Хорошо продуманная стратегия управления изменениями создает стимулы для постоянного поддержания обратной связи с пользователями на этапе внедрения, гарантирует высокое качество обучения, окажет неоценимую помощь в том, чтобы инвестиции в ИТ в конечно
Колетт Флай, помогавшая когда-то компании Pfizer разрабатывать электронную систему сбора данных, не понаслышке знает, что обращение к людям с призывом изменить привычный уклад работы может нанести им не менее серьезную травму, чем прыжок с моста. В то время Флай руководила в Pfizer клиническими испытаниями лекарств, предназначенных для восстановления нарушений обмена веществ. Она хорошо помнит свою первую встречу с координатором медперсонала университетской больницы, в которой компания Pfizer собиралась проводить свои новые исследования. При виде извлеченного из коробки компьютера координатор воздела руки к небу и в сердцах воскликнула, что все компьютеры «служат дьяволу».
Следующие три дня Флай с еще одним сотрудником ИТ-службы посвятили попыткам преодолеть ее «цифровую боязнь». Они обучили координатора больницы основам компьютерной грамотности и познакомили с системой Pfizer Investigator Net (I-Net), которая должна была упростить решение поставленных руководством компании задач и повысить эффективность работы персонала. Электронная система автоматизировала процедуру сбора данных и анализа результатов исследований, направленных на создание новых лекарств. Координатор долго не могла понять, какая роль отводится больнице в исследованиях многопрофильного центра Pfizer. И вот наконец она осознала, что может самостоятельно зарегистрироваться в системе и выполнять поддерживаемые ею функции. С этого момента сопротивление ее прекратилось, и начался новый этап. Больница превратилась в основного «поставщика» пациентов для реализации новой программы исследований, а координатор согласилась даже выступить в качестве добровольного помощника и рассказать о достоинствах информационной системы представителям других организаций.
«Если уж неподготовленная и немолодая женщина смогла освоить все необходимое, нет оснований полагать, что другим это не удастся», — говорила она Флай.
Колетт Флай, возглавлявшая клинические испытания Pfizer, поддерживала тесные контакты с врачами и медсестрами, убеждая их при проведении клинических испытаний новых лекарств Pfizer обращаться к электронной системе сбора данных.
Многие предприятия начинают разрабатывать и закупать информационные системы, которые сулят сокращение расходов и повышение эффективности выполняемых операций, блеск чисто вымытых автомобилей и белозубые улыбки. Однако ИТ-руководителям хорошо известно, что если пользователям новая система не нравится, обо всех ее разрекламированных преимуществах смело можно забыть. Вот почему целостная программа управления изменениями критически важна для успеха любой новой системы. Хорошо продуманная стратегия, которая учитывает потребности бизнеса, создает стимулы для поддержания обратной связи с пользователями на этапе внедрения, гарантирует высокое качество обучения и позволяет всем в любое время выражать свое мнение, окажет неоценимую помощь в том, чтобы инвестиции в ИТ в конечном итоге окупились.
Руководству четырех таких разных организаций — Pfizer, управления полиции города Чикаго, Procter & Gamble и Guardian Life Insurance — пришлось потратить немало усилий, чтобы убедить пользователей: изменения пойдут им на пользу. Четкая стратегия управления изменениями в конечном итоге помогла этим организациям достичь своей цели.
Победа над рядовыми сотрудниками
Давайте посмотрим на седовласого 50-летнего полицейского, который вот уже несколько десятилетий патрулирует улицы и вполне комфортно себя чувствует, оформляя протоколы задержаний и прочие дела с помощью ручки, бумаги и копирки. И вдруг абсолютно неожиданно ему приказывают отныне все протоколы составлять на компьютере — совершенно чужеродном для него предмете, к которому он, будь его воля, в своей жизни и пальцем бы не прикоснулся. Один ветеран, впервые увидевший ПК, вместо того, чтобы сначала зарегистрироваться в системе, начал двигать курсор мыши по экрану и беспорядочно жать на кнопки. А когда никакой реакции не последовало, он сильно удивился, почему же эта штука, дьявол ее побери, не желает работать.
Вот с такой поистине монументальной задачей управления изменениями столкнулся департамент полиции Чикаго, по численности (свыше 16 тыс. человек) занимающий второе место в стране, в начале разработки системы CLEAR (Citizen Law Enforcement Analysis and Reporting). Эта система, основанная на реляционной базе данных, должна была обрабатывать огромные массивы информации и предоставлять полицейским все необходимые для эффективной борьбы с преступностью сведения.
