помогла компании повысить качество обслуживания наиболее ценных клиентов

Руководство Korn/Ferry пришло к выводу, что в области подбора персонала конкурентоспособность агентства будет зависеть от вывода предлагаемых услуг за рамки программ рутинного поиска кандидатов на вакантные должности и внедрения консультационных услуг, связанных с управлением «человеческим капиталом» (в частности, услуг оценки лидерских и профессиональных качеств менеджеров и специалистов). К моменту начала разработки соответствующей информационной системы у компании уже имелся опыт оценки качества стратегического управления, однако процедура оценки эффективности работы отдельных лиц или команды управленцев основывалась на анализе бумажных документов. Но, несмотря на громоздкость выполняемых процессов, руководство Korn/Ferry было убеждено в том, что именно в них скрыты резервы повышения конкурентоспособности; нужно лишь найти способ упрощения процедур и постановки их на поток. Дэн Деметер, ИТ-директор Korn/Ferry, предложил решение на базе Internet-технологий, позволявшее автоматизировать процесс оценки. Теперь консультанты по вопросам управления без труда могут переслать клиентам результаты своего анализа по электронной почте, а также свести в таблицы и интерпретировать результаты этих оценок с использованием системы оценки Management Assessment System.

Укрепить позиции в конкурентной борьбе Continental помогло внедрение системы EDW (Enterprise Data Warehouse — «корпоративное хранилище данных»). Проектирование EDW началось в 1998 году. Цель создания заключалась в повышении точности выдаваемых прогнозов благодаря объединению данных 27 имеющихся систем. Использование EDW позволило определить, способствуют ли инициативы, направленные на удержание клиентов, действительному росту доходов. Отобрав 30 тыс. пассажиров, которым уже доводилось сталкиваться с задержкой рейсов, в Continental обнаружили, что тот, кто получал от авиакомпании письмо с извинениями и компенсацию (в форме бесплатного коктейля во время очередного перелета или скидок, предоставляемых обычно постоянным клиентам), забыли о случившемся и больше не проявляли недовольства. По словам сотрудников Continental, поступления от пассажиров, которым были разосланы подобные письма, даже увеличились на 8%.

Сформулировав стратегические цели, все перечисленные компании приступили к определению бизнес-процессов, требующих внесения изменений, и к разработке новых процедур, которые позволили бы получить более высокую отдачу от собранных сведениий о клиентах.

Выявление потребностей клиентов

Получить высокую отдачу от накопленных данных возможно, если сотрудники будут четко представлять, как эту информацию использовать, и каким образом она может облегчить их труд.

Впервые переданная специалистами, обслуживающими хранилище данных Continental, информация о наиболее ценных клиентах вызвала у персонала аэропорта недоумение. Никто, включая представителей ИТ-службы, не знал, как этим пользоваться. Впоследствии, проведя ряд исследований, операторы хранилища данных вооружились информацией, которая помогла проанализировать характер деятельности сотрудников аэропорта и вычленить факторы, которые оказывали на них давление.

Обработав в системе EDW оперативную информацию и клиентские сведения, команда, обслуживавшая хранилище данных, предложила решение одного из наиболее сложных вопросов, с которым сталкивались сотрудники аэропорта. Речь шла о компенсации пассажирам неудобств, связанных с отменой или задержкой рейса. Была написана программа, автоматизировавшая процедуру повторного заказа билетов. Ранее служащим аэропорта самим приходилось распределять пассажиров между доступными рейсами. Теперь же в случае отмены или задержки полета всю работу за них выполняет информационная система. К примеру, если она обнаруживает в числе пассажиров отмененного рейса особо ценного клиента, сотрудник аэропорта может даже предложить ему воспользоваться самолетом конкурирующей авиакомпании. Все делается для того, чтобы человек остался довольным и как можно быстрее добрался в нужную точку.

В настоящее время Continental обрабатывает посредством EDW еще и оперативные данные, позволяющие своевременно извещать сотрудников аэропорта об ошибках, связанных с доставкой багажа. Пассажирам сообщают, что их багаж отстал, еще когда они находятся в самолете. Представители авиакомпании заранее пытаются сгладить раздражение, которое испытывают клиенты, узнающие об утере их чемоданов. Если сотрудник аэропорта просит пассажира не утруждать себя подачей претензий на отсутствие багажа и записывает адрес, по которому Continental должна доставить вещи, как только они будут найдены, клиент экономит время и не испытывает дополнительных отрицательных эмоций в процессе написания и регистрации жалобы.

«Пока у нас не было хранилища данных, лучше всего обслуживались те клиенты, которые кричали громче всех, — пояснила Алисия Асебо, директор хранилища данных Continental. — Новая стратегия помогла компании избежать серьезных потерь в период, когда отрасль авиаперевозок так нестабильна».

При согласовании новых процедур подбора кадров вице-президент Korn/Ferry по практике оценки стратегического управления Гэри Хуриан побывал в каждом из 28 филиалов агентства, находящихся в различных странах мира, где подробно рассказывал о достоинствах новой системы Management Assessment System. Сотрудники филиалов смогут теперь оказывать клиентам помощь в изучении проблем подбора кадров или просто готовить для них необходимые аналитические отчеты.

Пожиная плоды

Компании Ace, AMS, Continental и Korn/Ferry получили от своих новых информационных систем реальную отдачу. Поскольку в EDW содержалась информация о ценах, региональной политике и предложениях конкурентов, руководство Ace Hardware смогло оптимизировать структуру своих цен и повысить общую рентабельность. Вице-президент компании по вопросам информационных технологий Майк Альтендорф сообщил, что в 2001 году объемы продаж выросли на 90%. Ценовые преобразования в отношении двух товарных направлений, проведенные в 1500 магазинах, были выполнены в соответствии с результатами анализа цен в рамках эксплуатации системы EDW. Располагая такими данными, в компании сумели показать продавцам, не желавшим поднимать цены, что для некоторых продуктов это можно сделать совершенно безболезненно, без потери объемов продаж. Вместе с тем цены на другие товары необходимо снизить, а увеличение оборота с лихвой компенсирует связанные с этим потери.

Благодаря EDW удалось организовать формирование оптимальных списков для целевой рассылки. К примеру, за месяц или два до начала садовых работ предложения приобрести необходимые удобрения рассылались людям, которые ранее уже покупали в магазинах Ace химические удобрения Miracle-Gro или продукцию аналогичного назначения. Цель Ace состояла в том, чтобы, когда придет пора обрабатывать газоны, клиенты отдали предпочтение магазинам именно этой компании. Ориентируясь на клиентов, которые уже приобретали удобрения в прошлом, служба маркетинга не обошла вниманием и тех, кто заключил контракты на услуги по уходу за газонами. А поскольку целевая аудитория была ограниченной, предложений рассылалось немного, что помогло сэкономить деньги на проведение всей рекламной кампании.

Майк Альтендорф, вице-президент по информационным технологиям Ace Hardware, заявил, что использование хранилища данных, содержащего информацию о ценах и предложениях конкурентов, позволило розничным торговым точкам этой сети оптимизировать структуру цен и повысить рентабельность

По словам Альтендорфа, эффективность подобных маркетинговых мероприятий составляла 6-20%. Для сравнения, средняя эффективность рекламной рассылки, по мнению специалистов в данной области, не превышает 2-3%. В 2002 году число визитов в магазины сети Ace Hardware возросло на 5%, а суммарный объем продаж в магазинах вследствие рекламных мероприятий вырос на 12%.

Сотрудники ИТ-службы компании AMS написали независимое от системы управления отношениями с клиентами ICE приложение, которое помогало находить потенциальных кандидатов на участие в программе консолидации займов и автоматически переадресовывать их к персоналу, занятому обслуживанием кредитов. Затем сотрудники AMS использовали систему ICE для предоставления наиболее подходящих вариантов индивидуальным заемщикам и семьям, а также для уведомления кандидатов, выбранных компьютерной программой, о выгодах, которые дает им консолидация займов. Благодаря ICE компания AMS в период с 2001-го по 2002 год увеличила выдачу кредитов в полтора раза, а еще спустя год рост составил уже 230%.

Основным компонентом системы Management Assessment System, разработанной в Korn/Ferry, является база данных, содержащая информацию о 700 тыс. сотрудников, деятельность которых проанализирована на предмет оценки эффективности управления. Эта информация используется консультантами по оценке эффективности управления для формирования наилучших в своем классе характеристик и подбора кандидатов на должность генерального директора, финансового директора или вице-президента по маркетингу. Консультанты по оценке эффективности управления сравнивают данные новых кандидатов с наилучшими показателями в базе данных и присваивают каждому из претендентов определенное место в рейтинге. Доходы от оценки эффективности управления в Korn/Ferry в 2002 финансовом году увеличились по сравнению с предыдущим на 50%. Благодаря системе Management Assessment System агентство только на услугах анализа эффективности управления заработало 10 млн. долл., а за ближайшие годы надеется заработать еще 50 млн. долл.

Не забывайте о человеческом факторе

Все перечисленные компании помимо успешной обработки клиентских данных и корпоративной информации объединяет стремление добиться поставленных целей за счет непрерывного совершенствования предоставляемых клиентам услуг. Причем ничто не улучшает обслуживание так, как ориентированный на клиентов персонал. Описанные здесь системы облегчают сотрудникам перечисленных компаний выполнение стоящих перед ними задач. Но очень важно помнить еще и о том, что клиент не видит ни EDW, ни системы обслуживания звонков на базе Web-технологий, ни достоинств Management Assessment System. Они общаются с менеджером по персоналу, который помогает им выбрать лучшего из имеющихся на сегодняшний день в базе данных финансового директора. Они слушают советы консультанта, помогающего определить наиболее выгодные займы. Перед ними сотрудник Ace, который стремится нарисовать наилучшую картину внешнего вида и убранства их дома. Они встречают бортпроводника, вежливо предлагающего уложить багаж на верхнюю полку. Именно от работника, непосредственно общающегося с клиентами, зависит их реакция в каждом конкретном случае, а он, в свою очередь, должен быть вооружен наилучшей стратегией и соответствующей технологией. Как справедливо заметила Асебо, если вы летите на самолете, а отношение к вам со стороны его команды оставляет желать лучшего, никакая компьютерная система уже не поможет.