Внедрение в 1999 году компонента отчетов первого модуля CLEAR — хранилища уголовных дел, содержащего помимо всего прочего информацию об арестах, было настоящим бедствием. Сыщики возненавидели его: там отсутствовал дружественный интерфейс, процедура получения санкций была слишком громоздкой и предполагала заполнение бесчисленного множества экранных форм, да и процесс обучения самих детективов оставлял желать лучшего. И вот после целого года выслушивания бесконечных жалоб начальству наконец стало ясно: что-то надо делать.
Прежде всего, нужно было повысить уровень компетенции групп информационного обслуживания, а это означало замену более половины их персонала.
«Сам по себе коллектив был неплохой, но нам требовались люди, обладающие совершенно другими навыками, — способные управлять крупными группами работников, специалисты, имеющие опыт делового общения, менеджеры проектов, директора по разработке, понимающие потребности пользователей и способные осуществлять управление создаваемым коллективом, хорошо разбирающиеся в выстраиваемой корпоративной структуре», — пояснил Рон Хаберман, занимавший в 2001 году должность заместителя директора полицейского департамента Чикаго по информационным и стратегическим службам. После обновления команды Хаберман сосредоточил основные усилия на обучении технического персонала, начиная от разработчиков низшего звена и заканчивая высшим руководством. Теперь группа информационного обслуживания была готова приступить к полномасштабному проектированию новой системы.
Началось все с того, что в течение полутора месяцев лучшие программисты обобщали замечания пользователей. В группу поступило около 200 специфичных запросов на самые разные темы, начиная от упрощения процедуры утверждения и заканчивая изменением формата печатаемых отчетов. ИТ-служба постаралась учесть все пожелания. Регулярно проводились расширенные совещания, в которых наряду с представителями руководства принимали участие пользователи и технический персонал. Решено было сформировать специализированные группы, обрабатывавшие высказанные замечания. Группы офицеров были распределены между 25 районами для тестирования новых приложений на месте и обучения находящихся там сотрудников. Обучение силами офицеров, а не гражданских лиц, совсем по-другому воспринималось полицейскими, патрулировавшими улицы.
«Общаясь с таким же, как я, офицером, я чувствую себя гораздо увереннее», — заметил сержант Ховард Лоддинг, попавший в число тех полицейских, которых планировалось перевести в подразделение информационных и стратегических служб в рамках изменения департаментом своей стратегии управления. Еще несколько лет назад в информационной службе не было ни одного офицера. Теперь их там уже около двух десятков, а приобретенные сотрудниками практические навыки помогают им проектировать модули системы CLEAR с учетом мнения конечных пользователей. Кроме того, опыт прошлой деятельности гарантирует уважительное отношение со стороны бывших коллег в процессе обучения на местах.
Трудно представить себе организацию, в которой перемены проходили бы так же тяжело, как в полицейском управлении. Прослужившие здесь много лет сотрудники привыкли к давно устоявшемуся порядку. И тем не менее им удалось не только успешно справиться с переходом на новую технологию, но и научиться эффективно использовать ее, раскрыв все многообразие дополнительных преимуществ.
Продать систему пользователям
Наверное, это выглядело не так драматично, как перевод полицейских с шариковых ручек на байты и биты. Но тем не менее сопротивление со стороны пользователей при внедрении в компании Procter & Gamble системы Corporate Standards System (CSS) ощущалось достаточно сильно. CSS представляет собой глобальную централизованную прикладную систему, предназначенную для организации управления техническими стандартами компании. Технические стандарты — критически важный компонент процесса управления жизненным циклом продуктов (Product Lifecycle Management, PLM): это связи, объединяющие все, начиная от проведения научных исследований и заканчивая закупкой, производством, хранением и продажей материалов и готовых продуктов. Подразделение P & G, занимающееся средствами ухода за внешностью, например, придерживается примерно 125 стандартов, которые конкретизируют ключевую информацию химических формул, нормативной очистки и инструкций по упаковке, а также содержат все идентификационные коды проекта и идентификаторы хранения SKU (на сегодняшний день в информационной системе компании зарегистрировано около 55 тыс. идентификаторов SKU). CSS допускает повторное применение существующих технических стандартов и обеспечивает 8200 пользователям, находящимся в разных странах мира, совместный доступ к нужной им информации. (Ранее сотрудники вынуждены были искать эти сведения в самых разных местах: в пухлых скоросшивателях, на случайных Web-сайтах, в потоках электронного документооборота и т. д.).
Работая над созданием CSS, заместитель директора по научно-исследовательской работе Джон Планалп стремился поддерживать обратную связь с представителями ключевых бизнес-подразделений, которые пытались преодолеть все новые и новые трудности. В случае с P&G это означало изучение потребностей Западной Европы, вобравшей в себя множество самых разных культур, языков, торговых марок и условий продаж. По словам Планалпа, он хотел бы убедиться в том, что инструментарий позволяет обрабатывать широкий спектр входной информации и представлять ее таким образом, чтобы пользователям, решающим относительно простые задачи — связанные, скажем, с распространением единой марки бумажных полотенец в стране, где говорят на одном языке, — не приходилось бы преодолевать дополнительные трудности, и (что самое главное) они при этом не отвергали предложенных технологий.