Meridith Levinson. Getting to know them. CIO Magazine, February 15, 2004

Сладкая приманка

Руководство компании Ace Hardware полагало, что нужно проводить выигрышную стратегию обслуживания клиентов, но также необходимо добиться согласованных действий от розничных торговцев.

Один из самых серьезных вопросов, с которым пришлось столкнуться руководству Ace Hardware при реализации проекта хранилища данных, заключался в том, чтобы убедить представителей 5 тыс. независимых торговых точек пересылать данные своих кассовых терминалов в общую базу, которая была развернута в штаб-квартире компании. Поскольку компания представляет собой кооперативное общество — то есть фактически принадлежит владельцам отдельных магазинов — ее управленческий персонал не может диктовать условия ни по поводу стратегии ведения бизнеса, ни в отношении системы организации хранения и продаж. Поэтому руководству пришлось доказывать розничным торговцам, что они окажутся в выигрыше, если поделятся имеющейся у них информацией со всей компанией.

С целью убедить владельцев торговых точек в полезности корпоративного хранилища данных, решено было двигаться вперед постепенно. Руководство Ace Hardware заявило, что управлению филиалов и отделу маркетинга известно, каким образом можно повысить активность проводимой маркетинговой политики, и оно заинтересовано в реализации новой стратегии, направленной на дальнейшее развитие бизнеса. Отдел маркетинга приступил к разработке системы почтовых рассылок, в ходе которых клиентам магазинов при совершении покупок предлагалось воспользоваться новой системой обработки данных. Результаты этой кампании оказались успешными — настолько, чтобы привлечь внимание других продавцов и инициировать процесс обобщения информации их кассовых терминалов. К настоящему времени только 40% владельцев почти 5 тыс. магазинов Ace Hardware согласились пересылать данные кассовых терминалов в корпоративное хранилище данных. Но эти 40% торговых точек приносят компании 60% дохода. Следовательно, уже сейчас можно сделать вывод о том, что система работает, хотя руководство компании продолжает вовлекать в свои ряды новых торговцев.

— Меридит Левинсон

Благоприятные условия

При внедрении новой системы знакомый интерфейс упрощает доступ к искомой информации.

Трудно не согласиться с тем, что чем больше людей пользуются информационной системой, тем выше ее ценность. Поэтому разработка простых в эксплуатации приложений становится одним из основных факторов успеха. Это еще раз подтверждает пример компании Academic Management Services (AMS).

Цель разработки нового интерфейса системы управления отношениями с клиентами в организации, специализирующейся на предоставлении кредитов, заключалась в том, чтобы предоставить консультантам call-центра возможность работать в интуитивно понятной среде. Для этого Джон Мариано, директор информационной службы AMS, решил взять за основу интерфейс популярного браузера Internet Explorer. (Непосредственная реализация проекта была возложена на одну из российских компаний.) Выбор Мариано основывался на том, что пользовательский интерфейс, построенный на базе технологий, которые уже известны консультантам, будет способствовать ускорению процесса внедрения новой системы и обучения пользователей. И он оказался абсолютно верным.

Томас Коррейа, старший консультант кредитного отдела компании AMS, подтвердил, что новая информационная система быстро и без труда позволяет получить доступ к нужным инструментам, а также к информации о вузах и продуктах. Такая простота помогает в кратчайшие сроки предложить студентам наилучший пакет услуг с учетом их финансовых возможностей и правил получения кредитов, принятых в вузе.

Стремясь упростить как саму систему, так и процесс ее разработки, в AMS решили использовать в ней компоненты, которые ранее были созданы для других каналов коммуникаций. В качестве примера здесь можно привести размещенный на Web-сайте компании калькулятор, позволяющий заемщикам рассчитать, сколько денег они сэкономят за счет консолидации своих кредитов на обучение.

«Внутри новой системы присутствуют ссылки на общедоступный сайт», — пояснил Мариано. Поэтому когда консультант call-центра вызывает функции калькулятора, на самом деле происходит обращение к соответствующему компоненту, находящемуся на Web-сайте AMS.

«От семей, которые берут у нас кредиты, часто можно услышать, что с нашей помощью им легче оплачивать обучение», — отметил Мариано. А внедрение простого в использовании приложения, которое помогает сотрудникам call-центров доходчиво разъяснять клиентам тонкости тех или иных услуг, способствует дальнейшему увеличению числа отзывов подобного рода.

— Меридит Левинсон