Главная цель руководителей проекта P&G заключалась в том, чтобы показать сотрудникам, каким образом применение CSS способствует улучшению документооборота. Обучение было организовано на базе технологий Web. При любом возникающем вопросе сотрудники могли обращаться в службу технической поддержки. Когда речь заходит о внедрении, Планалп и другие руководители любят порассуждать о долго продолжавшемся отторжении новых технологий «иммунной системой» пользователей. Именно столько времени требуется для того, чтобы преодолеть их сопротивление. По истечении этого срока, по словам директора по глобальным техническим стандартам и спонсора проекта Дэна Блэйра, противники новой системы, как правило, превращаются в ее защитников. Жалуясь, например, на медленную работу системы, сотрудники зачастую обнаруживают, что виновата в этом вовсе не технология, а организация бизнес-процессов. Допустим, какой-то представитель научно-исследовательского подразделения привык записывать последние замечания продавцов (в частности, поступающие из сети Wal-Mart просьбы об изменении размещения товаров на паллете) на обратной стороне конверта. Сначала он обнаружит, что система CSS предъявляет гораздо более жесткие требования к документированию, а следовательно, она нарушает привычный уклад. Но после отладки рабочего процесса — например, стандартизации процедуры утверждения последних запросов на внесение изменений — сотрудники приходят к выводу, что на самом деле система заметно облегчает им жизнь.
«80% времени тратится на сам рабочий процесс, и инструмент здесь ни при чем», — подчеркнул Планалп.
Аналогичные вопросы, связанные с управлением изменениями, пришлось решать сотрудникам компании Guardian Life Insurance при внедрении системы администрирования страховой политики и политики ренты Transcend. Новая система, пришедшая на смену устаревшей, позволяла автоматизировать управление политикой ренты в режиме реального времени. Сотрудники Guardian могли в режиме реального времени связываться с дилерами независимых компаний и налаживать отношения с брокерами и своими клиентами. По словам исполнительного вице-президента и директора информационной службы компании Дэнниса Галлахэна, система Transcend была успешно развернута при минимальном сопротивлении со стороны внутренних пользователей. При запуске новой системы сотрудники информационной службы предложили пользователям обычный перечень справочной информации и обучающих сеансов. Но главную роль, по словам Галлахэна, здесь сыграли партнерские отношения, установившиеся между основными подразделениями и информационной службой — никаких разногласий между директором информационной службы и руководителями основных подразделений по повестке дня не наблюдалось.
«Сверху донизу проходит одна и та же информация, — пояснил Галлахэн. — Это сглаживает напряженность и упрощает внесение изменений».
Уроки из ошибок
В процессе внесения изменений в бизнес-процессы компаниям обычно приходится преодолевать серьезные препятствия, и только по прошествии определенного времени им удается выйти на широкую накатанную дорогу. Через это в начале 80-х годов прошли почти все крупные фармацевтические предприятия, попытавшиеся (без особого, правда, успеха) внедрить у себя электронную систему сбора данных. Компания Pfizer относится к тем немногим, кому все же удалось заставить свои системы электронного сбора данных работать достаточно эффективно. По мнению аналитиков, система Pfizer I-Net — одна из наиболее развитых в отрасли. У нее насчитывается около 4 тыс. пользователей и более 2 тыс. исследовательских сайтов, развернутых в 36 странах.
Впрочем, преодолеть барьеры управления изменениями по-прежнему нелегко. Так же, как и в департаменте полиции Чикаго, внутренние и внешние пользователи системы Pfizer на начальной стадии исследования новых лекарств должны были от бумажных черновиков перейти к работе в интерактивной среде. Причем следует учесть, что коллективы, проводившие клинические испытания, вполне комфортно чувствовали себя при обработке бумажных отчетов, которые содержали всю информацию о пациенте (в том числе его демографические характеристики и показатели здоровья).
Только на сбор и обработку результатов испытаний приходится около 40% затрат на создание новых лекарств (огромное количество денег, если учесть, что средняя стоимость разработки нового лекарства составляет примерно 800 млн. долл.). Одно из самых серьезных препятствий, по мнению руководителя направления сбора и обработки клинической информации Роберта Гудвина, заключается в преодолении сотрудниками научно-исследовательских лабораторий своих страхов, что автоматизация и стандартизация приведет к краху их творческих амбиций. В частности, они опасаются, что стандартизация форм отчетов помешает гибкому сбору информации в процессе разработки новых лекарств. Компания требует, чтобы данные для проведения научных исследований предоставлялись в форме электронного отчета. В конечном итоге 80% этих форм становятся стандартными, а 20% остаются уникальными для каждого конкретного исследования. Появление новых форм способствует ускорению проведения испытаний.
«Мы показали, что при стандартизации исследовательские работы проводятся гораздо быстрее, — заметил Гудвин. — В противном случае процесс замедляется, хотя у нас и появляются эксклюзивные творения, достойные кисти Пикассо».
Еще одно препятствие связано с тем, что управление I-Net осуществляется внутренними командами.
«Люди стремятся организовать все по-другому, — отметила Флай. — Руководители проектов упорно трудились над тем, чтобы создать у добровольцев необходимые стимулы. К примеру, коллектив, изучающий рецепторы эстрогенов, которые могут вызывать рак дыхательных органов, предпочитали воспользоваться средствами I-Net и предложить впоследствии свои услуги другим испытательным лабораториям. Как только прошел слух о том, что этот коллектив признал систему I-Net простой и устойчивой, другие команды также попытались поскорее запрыгнуть в отходящий от станции поезд».
Восторги внешних пользователей
Помимо привлечения внутренней исследовательской команды в процессе внедрения системы I-Net компании Pfizer понадобилось наладить взаимодействие со многими исследовательскими организациями — в проекте принимали участие более 2 тыс. клиник, индивидуальных медицинских центров и университетских больниц. Доктора и медсестры так же, как и внутренние пользователи Pfizer, учились переходить от ручки и бумаги к электронным средствам формирования отчетов. Нельзя сказать, чтобы медицинский персонал не доверял компьютерам, но у него просто не было времени на изучение недружественной по отношению к пользователю технологии. На практике наиболее серьезное недовольство пользователей при общении с I-Net вызывал чересчур долгий процесс регистрации в системе.
«У людей просто не хватало терпения», — заметила Флай.
«Мы прислушивались к пользователям, — вспоминал Гудвин. — Мы пытались разобраться в механизмах бизнес-процессов, поэтому у нас не возникало трудностей в работе».
Один из внешне простых, но при этом достаточно эффективных способов преодоления руководителями проекта I-Net неприязни пользователей заключался в том, чтобы придать им уверенность с помощью представления отчетов в формате PDF. В этом формате они выглядели примерно так же, как и бумажная распечатка. И хотя на первых порах технический персонал зачастую отправляли непосредственно на сайты для проведения обучения на месте, мало-помалу пользователи начали чувствовать себя комфортнее, и руководство Pfizer приняло решение перейти на электронное обучение.
Энтузиазм внутренних пользователей подкреплялся положительными оценками, которые поступали извне. По словам Гудвина, компания воспитывала будущих лидеров — ведущих клиницистов, их заместителей по научной работе, ведущих менеджеров по обработке данных, которые хотели использовать I-Net в своих проектах.
С началом глобального внедрения I-Net в Pfizer столкнулись с иными трудностями.
«Как передать портативный компьютер в Эстонию? — спрашивает глава подразделения Pfizer Global Research & Development Энтони Газикас. — Легко переслать бумажные листы, а при доставке электроники возникает множество дополнительных трудностей, связанных с процедурой импорта».
Инфраструктура в других странах не всегда выстроена оптимально — пользователей довольно трудно убедить в целесообразности обращения к I-Net, когда пропускная способность канала связи не превышает 28,8 Кбит/с, и электронные документы пересылаются медленнее, чем бумажные. Чтобы помочь пользователям в других странах, в Pfizer создали службу технической поддержки, которая работала 24 часа в сутки и семь дней в неделю.
Необходимо принять во внимание и культурные различия, с которыми сталкиваются медики разных стран. К примеру, в Соединенных Штатах система I-Net поддерживала множество параметров ввода — если в поле веса участника испытаний набиралось значение 300 фунтов, приложение генерировало запрос: «Вы уверены в правильности вводимых данных?» В то же время японский доктор мог принять дополнительный вопрос компьютера за оскорбление, поэтому в системы, предназначенные для Японии, в Pfizer гораздо реже встраивали функции контроля ввода.
Впрочем, независимо от того, предназначалась ли новая технология для японских врачей или для чикагских полицейских, стратегии управления изменениями, применяемые четырьмя указанными организациями, способствовали ускорению внедрения информационных систем. У героя Кевина Костнера, который задумал построить бейсбольный стадион на кукурузном поле в штате Айова (кинофильм «Поле чудес», 1990 г. — Прим. ред.) в таких случаях действительно не возникает никаких вопросов, но руководство компаний хорошо знает, что даже если вы построите все необходимое, результат еще не гарантирован. И тем не менее в данных четырех случаях системы в конечном итоге на деле сумели доказать свою эффективность.
Todd Datz. No small change. CIO Magazine, February 15, 2004